Toujours à l'affût des les clés du leadership , la capacité de certaines personnes à guider les autres pour atteindre leurs objectifs et réussir ensemble, j'avais hâte de partager avec vous le 12 clés du leadership Du livre Extreme Ownership, comment les US Navy SEALs mènent et gagnent par Jocko Willink et Leif Babin.
Jocko et Leif étaient des SEALs (Sea, Air and Land), l'élite militaire de l'US Navy et ont dirigé des soldats américains et alliés lors de la bataille de Ramadi en Irak.
L'intérêt crucial du leadership d'une unité d'élite vient du fait qu'une fois sur le terrain, ces professionnels doivent conduire des hommes dans un environnement où la moindre erreur peut avoir des conséquences mortelles. Malgré un stress énorme et des enjeux que peu supporteraient, ces hommes et ces femmes travaillent en équipes redoutablement efficaces. Je vous apporte ici les 12 clés du programme « Extreme Ownership » que Jocko et Leif ont extrait de leur expérience militaire hautement qualifiée et adaptées au monde des affaires où ils travaillent maintenant en tant que consultants en leadership.
1. Propriété extrême
Pour Jocko et Leif, il n'y a pas deux manières de le faire... assumer l'entière responsabilité de ce qui se passe ou s'est passé. Si un membre d'une équipe n'a pas compris une de ses instructions, le chef d'équipe ne peut pas lui en vouloir. C'est son rôle de leader de s'assurer que les membres de son équipe comprennent ses instructions. De même, s'il ne comprend pas lui-même les données qu'il a reçues, il prendra ses responsabilités et demandera des explications à ses supérieurs plutôt que de dire que cela n'a pas été correctement expliqué dès le début. Dans une entreprise, si un client a décidé de changer de fournisseur et s'est tourné vers la concurrence... Inutile de dire que ce n'est pas de sa faute mais quelles sont les leçons à en tirer. Un employé n'a pas compris les consignes ? Il n'est pas à blâmer, en tant que superviseur, c'est mon travail de vérifier qu'il a compris ce qu'on attend de lui ! Mon patron ne me laisse pas assez de temps pour développer ma carrière ? Il est de ma responsabilité d'aller vers lui et d'attirer son attention sur la question.
L'avantage de l'Extreme Ownership est de générer du dynamisme. Cela vous pousse à agir et il n'est donc plus possible de se vautrer dans les plaintes et les critiques.
Comment appliquer la « propriété extrême ? » Comptez le nombre de fois où vous mettez le blâme sur quelqu'un d'autre ou sur une circonstance extérieure, et au lieu de vous plaindre, cherchez activement comment vous pourriez résoudre le problème.
2. Il n'y a pas de mauvaise équipe, juste de mauvais leaders
L'une des principales caractéristiques des SEAL est leur capacité à travailler en équipe. En effet, il n'y a rien de pire pour un SEAL que d'être individualiste ou perçu comme tel. Les individus isolés ne peuvent pas survivre dans les conditions extrêmes des opérations des forces spéciales. C'est pourquoi lors de la sélection des candidats, une énorme quantité d'énergie est utilisée pour stimuler le travail d'équipe. Mais autant il est important de travailler en équipe, autant il est tout aussi important d'avoir un bon leader à la tête de ces équipes. Vous avez certainement remarqué à quel point un bon leader peut aider une équipe à évoluer vers le succès alors qu'un mauvais peut la faire perdre.
Jocko et Leif parlent d'équipes qui échouent systématiquement aux tests rigoureux des SEAL de BUDS (Basic Underwater Demolition Seal Training) lorsqu'elles sont dirigées par un leader incompétent. Mais lorsqu'un meilleur leader a pris le relais, ces équipes ont soudainement commencé à gagner des courses d'endurance ou de vitesse.
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Lorsqu'une équipe fonctionne mal, il ne sert à rien de blâmer les personnes qui la composent. Il faut toujours se tourner vers les capacités du leader.
3. Croire est la première étape
Quand ils ont réalisé pour la première fois que leur équipe des SEALs devrait à peine sortir de l'école des soldats irakiens sur le terrain, Jocko et Leif ont été consternés. Non seulement cela semblait ridicule de jumeler des soldats d'élite avec des soldats débutants, mais cela risquait également d'être extrêmement dangereux. Certains de ces soldats irakiens étaient connus pour déserter au premier coup de feu ou même pour se tirer une balle par accident.
Il était donc bien sûr difficile de se placer devant leur équipe et de présenter le plan.
En effet, il est difficile de « vendre » un projet à son équipe, si l'on n'y croit pas d'abord soi-même. Le pire à dire serait « ce n'est pas moi, l'ordre vient d'en haut ». Jocko et Leif ont pris le temps de rencontrer leur supérieur pour mieux comprendre le contexte de la décision. Le raisonnement derrière cela était simple, l'armée irakienne devrait prendre le relais dans un proche avenir si les SEAL devaient rentrer chez eux. Cette explication a permis à Jocko et Leif de mieux convaincre leur équipe d'accepter cette décision et les risques supplémentaires, car leurs dirigeants « croyaient » en l'intérêt de leur mission.
Si vous voulez maintenir le leadership de votre équipe, ne donnez jamais l'impression que vous ne comprenez pas ou n'approuvez pas une décision « d'en haut ». Si vous ne comprenez pas le raisonnement derrière une stratégie, allez chercher l'information pour que vous aussi puissiez « croire » et faire confiance à la décision prise par votre hiérarchie.
4. Méfiez-vous de votre ego
Pouvez-vous imaginer un endroit pire qu'un champ de bataille pour se retrouver face à un collègue qui fait le show, sait tout et ne prend aucun conseil ? Cela existe malheureusement aussi dans l'armée, la différence étant qu'un soldat ou un officier qui croit ne rien apprendre d'un homme qui est sur le terrain depuis plus longtemps, peu importe son grade, risque sa propre mort ou celle d'un membre de son équipe. Jocko et Leif ont été confrontés à une série d'individus qui, de par leur grade, leur expérience dans l'armée ou leur âge, croyaient n'avoir rien à apprendre. Cela les a placés dans des situations dangereuses qui auraient pu être évitées avec un peu de sagesse.
L'ego peut être une chose dangereuse. Même en affaires. Quels que soient votre expérience, votre âge ou votre poste, si vous avez l'impression de tout savoir, ou si vous sentez que vous n'avez pas à écouter les conseils, il est peut-être grand temps de prendre une humble part de tarte. Sinon, la vie et les circonstances vous le montreront. Contrairement aux idées reçues, vous ne perdrez pas de crédit aux yeux de votre équipe si vous avouez ne pas tout savoir. En effet, cela ne fera que renforcer votre position de leader.
5. Couvrir et déplacer
Dans le jargon des SEALs, « Couvrir et déplacer » signifie qu'avant de vous déplacer sur le terrain, qu'il pleuve ou non, vous devez toujours vous assurer qu'une partie de l'équipe ou une autre équipe assure la couverture de l'équipe qui se déplace. Tout comme, en marchant, on ne lèverait pas une jambe avant de poser l'autre. Cela, comme vous pouvez l'imaginer, implique de pouvoir travailler en équipe et avec d'autres équipes avec une communication et une confiance sans faille. Chaque équipe est engagée dans la mission soit lors du déplacement, soit lors de la couverture de l'équipe en mouvement. Unis dans une même perspective, accomplissant la mission, l'objectif étant d'assurer la sécurité de chaque membre de l'opération.
Encore une fois, il est essentiel ici de comprendre la notion de travail en équipe et de développer la confiance en chacun de ses membres. Et cette confiance doit s'étendre de l'équipe aux autres départements d'une entreprise qui interagissent pour accomplir la mission qu'elle a conçue.
6. Gardez les choses simples
Il y a quelque temps, j'ai lu que la complexité est l'ennemi de l'exécution. Une phrase exceptionnellement intéressante que j'ai pensé et très vrai. En effet, plus un plan, une consigne ou une stratégie est simple à comprendre, plus nous sommes enclins à agir. Inversement, plus elle est complexe et obscure, plus la méfiance prendra le dessus et moins on sera enclin à agir. Il est évident que dans les opérations commando, tout le monde a intérêt à bien comprendre comment les choses sont censées se passer.
En entreprise, face à des processus trop compliqués, à des stratégies marketing cryptiques ou à des grilles de prix trop élaborées, il est souvent préférable de simplifier, même si une certaine précision est perdue dans le processus. Au moins, les personnes confrontées à la stratégie, au processus ou à la carte pourront prendre une décision et agir.
Dans le hall du designer d'Apple, John Ive, on dit qu'il y a le slogan suivant : simplicité, simplicité, simplicité.
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7. Établir des priorités et agir en conséquence
Que ce soit dans les affaires ou dans les opérations militaires des forces spéciales, il y a des moments où les êtres humains peuvent se sentir submergés par les exigences, les défis et les incertitudes. La chose la plus importante est de rester concentré, calme et de pouvoir s'arrêter pour considérer les options à portée de main. Tout ne peut pas toujours être fait ou résolu immédiatement. Mais plutôt que de rester dans l'incertitude et l'indécision ou d'être submergé par les défis, il faut pouvoir faire une courte pause, prendre du recul et déterminer la priorité la plus importante à prendre en compte en ce moment, mettre en place un plan pour résoudre le problème et agir jusqu'à ce que ce problème soit résolu. Passez ensuite au défi suivant.
Cette technique simple ne doit bien sûr pas remplacer la capacité de garder une vue d'ensemble de la situation mais lorsque le stress est élevé et que la confusion a pris le dessus, il est très efficace de pouvoir identifier et résoudre chaque problème individuellement et par ordre d'importance .
8. Décentraliser le commandement
L'une des principales caractéristiques des unités SEALs est d'opérer souvent en territoire hostile dans le plus grand secret et en parfaite autonomie. Contrairement aux unités de force conventionnelles, qui se déplacent en grand nombre et en plein jour, une mission peut être effectuée par quatre à six hommes se déplaçant sans bruit la nuit
Il est alors difficile, en cas de contact ennemi ou de complications, de communiquer rapidement et efficacement avec la chaîne de commandement pour adapter la mission aux nouvelles circonstances. Les hommes infiltrés devront donc prendre leurs propres décisions. Décentraliser le commandement signifie que la mission et ses limites ont été formellement définies par des officiers supérieurs qui ont une vue d'ensemble de la mission, mais que les détails de l'exécution sont laissés aux personnes sur le terrain qui sont en contact avec sa réalité. Ces hommes hautement qualifiés sont conscients de leurs responsabilités et ont une idée claire de ce qu'on attend d'eux. Ils sont autorisés et capables de prendre leurs propres décisions.
Cette métaphore du commandement décentralisé illustre parfaitement la nécessité de développer une organisation qui fonctionne Top-down mais aussi Bottom-up. Comme Frédéric Laloux déclare dans son livre « Reinventing Organizations ». Même si de nombreuses organisations sont capables de mettre en place une structure avec des dirigeants qui envoient leurs instructions vers le bas, il est plus rare de trouver des exemples d'entreprises capables de laisser leurs employés sur le terrain prendre des décisions importantes pour l'exécution de la mission globale. C'est pourtant souvent le moyen le plus efficace d'obtenir des résultats concrets et surtout un véritable engagement des collaborateurs. En effet, comment peut-on attendre d'un salarié sur le terrain qu'il se sente motivé et engagé s'il n'a aucune marge de manœuvre et ne reçoit que des ordres d'en haut.
9. Planifier
Il est évident que tout ne peut être organisé et planifié à l'avance et que le dicton « aucun plan ne résiste au premier contact avec l'ennemi », prend régulièrement tout son sens pour les hommes des unités SEALs. Cependant, plus on prend de précautions pour anticiper les problèmes et les mésaventures, plus les chances de succès sont élevées. Il appartient donc au dirigeant de prévoir un maximum de scénarios et de plans alternatifs afin de s'adapter à une situation qui peut évoluer à tout moment. « Si cela se produit, alors nous le faisons, si ce plan ne fonctionne pas, nous passons à cet autre plan ». Ces plans doivent être clairement expliqués à tous les membres de l'équipe et le leader doit s'assurer que tout le monde comprend tous les aspects des différentes options.
10. Mener vers le bas et vers le haut
Voilà une notion qui, je pense, a beaucoup de potentiel dans nos organisations et nos entreprises. Proche du concept de « bottom-up top-down » et d'« appropriation extrême », « diriger vers le bas et vers le haut » implique que si un plan, une décision ou une stratégie décidée par la haute direction n'a pas de sens ou ne peut pas fonctionner sur sur le terrain, les gens sur le terrain ont le courage de contacter leurs dirigeants ou leurs agents pour leur demander de considérer la réalité à laquelle ils sont confrontés. Trop souvent, une décision impopulaire sera critiquée ou même moquée par les gens sur le terrain, mais peu sera fait pour que l'affaire soit soumise à la direction pour un contrôle de la réalité. Encore une fois, le conseil n'est pas de se plaindre mais d'agir, de discuter avec la hiérarchie et de tout faire pour établir la communication et la compréhension mutuelle. Autant le leader doit s'assurer que son employé a compris le but de la mission et ses objectifs, la personne qui exécute la tâche doit tout autant s'assurer que son supérieur est conscient des différentes difficultés qui peuvent surgir et tout cela dans le plus grand respect mutuel.
11. Indécision et incertitude
Pour un SEAL, il n'y a rien de pire que l'indécision. Lorsque la situation est au-delà de la tension et que les gens risquent leur vie, il n'est pas possible de rester paralysé et de ne prendre aucune décision. Il est parfois possible dans la vie de tous les jours de se dire que face à un manque d'informations, de faits concrets ou simplement d'incertitude, on attendra de voir comment les choses se dérouleront. Dans les forces spéciales cependant, cela est rarement possible. Il y a un réel danger à laisser dégénérer une situation par manque de fermeté et de détermination.
Jocko et Leif, tous deux rompus à la prise de décision et au risque maximum, recommandent de prendre une décision plutôt que d'attendre et de voir. Souvent, une situation de la vie quotidienne suivra le même schéma et dégénérera en raison d'un manque de décision. Parfois, ces décisions sont difficiles à prendre, comme par exemple licencier une personne devenue toxique pour l'entreprise et son équipe. Or, plus on attend, plus la situation dégénère et plus tout le monde en souffre.
Je tiens à ajouter que l'indécision est une grande amie du manque de confiance. Quelqu'un qui peut prendre des décisions n'est pas nécessairement quelqu'un qui en sait plus que les autres. Souvent, il sait simplement que s'il a pris la mauvaise décision, il trouvera le moyen de rectifier la situation. Singulièrement, pour ceux qui manquent de confiance en eux, le simple fait de s'habituer à prendre des décisions le plus souvent possible (en commençant par les petites choses), leur permettra de s'affirmer progressivement. En effet, la plupart du temps, les décision prise finira par être la bonne et si tel n'est pas le cas, la personne trouvera le moyen de rectifier les choses tout en se rendant compte qu'elle a plus de capacités qu'elle ne le pensait.
12. La discipline apporte la liberté
Voici une notion qui semble pour le moins contre-intuitive. Et pourtant Jocko et Leif utilisent leur expérience militaire d'élite pour faire comprendre que plus un plan est étudié avec rigueur et détail, plus il sera facile de réagir face à une situation inattendue. Plus un SEAL s'entraîne avec tout son matériel, plus il se déplacera facilement en situation réelle. Plus les règles d'engagement ou les consignes d'une mission seront connues et claires, plus les hommes sur le terrain pourront prendre leurs propres décisions. Dans une autre catégorie, les musiciens diraient aussi que plus ils répètent, plus ils connaissent leur instrument et plus ils se sentent libres d'improviser, quel que soit le contexte.
La discipline et l'engagement nécessitent un investissement et des efforts personnels dès le début, mais cet investissement libérera la personne prête à y consacrer des heures.
Inutile de dire que dans le genre de travail et les conditions que Jocko et Leif ont connu, l'indiscipline n'est pas tolérée compte tenu des conséquences qu'elle peut entraîner.
L'indiscipline s'installe généralement progressivement et si elle n'est pas stoppée, elle dégénère souvent et crée des situations qui peuvent être coûteuses pour les personnes et les équipes tant dans l'armée que dans la vie privée.
J'ai essayé ici de faire passer ma compréhension des 12 clés du leadership des hommes d'exception que sont Jocko Wilinck et Leif Babin. J'espère que vous y trouverez également des pistes de réflexion et des outils qui vous aideront à développer votre entreprise ou organisation.
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