Voici ce qui s'est vraiment passé dans cette entreprise qui a fixé un salaire minimum de 70 000 $

Avant que Dan Price ne provoque une tempête médiatique en établissant un salaire minimum de 70 000 $ dans son entreprise de Seattle, Gravity Payments … avant que les agents d'Hollywood, les producteurs de téléréalité et les éditeurs de livres ne commencent à donner des coups de coude pour un morceau de la hanche, 31 ans entrepreneur avec les cheveux mi-longs et le look de Brad Pitt... avant que Rush Limbaugh ne le traite de socialiste et que les professeurs de la Harvard Business School ne demandent à étudier son expérience radicale de rémunération des travailleurs... un employé débutant de Gravity nommé Jason Haley s'est vraiment énervé hors de lui.

C'était fin 2011. Haley était un technicien en téléphonie de 32 ans qui gagnait environ 35 000 $ par an, et il était de mauvaise humeur. Price l'avait remarqué, et quand il a aperçu Haley dehors en train de fumer, il s'est approché. « On dirait que quelque chose te tracasse, dit-il. 'Qu'est-ce qui préoccupe votre esprit?'

'Tu m'arnaques', lui dit Haley.

Le prix a été pris de court. Haley est timide, pas sujette aux explosions. 'Votre salaire est basé sur les taux du marché', a déclaré Price. « Si vous avez des données différentes, veuillez me le faire savoir. Je n'ai pas l'intention de vous arnaquer. Les données n'ont pas d'importance, a répondu Haley: 'Je sais que vos intentions sont mauvaises. Vous vous vantez de votre discipline financière, mais cela se traduit simplement par le fait que je ne gagne pas assez d'argent pour mener une vie décente.

Price est parti, choqué et blessé. Pendant trois jours, il a râlé la rencontre avec sa famille et ses amis. «Je me sentais horrible, dit-il. « Comme une victime. Entrepreneur depuis son adolescence, Price était fier de bien traiter les employés de Gravity, qu'il a cofondé en 2004 avec son frère Lucas Price. Trois ans auparavant, alors qu'il était un lycéen de 16 ans, Dan Price avait vu des propriétaires de bars se faire arnaquer par de grandes sociétés financières chaque fois qu'ils glissaient la carte de crédit d'un client. En externalisant d'abord la technologie, puis en construisant ses propres systèmes, Gravity a offert des prix plus bas et un meilleur service, et a connu une croissance rapide pendant quatre ans, jusqu'à ce que la Grande Récession l'anéantisse presque. Traumatisé, Price a gardé un plafond sur les salaires même après la reprise de l'économie - pour sauver l'entreprise, bien sûr ! Pourquoi les employés ne peuvent-ils pas voir cela? Pourtant, plus les gens essayaient de lui remonter le moral au sujet de sa politique salariale, plus Price se sentait mal.

Finalement, il comprit pourquoi : Haley avait raison – non seulement sur le fait d'être sous-payé, mais aussi sur les intentions de Price. « J'ai été tellement marqué par la récession que j'ai fait du mal à mon personnel de manière proactive et fière », dit-il. C'est ainsi qu'a commencé la transformation de Price d'entrepreneur classique en militant contre l'inégalité des revenus, visant à changer fondamentalement la façon dont l'Amérique fait des affaires. Pendant trois ans après sa confrontation avec Haley, Price a distribué 20% d'augmentations annuelles. La croissance des bénéfices a continué de dépasser largement la croissance des salaires. Ce printemps, il a passé deux semaines à compter les chiffres et à lutter contre l'insomnie avant de faire une annonce dramatique à son personnel de 120 membres le 13 avril, invitant NBC News et Le New York Times pour le couvrir : au cours des trois prochaines années, il introduira progressivement un salaire minimum de 70 000 $ chez Gravity et réduira immédiatement son propre salaire de 1,1 million de dollars à 70 000 $ pour aider à le financer.

La réaction a été tsunamic, avec 500 millions d'interactions sur les réseaux sociaux et la vidéo de NBC devenant la plus partagée de l'histoire du réseau. Gravity a été inondé d'histoires de travailleurs extatiques ailleurs qui ont soudainement obtenu des augmentations de la part de patrons convertis qui les ont jetés comme Scrooge après son épiphanie – même, dans un cas, dans une usine de vêtements au Vietnam. Price a été acclamé au Aspen Ideas Festival et a reçu une offre de L'apprenti L'imprésario de téléréalité Mark Burnett sera le nouveau Donald Trump dans une émission intitulée Une start-up à un milliard de dollars . Gravity a été inondé de curriculum vitae - 4 500 au cours de la seule première semaine - dont un d'un cadre supérieur de Yahoo de 52 ans nommé Tammi Kroll, qui a été tellement inspirée par Price qu'elle a quitté son emploi et est allée travailler en septembre. pour Gravity à ce qu'elle a insisté serait une réduction de salaire de 80 à 85 %. «J'ai passé de nombreuses années à courir après l'argent», dit-elle. « Maintenant, je cherche quelque chose d'amusant et de significatif. »

Price n'avait pas seulement touché une corde sensible ; il avait également dynamisé un débat qui faisait désormais rage dans le paysage américain, des forums présidentiels aux bars en passant par les restaurants de restauration rapide. Combien - en fait, combien peu - les travailleurs devraient-ils être payés ? Alors que les financiers et les grands patrons se sont comblés de compensations, la plupart des Américains n'ont pas eu d'augmentation, en dollars réels, depuis 2000. Surtout à la suite de la récession, les entrepreneurs et les chefs d'entreprise ont étroitement contrôlé les coûts, y compris les salaires. Cela augmente les profits - et les bonus. Mais à quel prix ? Dans une économie américaine qui représente plus des deux tiers des dépenses de consommation, la croissance du PIB est liée à la croissance des revenus. Les travailleurs ne peuvent pas dépenser ce qu'ils n'ont pas, et ils n'ont pas la valeur nette de leur maison pour emprunter et dépenser. La faible croissance des salaires explique pourquoi cette longue expansion économique a été si timide.

Jusqu'à ce que Price lâche sa bombe salariale, une grande partie de ce débat était l'expert. Il lui a donné un nom et un visage : un Robin des Bois moderne aidant la classe ouvrière en se volant lui-même - et peut-être des actionnaires d'autres entreprises dont les patrons font désormais également passer les employés avant les bénéfices : #imwithdan ! Était-ce une coïncidence si Walmart, ce parangon de parcimonie, a craché des augmentations pour ses travailleurs les moins bien payés ?

Puis le contrecoup inévitable est venu. Price a été mis au pilori sur Fox News et saccagé par le multimillionnaire Limbaugh (« J'espère que cette entreprise est une étude de cas dans les programmes de MBA sur la façon dont le socialisme ne fonctionne pas, car il va échouer »). UNE Fois L'histoire de juillet était tellement chargée de citations de clients et d'employés mécontents que les amis inquiets de Price ont appelé pour dire qu'il avait toujours un endroit où rester si les choses ne fonctionnaient pas. D'autres ont accusé Price d'avoir orchestré un coup publicitaire intelligent. (« Si c'était le cas », répond-il, « je suis un génie. ») Peu de temps après que Price a annoncé son minimum, son frère Lucas l'a poursuivi en justice, affirmant que Dan s'était déjà payé une « indemnisation excessive » et avait demandé au tribunal d'ordonner à Dan de acheter la part de 30 % de Lucas dans Gravity « à la juste valeur » ou dissoudre l'entreprise. Lucas a refusé de commenter; Dan nie les allégations de son frère.

Le prix ne recule pas sur la hausse des salaires. Maintenant, il fait tout. Il a révélé à Inc. qu'il a vendu toutes ses actions, vidé ses comptes de retraite et hypothéqué ses deux propriétés - dont une maison de 1,2 million de dollars avec vue sur Puget Sound - et versé les 3 millions de dollars qu'il a collectés dans Gravity. En tant que propriétaire majoritaire, il n'est pas exactement sans le sou. Mais si Gravity échoue, Price fait de même. «La plupart des gens vivent de chèque de paie en chèque de paie», dit-il. « Alors, comment se fait-il que j'ai besoin de 10 ans de dépenses courantes et pas vous ? Cela n'a aucun sens. Devoir dépendre d'un salaire modeste n'est pas une mauvaise chose. Cela m'aidera à rester concentré.

Et les propriétaires d'entreprise resteront concentrés sur lui. L'expérience Dan Price Pay sera soit saluée comme un coup de génie montrant que les entrepreneurs ont sous-payé leur main-d'œuvre au détriment de leur entreprise, soit comme une preuve positive que Gravity est dirigé par un imbécile bien intentionné.

« J'aime les lundis matins » dit Price, toujours optimiste comme d'habitude, en traversant le bureau clairsemé de Gravity dans le quartier Ballard de Seattle, un ancien village de pêcheurs en pleine gentrification. Il porte l'habit hipster complet d'un jean déchiré, d'une chemise non rentrée et de baskets. Le bureau ressemble à ce que vous pourriez attendre - des bureaux et des ordinateurs dans des cabines fades - mais l'espace est réorganisé tous les six mois afin que les gens puissent s'asseoir près de différents collègues. « Donc, nous ne nous sentons pas trop à l'aise », dit Price.

Être à l'aise n'était pas un objectif dans la famille de Price lorsqu'il grandissait dans le sud-ouest rural de l'Idaho, près de Nampa. Lui et ses cinq frères et sœurs se sont réveillés à tour de rôle à 5 heures du matin pour préparer le petit-déjeuner avant les lectures de la Bible et les prières dirigées par leurs parents chrétiens évangéliques. Seul, Price a passé des heures à lire les Écritures et a atteint la finale d'un concours national de mémorisation de la Bible en cinquième et sixième années. Comme ses frères et sœurs, il a été scolarisé à la maison jusqu'à l'âge de 12 ans. C'est à ce moment-là qu'il s'est un peu rebellé, se tuant les cheveux avec des mèches rouges et bleues et se peignant les ongles comme les punk rockers qu'il écoutait.

Price a appris à jouer de la guitare basse et a formé un trio de rock chrétien appelé Straightforword (orthographe intentionnelle), qui a eu suffisamment de succès pour faire une tournée et obtenir une diffusion nationale. À 16 ans, lorsque le groupe s'est séparé, il a décidé d'aider les propriétaires en difficulté des bars et des cafés où ils avaient joué en négociant des tarifs moins chers auprès des sociétés de traitement des cartes de crédit, qui n'offraient guère plus que des prix exorbitants et un service irrégulier.

Bien que sa famille ait eu des difficultés financières, Price n'a jamais pensé à son entreprise comme un moyen de gagner de l'argent. Inspiré par son père, Ron Price, un consultant indépendant qui parlait souvent de vivre selon ses valeurs, Dan dit qu'il voulait juste aider des amis comme Heather, qui dirigeait le Moxie Java café à Caldwell, Idaho. Mais il a gagné de l'argent, en rassemblant plus de 200 clients et en gagnant 12 000 $ au cours d'un bon mois. Au moment où il est entré à la Christian Seattle Pacific University en 2004, Price avait développé un modèle commercial plus sophistiqué : traiter lui-même les transactions par carte de crédit à l'aide d'une technologie externalisée.

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Bien qu'il maîtrise parfaitement les ordinateurs, sa véritable compétence était de négocier – de concocter des accords avec la myriade d'entreprises impliquées dans la réussite d'un seul passage de carte de crédit. Tout en continuant à servir ses clients de l'Idaho, il en a trouvé suffisamment de nouveaux à Seattle pour lancer Gravity Payments avec Lucas, son aîné de cinq ans et demi et déjà diplômé de l'université. Il a également épousé Kristie Lewellyn, une petite amie du lycée dont les parents chrétiens stricts ont exigé, quand Price avait 16 ans, qu'il s'engage à se marier ou qu'il cesse de la voir. Il a accepté, et les deux se sont finalement mariés quand Lewellyn avait 20 ans et Price 21, mais l'union n'a pas duré, se terminant à l'amiable en 2012

Dan et Lucas étaient 50-50 partenaires dans Gravity et partageaient les responsabilités, mais se sont brouillés environ 18 mois après le lancement. Lucas était frustré de se voir confier des tâches subalternes par son petit frère, et en 2008, ils ont convenu que Dan deviendrait propriétaire majoritaire. Lucas est maintenant cadre à la startup de textos de Seattle Zipwhip .

Financée en partie par les économies de Dan, ses dettes de carte de crédit et ses prêts étudiants (détournés pour financer son entreprise), l'entreprise s'est rapidement développée alors que Gravity construisait sa propre technologie et intégrait les systèmes de traitement des cartes en interne. Il est en quelque sorte diplômé de l'université en 2008, a remporté plusieurs prix d'affaires et a rencontré le président Obama. Puis la récession a frappé et Gravity est tombé rapidement sur terre. Les revenus ont chuté de 20 % et les fournisseurs et les clients ont fait faillite. Le prix a été effrayé. «Nous avons presque tout perdu», dit-il. Toujours avare de salaire, il avait offert aux employés la promesse habituelle de démarrage : nous vous donnerons un lieu de travail passionnant, et vous apprendrez tellement que vous finirez par réussir financièrement - ici ou ailleurs. Mais après sa rencontre avec Jason Haley, il a décidé d'essayer une nouvelle tactique.

Les augmentations de prix de 20 % mises en œuvre en 2012 étaient censées être un accord unique. Puis quelque chose d'étrange s'est produit : les bénéfices ont augmenté tout autant que l'année précédente, alimentés par un bond de productivité surprenant - de 30 à 40 %. Il a pensé que c'était un coup de chance, mais il a de nouveau accumulé 20 % d'augmentations l'année suivante. Encore une fois, les bénéfices ont augmenté d'un montant similaire. Déconcerté, il a fait de même en 2014 et les bénéfices ont continué d'augmenter, mais pas autant qu'avant, car Gravity a dû faire plus d'embauches.

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'Mais j'étais toujours dérangé et je ne savais pas pourquoi', dit-il. En mars, Price est allé marcher avec un bon ami qui gagnait moins de 50 000 $ dans une autre entreprise. Elle était intelligente, compétente et travaillait 50 à 60 heures par semaine. Mais son loyer à Seattle augmentait encore de 200 $ par mois, et elle était aux prises avec une dette étudiante et s'inquiétait de savoir comment payer ses dépenses de base. 'J'étais tellement en colère', dit Price. 'Ici, je me promène en gagnant 1 million de dollars par an et je travaille côte à côte avec des personnes dans sa situation qui sont tout aussi bonnes et précieuses que moi.'

En tant que gars des chiffres, il connaît toutes les statistiques. Même si la productivité du pays s'est améliorée de 22 % depuis 2000, les salaires médians n'ont augmenté que de 1,8 %, corrigés de l'inflation. Les salaires ont en fait baissé de 3 % depuis la récession. Pendant ce temps, les gains de productivité vont aux PDG qui gagnent, en moyenne, environ 300 fois plus que les travailleurs typiques, contre 71,2 fois en 1990, selon le Institut de politique économique . (Le salaire de 1,1 million de dollars de Price était environ 23 fois supérieur à la moyenne de 48 000 $ chez Gravity.) De telles tendances ont poussé à un salaire minimum de 15 $ dans certaines villes, dont Seattle.

'J'ai commencé à me demander ce que mon amie aurait à gagner pour qu'elle n'ait pas à s'inquiéter d'une augmentation de loyer de 200 $', explique Price. Il a rappelé une étude réalisée en 2010 par l'économiste comportemental de Princeton, Daniel Kahneman, concluant que, même si les gens ne se sentaient pas plus heureux au quotidien lorsque leur revenu dépassait 75 000 $, ils étaient décidément plus malheureux moins ils gagnaient en dessous de 75 000 $. Chez Gravity, les nouvelles recrues gagnaient 35 000 $ par an.

À tous égards, Gravity s'en sortait relativement bien. Le chiffre d'affaires a atteint 150 millions de dollars en 2014 et augmentait de 15 % par an sur 7 milliards de dollars de transactions clients. Les bénéfices ont atteint 2,2 millions de dollars - en fait une marge nette moyenne de 1,46 %, inférieure à la moyenne du secteur. Environ 40 pour cent des bénéfices sont allés à Dan et Lucas sous forme de dividendes (Dan a mis le sien dans un compte d'épargne d'urgence pour l'entreprise). Le reste est retourné dans l'entreprise. « Nous avions une excellente culture et des centaines de personnes postulaient à des postes, nous aurions donc pu continuer à sous-payer pendant un certain temps », dit-il.

Mais Price craignait que les employés ayant des problèmes d'argent ne parviennent pas à fournir le service de premier ordre qui avait fait le succès de Gravity. Il croyait également que les bas salaires de départ étaient tout simplement faux, contrairement à ses valeurs, que son père lui avait toujours appris à respecter. 'Je viens de décider que je vais gagner 70 000 $', dit-il. « Je m'en fiche si je dois arrêter de me payer ou si je dois travailler 20 heures par jour. Je vais le faire.'

Le plan finira par doubler les salaires de 30 travailleurs et accordera des augmentations à 40 autres, faisant moins de 70 000 $. Réparti sur trois ans, il coûtera 1,8 million de dollars. Le minimum est passé à 50 000 $ immédiatement et grimpera de 10 000 $ au cours de chacune des deux prochaines années; ceux qui gagnent de 50 000 $ à 70 000 $ recevront une augmentation de 5 000 $. Price s'est engagé à ne pas augmenter les prix, licencier du personnel ou réduire la rémunération des dirigeants. Plus de la moitié du coût sera compensé par la baisse de salaire de Price. À moins que les revenus n'augmentent, le reste sera couvert par ce bénéfice de 2,2 millions de dollars, laissant peu de marge d'erreur.

Depuis ce moment d'avril conçu pour la télévision, Price dit qu'il n'a pas eu de doutes, principalement parce qu'il a appris à quel point ses employés se débattaient. Garret Nelson, 31 ans, vendeur à Boise, Idaho, a obtenu une augmentation de 5 000 $, à 55 000 $, lui permettant de payer les fournitures pédagogiques et les cours de musique de ses cinq enfants scolarisés à la maison. 'Les gens de l'Idaho disaient qu'il était fou', explique Nelson, qui est allé au collège avec Price. 'Mais cela a vraiment dynamisé les employés.'

Existe-t-il un chiffre magique qui permet aux travailleurs de rester concentrés tout en générant un profit ? Price a calculé un chiffre mais n'a jamais imaginé que la publicité qu'il a obtenue ferait passer de nouvelles demandes de clients de 30 par mois à 2 000 en deux semaines. Les coûts d'acquisition de clients sont généralement élevés, donc en ce sens, la stratégie a porté ses fruits. Et dans ce métier, la fidélisation de la clientèle est la clé. Le taux de rétention de 91 % de Gravity au cours des trois dernières années - bien au-dessus de la moyenne du secteur d'environ 68 % - a été crucial pour son succès.