Une entreprise familiale peut être définie comme toute entreprise dans laquelle deux membres de la famille ou plus sont impliqués et la majorité de la propriété ou du contrôle appartient à une famille. Les entreprises familiales peuvent être la forme la plus ancienne d'organisation commerciale. Les fermes étaient une forme précoce d'entreprise familiale dans laquelle ce que nous considérons aujourd'hui comme la vie privée et la vie professionnelle étaient entremêlés. En milieu urbain, il était autrefois normal pour un commerçant ou un médecin de vivre dans le même immeuble qu'il travaillait et les membres de sa famille aidaient souvent dans l'entreprise au besoin.
Depuis le début des années 1980, l'étude universitaire de l'entreprise familiale en tant que catégorie distincte et importante du commerce s'est développée. Aujourd'hui, les entreprises familiales sont reconnues comme des participants importants et dynamiques dans l'économie mondiale. Selon le Bureau of the Census des États-Unis, environ 90 % des entreprises américaines sont détenues ou contrôlées par des familles. D'une taille allant de partenariats de deux personnes à Fortune 500 entreprises, ces entreprises représentent la moitié de l'emploi du pays et la moitié de son produit national brut. Les entreprises familiales peuvent avoir certains avantages par rapport à d'autres entités commerciales en ce qu'elles se concentrent sur le long terme, leur engagement envers la qualité (qui est souvent associée au nom de famille) et leur souci et leur souci des employés. Mais les entreprises familiales sont également confrontées à un ensemble unique de défis de gestion découlant du chevauchement des problèmes familiaux et commerciaux.
ENJEUX DANS LES ENTREPRISES FAMILIALES
Une entreprise familiale peut être décrite comme une interaction entre deux systèmes distincts mais connectés – l'entreprise et la famille – avec des limites incertaines et des règles différentes. Graphiquement, ce concept peut être présenté comme deux cercles qui se croisent. Les entreprises familiales peuvent inclure de nombreuses combinaisons de membres de la famille dans divers rôles commerciaux, y compris les maris et les femmes, les parents et les enfants, les familles élargies et plusieurs générations jouant les rôles d'actionnaires, de membres du conseil d'administration, de partenaires de travail, de conseillers et d'employés. Des conflits surviennent souvent en raison du chevauchement de ces rôles. Les façons dont les individus communiquent généralement au sein d'une famille, par exemple, peuvent être inappropriées dans des situations professionnelles. De même, des préoccupations personnelles ou des rivalités peuvent s'étendre sur le lieu de travail au détriment de l'entreprise. Pour réussir, une entreprise familiale doit maintenir les voies de communication ouvertes, utiliser des outils de planification stratégique et faire appel à des conseillers externes au besoin.
Employés familiaux contre employés non familiaux
Il existe un certain nombre de problèmes communs auxquels la plupart des entreprises familiales sont confrontées à un moment ou à un autre. Attirer et retenir des employés ne faisant pas partie de la famille peut être problématique car ces employés peuvent avoir du mal à gérer les conflits familiaux au travail, les possibilités d'avancement limitées et le traitement spécial parfois accordé aux membres de la famille. De plus, certains membres de la famille peuvent ne pas aimer que des étrangers soient amenés dans l'entreprise et rendre les choses déplaisantes à dessein pour les employés n'appartenant pas à la famille. Mais les étrangers peuvent fournir une force stabilisatrice dans une entreprise familiale en offrant une perspective juste et impartiale sur les problèmes commerciaux. Les chefs d'entreprise familiale peuvent mener des entretiens de sortie avec les employés qui ne font pas partie de la famille qui partent pour déterminer la cause du roulement et élaborer un plan d'action pour l'empêcher.
Compétences professionnelles
De nombreuses entreprises familiales ont également du mal à déterminer les lignes directrices et les qualifications des membres de la famille qui souhaitent participer à l'entreprise. Certaines entreprises essaient de limiter la participation des personnes ayant certains liens avec la famille, comme la belle-famille, afin de minimiser les risques de conflits. Les entreprises familiales subissent souvent des pressions pour embaucher des parents ou des amis proches qui peuvent ne pas avoir le talent ou les compétences nécessaires pour apporter une contribution utile à l'entreprise. Une fois embauchées, ces personnes peuvent être difficiles à licencier, même si elles coûtent de l'argent à l'entreprise ou réduisent la motivation des autres employés en faisant preuve d'une mauvaise attitude. Une politique stricte consistant à n'embaucher que des personnes possédant des qualifications légitimes pour pourvoir les ouvertures existantes peut aider une entreprise à éviter de tels problèmes, mais uniquement si la politique est appliquée sans exception. Si une entreprise est obligée d'embaucher un employé moins que souhaitable, les analystes suggèrent de fournir une formation spéciale pour développer un talent utile, de faire appel à un employé n'appartenant pas à la famille pour la formation et la supervision, et d'attribuer des projets spéciaux qui minimisent les contacts négatifs avec d'autres des employés.
Salaires et rémunération
Un autre défi fréquemment rencontré par les entreprises familiales consiste à payer les salaires et à répartir les bénéfices entre les membres de la famille qui participent à l'entreprise. Pour se développer, une petite entreprise doit être en mesure d'utiliser un pourcentage relativement important de ses bénéfices pour se développer. Mais certains membres de la famille, en particulier ceux qui sont propriétaires mais pas employés de l'entreprise, peuvent ne pas voir la valeur des dépenses qui réduisent le montant des dividendes actuels qu'ils reçoivent. C'est une source de conflit pour de nombreuses entreprises familiales et un niveau supplémentaire de difficulté à faire les investissements nécessaires dans l'entreprise pour un succès continu. Pour s'assurer que les salaires sont répartis équitablement entre les employés familiaux et non familiaux, les chefs d'entreprise doivent les faire correspondre aux directives de l'industrie pour chaque description de poste. Lorsqu'une rémunération supplémentaire est nécessaire pour récompenser certains employés pour leurs contributions à l'entreprise, des avantages sociaux ou des distributions d'actions peuvent être utilisés.
Succession
Une autre question importante liée aux entreprises familiales est la succession : déterminer qui prendra la direction et/ou la propriété de l'entreprise lorsque la génération actuelle prendra sa retraite ou décèdera. La clé pour éviter les conflits au sujet de qui reprendra une entreprise est d'avoir un plan bien défini en place. Une retraite familiale, ou une réunion sur un terrain neutre sans distractions ni interruptions, peut être un cadre idéal pour ouvrir des discussions sur les objectifs familiaux et les projets futurs, le calendrier des transitions attendues et la préparation de la génération actuelle à la démission et de la génération future. pour prendre le relais. Lorsque la succession est reportée, les parents plus âgés qui restent impliqués dans l'entreprise familiale peuvent développer une préférence pour le maintien du statu quo. Ces personnes peuvent résister au changement et refuser de prendre des risques, même si une telle attitude peut freiner la croissance de l'entreprise. Les chefs d'entreprise devraient prendre des mesures pour retirer progressivement ces proches des opérations quotidiennes de l'entreprise, notamment en les encourageant à s'impliquer dans des activités extérieures, en organisant pour eux la vente d'une partie de leurs actions ou leur conversion en actions privilégiées, ou éventuellement la restructuration de l'entreprise. diluer leur influence.
Les chefs d'entreprise familiale peuvent prendre un certain nombre de mesures pour éviter d'être pris dans ces pièges courants. Avoir un énoncé clair des objectifs, un plan organisé pour atteindre les objectifs, une hiérarchie définie pour la prise de décision, un plan établi pour la succession et des voies de communication solides aideront à prévenir de nombreux problèmes possibles. Tous les membres de la famille impliqués dans l'entreprise doivent comprendre que leurs droits et responsabilités sont différents à la maison et au travail. Alors que les relations familiales et les objectifs priment à la maison, le succès de l'entreprise passe avant tout au travail.
Lorsque l'émotion s'immisce dans les relations de travail, ce qui arrive dans toutes les entreprises de temps à autre, et que les conflits inévitables entre les membres de la famille surviennent, le gestionnaire doit intervenir et prendre les décisions objectives nécessaires pour protéger les intérêts de l'entreprise. Plutôt que de prendre parti dans un différend, le gestionnaire doit indiquer clairement à tous les employés que les désaccords personnels ne seront pas autorisés à interférer avec le travail. Cette approche devrait décourager les employés de se disputer un poste ou de faire de la politique. Le chef d'entreprise peut également trouver utile d'avoir des réunions régulières avec les membres de la famille et de mettre par écrit tous les accords commerciaux et les directives politiques.
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION
La planification stratégique, centrée à la fois sur les objectifs commerciaux et familiaux, est essentielle au succès des entreprises familiales. En fait, la planification peut être plus cruciale pour les entreprises familiales que pour d'autres types d'entités commerciales, car dans de nombreux cas, les familles ont la majorité de leurs actifs liés à l'entreprise. Étant donné que de nombreux conflits surviennent en raison d'une disparité entre les objectifs familiaux et commerciaux, une planification est nécessaire pour aligner ces objectifs et formuler une stratégie pour les atteindre. Le plan idéal permettra à l'entreprise d'équilibrer les besoins familiaux et professionnels au profit de tous.
Planification familiale
Dans la planification familiale, tous les membres intéressés de la famille se réunissent pour élaborer un énoncé de mission qui décrit pourquoi ils s'engagent dans l'entreprise. En permettant aux membres de la famille de partager leurs objectifs, leurs besoins, leurs priorités, leurs forces, leurs faiblesses et leur capacité à contribuer, la planification familiale aide à créer une vision unifiée de l'entreprise qui guidera les transactions futures.
Une réunion spéciale appelée retraite familiale ou conseil de famille peut guider le processus de communication et encourager la participation en offrant aux membres de la famille un lieu pour exprimer leurs opinions et planifier l'avenir de manière structurée. En participant à la retraite familiale, les enfants peuvent mieux comprendre les opportunités de l'entreprise, apprendre à gérer les ressources et hériter des valeurs et des traditions. C'est aussi l'occasion de discuter et de régler les conflits. Les sujets présentés aux conseils de famille peuvent inclure : les règles pour rejoindre l'entreprise, le traitement des membres de la famille qui travaillent et ne travaillent pas dans l'entreprise, le rôle de la belle-famille, les évaluations et les échelles salariales, l'actionnariat, les moyens d'assurer la sécurité financière de la génération senior, la formation et le développement de la jeune génération, l'image de l'entreprise dans la communauté, la philanthropie, les opportunités de nouvelles entreprises et les intérêts divers des membres de la famille. La direction du conseil de famille peut se faire à tour de rôle, ou un consultant extérieur en entreprise familiale peut être embauché en tant que facilitateur.
Planning d'affaires
La planification d'entreprise commence par les buts et objectifs à long terme que la famille se fixe pour elle-même et pour l'entreprise. Les chefs d'entreprise intègrent ensuite ces objectifs dans la stratégie de l'entreprise. Dans la planification d'entreprise, la direction analyse les forces et les faiblesses de l'entreprise par rapport à son environnement, y compris sa structure organisationnelle, sa culture et ses ressources. L'étape suivante consiste à identifier les opportunités à exploiter pour l'entreprise, compte tenu de ses forces, et les menaces à gérer pour l'entreprise, compte tenu de ses faiblesses. Enfin, le processus de planification se termine par la création d'un énoncé de mission, d'un ensemble d'objectifs et d'un ensemble de stratégies générales et d'étapes d'action spécifiques pour atteindre les objectifs et soutenir la mission. Ce processus est souvent supervisé par un conseil d'administration, un conseil consultatif ou des conseillers professionnels.
Planification de la relève
La planification de la relève consiste à décider qui dirigera l'entreprise dans la prochaine génération. Malheureusement, moins d'un tiers des entreprises familiales survivent à la transition de la première génération de propriétaires à la seconde, et seulement 13 % des entreprises familiales restent dans la famille pendant plus de 60 ans. Des problèmes lors de la transition peuvent survenir pour un certain nombre de raisons : 1) l'entreprise n'était plus viable ; 2) la génération suivante ne souhaitait pas poursuivre l'entreprise, ou 3) la nouvelle direction n'était pas préparée au fardeau d'un contrôle opérationnel total. Le manque de planification, cependant, est de loin la raison sous-jacente la plus courante pour qu'une entreprise échoue dans la transition générationnelle. À tout moment, 40 % des entreprises américaines sont confrontées au problème de la succession, mais relativement peu d'entre elles élaborent des plans de succession. Les propriétaires d'entreprise peuvent être réticents à faire face au problème parce qu'ils ne veulent pas abandonner le contrôle, sentent que leur successeur n'est pas prêt, ont peu d'intérêts en dehors de l'entreprise ou souhaitent conserver le sentiment d'identité qu'ils ont depuis si longtemps tiré de leur travail.
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Mais il est essentiel que le processus de succession soit soigneusement planifié avant qu'il ne devienne nécessaire en raison de la maladie ou du décès du propriétaire. Il est conseillé aux entreprises familiales de suivre un processus en cinq étapes dans la planification de la relève : initiation, sélection, éducation, préparation financière et transition.
- Dans la phase d'initiation, les successeurs potentiels sont présentés à l'entreprise et guidés à travers une variété d'expériences de travail de responsabilité croissante.
- Dans la phase de sélection, un successeur est choisi et un calendrier est élaboré pour la transition. Les analystes recommandent presque à l'unanimité que le successeur soit un seul individu et non un groupe de frères et sœurs ou de cousins. Dans une certaine mesure, en sélectionnant un groupe, la direction existante ne fait que reporter la décision ou laisser à la génération suivante le soin de régler.
- Au cours de la phase de formation, le propriétaire de l'entreprise cède progressivement les rênes à son successeur, une tâche à la fois, afin qu'il apprenne les exigences du poste.
- La préparation des finances consiste à prendre des dispositions pour que l'équipe de direction sortante puisse retirer suffisamment de fonds pour prendre sa retraite. Plus le temps est consacré à la préparation des implications financières de cette transition, plus une entreprise sera en mesure d'éviter d'être surchargée dans le processus.
- Dans la phase de transition, l'entreprise change de mains : le propriétaire de l'entreprise se retire des opérations quotidiennes de l'entreprise. Cette dernière étape peut être la plus difficile, car de nombreux entrepreneurs éprouvent de grandes difficultés à se séparer de l'entreprise familiale. Cela aide lorsque le propriétaire de l'entreprise établit des intérêts extérieurs, crée une base financière solide pour la retraite et prend confiance dans les capacités du successeur.
Planification successorale
La planification successorale comprend les aspects financiers et fiscaux du transfert de propriété de l'entreprise familiale à la génération suivante. Les familles doivent prévoir de minimiser leur fardeau fiscal au moment du décès du propriétaire afin que les ressources puissent rester au sein de l'entreprise et de la famille. Malheureusement, les lois fiscales d'aujourd'hui découragent les familles qui souhaitent poursuivre leur activité. Les héritiers sont imposés sur la valeur de l'entreprise à un taux élevé lors du transfert de propriété. En raison de sa complexité, la planification successorale est normalement gérée par une équipe de conseillers professionnels comprenant un avocat, un comptable, un planificateur financier, un agent d'assurance et peut-être un consultant en affaires familiales. Un plan successoral doit être établi dès que l'entreprise connaît du succès, puis mis à jour à mesure que la situation professionnelle ou familiale évolue.
Une technique à la disposition des propriétaires d'entreprises familiales pour planifier leur succession est connue sous le nom de « gel successoral ». Cette technique permet au propriétaire d'entreprise de « geler » la valeur de l'entreprise à un moment donné en créant des actions privilégiées, qui ne prennent pas de valeur, puis en transférant les actions ordinaires à ses héritiers. Comme la majorité des actions de l'entreprise sont privilégiées et ne s'apprécient pas, les droits de succession sont réduits. Les héritiers sont toutefois tenus de payer des droits de donation lorsque les actions privilégiées leur sont transférées.
Divers outils sont disponibles pour aider un propriétaire d'entreprise à reporter les droits de mutation associés à la transmission d'une entreprise familiale. Un testament de base décrit les souhaits du propriétaire concernant la répartition des biens à son décès. Une fiducie vivante crée un fiduciaire pour gérer les biens du propriétaire non couverts par le testament, par exemple lors d'une longue maladie. Une fiducie de déduction matrimoniale transmet des biens à un conjoint survivant en cas de décès du propriétaire, et aucun impôt n'est dû jusqu'au décès du conjoint. Il est également possible de payer les droits de succession liés au transfert d'une entreprise familiale par versements, de sorte qu'aucun impôt ne soit dû pendant cinq ans et que le reste soit payé en versements annuels sur une période de dix ans. Il existe d'autres techniques qui permettent aux propriétaires d'entreprise d'exclure tout ou partie de leurs actifs des impôts sur les successions, notamment une fiducie de crédit/d'exonération unifiée, une fiducie dynamique et un cadeau d'exclusion annuel. Étant donné que les lois changent fréquemment, il est fortement recommandé de conserver l'assistance juridique.
AIDE À LA PLANIFICATION
Un consultant professionnel en entreprise familiale peut être un atout considérable lorsqu'il s'agit de faire face à des problèmes de planification. Le consultant est une partie neutre qui peut stabiliser les forces émotionnelles au sein de la famille et apporter l'expertise nécessaire pour travailler avec de nombreuses familles dans de nombreux secteurs. La plupart des familles pensent que leur entreprise est la seule à être confrontée à ces problèmes difficiles, et un consultant en entreprise familiale apporte une perspective rafraîchissante. De plus, le consultant en entreprise familiale peut établir un conseil de famille et un comité consultatif et servir de facilitateur à ces deux groupes.
Des conseils consultatifs peuvent être établis pour conseiller le président ou le conseil d'administration de l'entreprise. Ces conseils se composent de cinq à neuf membres n'appartenant pas à la famille qui se réunissent régulièrement pour conseiller et orienter l'entreprise. Eux aussi peuvent éliminer les émotions du processus de planification et fournir une contribution objective. Les membres du conseil consultatif doivent avoir une expérience des affaires et être capables d'aider l'entreprise à atteindre le prochain niveau de croissance. Dans la plupart des cas, le conseil consultatif est rémunéré d'une manière ou d'une autre.
Au fur et à mesure que l'entreprise familiale se développe, le consultant en entreprise familiale peut suggérer différentes options pour la famille. Souvent, des cadres professionnels non familiaux ou un PDG externe sont recrutés pour jouer un rôle dans la croissance future de l'entreprise. Certaines familles conservent simplement la propriété de l'entreprise et lui permettent de fonctionner avec peu ou pas de membres de la famille impliqués.
L'AVENIR DES ENTREPRISES FAMILIALES
Comme Tracy Perman l'explique dans son Semaine d'affaires article intitulé « Prendre le pouls de l'entreprise familiale », deux grandes tendances sont visibles dans le domaine de l'entreprise familiale alors que nous nous sentons à l'aise dans le 21e siècle. Premièrement, le vieillissement de la génération du baby-boom annonce un changement de propriétaire à venir pour de nombreuses entreprises familiales au cours des dix prochaines années. Deuxièmement, de plus en plus de ces entreprises seront reprises par des femmes, poursuivant une tendance visible depuis le début du siècle. Perman poursuit en soulignant certaines statistiques sur les entreprises familiales appartenant à des femmes qui font que cette tendance à la propriété féminine semble assez positive. Des études récentes ont montré, explique Perman, que « les entreprises appartenant à des femmes étaient plus susceptibles de se concentrer sur la planification de la relève, avaient un taux d'attrition des membres de la famille inférieur de 40 %, avaient tendance à être plus conservatrices sur le plan fiscal et étaient moins endettées que celles appartenant à des hommes. entreprises.'
Certaines entreprises familiales constatent qu'il n'est plus supposé que les enfants souhaiteront reprendre une entreprise familiale. Si les fondateurs d'une entreprise souhaitent la garder entre les mains de la famille, ils doivent s'assurer de prendre des mesures proactives pour attirer les générations futures vers l'entreprise.
- Exposez les membres de la famille à tous les aspects de l'entreprise, y compris les employés, les clients, les produits et les services.
- Définissez les qualités attrayantes de l'entreprise en des termes qui plairont à l'auditeur.
- Reconnaître les facteurs susceptibles de dissuader les membres de la famille de rester impliqués dans l'entreprise. Ces facteurs peuvent aller d'intérêts personnels qui se trouvent dans d'autres domaines à des conflits avec d'autres membres de la famille.
- Récompensez les membres de la famille qui décident de rejoindre ou de rester dans l'entreprise familiale. Le « prix » payé par les successeurs pour rejoindre et exploiter une entreprise familiale peut inclure l'abandon d'options de carrière qu'ils trouvent financièrement et personnellement attrayantes. Il peut sembler à un nouveau membre de la famille entrant dans une entreprise familiale qu'il ou elle souffre d'une perte d'intimité. Des conflits peuvent survenir entre le parent et l'enfant lorsque leurs styles de gestion sont en conflit. Une entreprise peut faire des compromis, par exemple en permettant au successeur de passer plus de temps avec sa famille ou en embauchant un cadre supérieur intérimaire pour atténuer les conflits entre le parent et l'enfant. Mais le « coût » de l'entreprise et le « prix » du successeur doivent être abordables pour les deux.
- Donnez aux membres de la famille des débouchés pour explorer leurs idées, leurs intérêts et leurs préoccupations.
Les avantages d'une entreprise familiale sont nombreux, tout comme les défis. Les membres de la famille qui gèrent l'entreprise familiale doivent apprécier l'entreprise elle-même s'ils veulent réussir et transmettre un sentiment d'enthousiasme pour l'entreprise lorsque vient le temps pour eux de passer les rênes.
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