Rien n'alimente la culture d'entreprise plus rapidement que la peur Les chercheurs de Harvard Business School et Penn State ont découvert que la peur sur le lieu de travail moderne a atteint des niveaux épidémiques, dissuadant les employés de s'exprimer et d'exprimer des problèmes importants liés à l'entreprise.
Que les employés craignent des représailles, des punitions, de l'humiliation ou d'être licenciés, l'étude a révélé que cette émotion conduit rapidement à l'insatisfaction et réduit les niveaux de productivité. Une fois que cela se produit, vous n'êtes pas loin de créer un effet domino qui peut torpiller la créativité et entraîner un désengagement dans toute l'entreprise. La peur est également la principale cause de la plupart des mauvais comportements que vous voyez dans les entreprises, de la politique de bureau à la mauvaise communication. Alors qu'une culture de la peur peut temporairement obliger les gens à travailler plus dur pour essayer d'éviter des conséquences indésirables, diriger par la peur se retournera toujours contre vous, en particulier en ce qui concerne la rétention. En d'autres termes, la peur tue le moteur de productivité de l'entreprise.
Dans mon entreprise, nous avons déterminé que la peur est notre ennemi commun. Voici quelques idées que nous mettons actuellement en œuvre pour créer une culture sans peur.
Repensez le « droit ». Si vous êtes un directeur, un vice-président ou un cadre supérieur, vous êtes équipé pour semer la peur dans vos équipes grâce à votre seul titre. Une dynamique de pouvoir déséquilibrée basée sur la hiérarchie peut inspirer la peur à ceux qui relèvent de vous, amenant les gens à partager des informations de manière sélective, comme à travers des lunettes roses. Lorsque vous n'entendez que ce que les gens pensent que vous voulez entendre, vous passez à côté de beaucoup de bruits importants. Vous êtes à l'abri de la vérité, ce dont toute entreprise a vraiment besoin pour prospérer, s'améliorer et atteindre sa vision.
Nous avons trouvé un moyen de contourner cela : repenser les titres. Nous mettons actuellement en œuvre un ensemble de titres internes simples conçus pour approfondir l'essence du rôle de chaque personne plutôt que de transmettre une position d'autorité. Nous habilitons également nos employés à sélectionner un titre externe approprié pour leur carte de visite à partager avec le monde extérieur. Une entreprise qui valorise vraiment les titres est une entreprise où il y a probablement plus de peur. En rendant les titres moins importants, vous pouvez éliminer un élément clé du facteur de peur dès le départ, même avec les nouvelles recrues.
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Soyez un chercheur de vérité. Étant donné que la peur empêche les gens de dire ce qu'ils pensent vraiment - les transformant en personnes agréables plutôt qu'en résolveurs de problèmes -, l'équipe de direction peut avoir une vision biaisée de ce qui se passe réellement dans l'entreprise. Nous ne voulons pas que cela se produise chez Pluralsight, c'est pourquoi l'une des valeurs fondamentales de notre entreprise s'appelle « Rechercher la vérité ». En pratique, ce principe signifie simplement que la vérité est notre priorité absolue. C'est le travail de chacun dans l'entreprise de rechercher constamment la vérité et d'essayer d'améliorer les choses, ce qui nécessite des commentaires et des commentaires francs. Il exige l'absence de peur.
Vous y parvenez en construisant une culture d'apprentissage continu basée sur l'amélioration, remplaçant la culture de la peur basée sur les représailles. C'est le travail du leadership d'aider les équipes à réussir non pas par une hiérarchie descendante de commandement et de contrôle, mais en montrant à tout le monde qu'il est acceptable de partager de nouvelles idées et de pointer du doigt quelque chose qui est cassé. Lorsque les dirigeants peuvent diriger davantage comme des entraîneurs que comme des patrons, la culture qui en résulte engendre des personnes qui n'ont pas peur de dire la vérité.
Limitez le livre de règles. Trop de règles reflètent trop peu de confiance. Lorsque vous faites vraiment confiance à votre équipe, vous n'avez pas besoin d'autant de règles. Atteindre le point où ce niveau de confiance imprègne la culture est important, car la confiance est un anti-peur qui permettra aux employés de se sentir mieux dans l'entreprise et son équipe de direction.
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Chez Pluralsight, nous n'avons actuellement que deux règles dans notre manuel de culture : (1) Soyez gentil, courtois et respectueux envers ceux avec qui vous travaillez, et (2) faites toujours ce qui est dans le meilleur intérêt de l'entreprise. Ces règles simples nous aident également à repenser d'autres politiques, afin que nous puissions diriger avec des principes de base plutôt qu'avec la peur.
Mesurer les systèmes, pas les personnes. W. Edwards Deming a proposé une théorie pour mesurer la performance des systèmes, pas des personnes, pour aider à chasser la peur des organisations. En tant que membre de Deming 14 points sur la gestion de la qualité totale , il a conseillé d'éliminer les quotas numériques pour la main-d'œuvre, ainsi que les objectifs numériques pour la direction. Nous avons pris cette philosophie à cœur avec notre équipe de vente en éliminant les commissions de vente - et la mentalité extrinsèquement motivée à court terme qui sous-tend l'innovation. Vous ne pouvez pas avoir une culture d'amélioration continue si les gens ont peur de subir de graves conséquences financières en raison de leur performance individuelle.
Au lieu de cela, notre objectif est de faire comprendre à tout le monde que nous sommes tous dans le même bateau, travaillant en équipe et mesurant le rendement de l'ensemble du système. Cette mentalité intrinsèquement motivée encourage l'innovation individuelle au sein de l'équipe de vente. Cela conduit à un meilleur comportement, à de meilleures performances et à des améliorations qui peuvent devenir des percées pour l'entreprise au fil du temps. Nous avons pris une autre page du livre de jeu de Deming en éliminant les évaluations de performance annuelles à l'échelle de l'entreprise. À leur place, nous encourageons les conversations informelles fréquentes entre les dirigeants et leurs équipes en mettant l'accent sur l'amélioration continue, et pas seulement sur la performance.
Trouvez un canal de rétroaction. Comment pouvez-vous être sûr d'entendre ce que vous avez besoin d'entendre plutôt que ce que les gens pensent que vous voulez entendre ? Construisez une confiance cérébrale. Prenant l'exemple d'Ed Catmull - qui a créé ' The Pixar Braintrust ' pour aider le géant de l'animation à remporter des succès au box-office - nous avons récemment réuni un échantillon représentatif de l'entreprise pour donner des commentaires francs à l'équipe de direction chaque mois. Grâce à ce Brain Trust, nous recevons des conseils internes, des orientations et des informations stratégiques sur les décisions que nous essayons de prendre et qui sont presque impossibles à comprendre de manière isolée.
Que ce soit à travers des titres remaniés, moins de règles ou la découverte d'une nouvelle boucle de rétroaction, les objectifs sont les mêmes : remplacer la peur par l'autonomisation. Les dirigeants qui réussissent à créer une culture sans peur seront récompensés par des équipes qui passeront moins de temps sur le comportement « CYA » et plus de temps à vous aider à bâtir une entreprise florissante.
