Dans Leadership rebelle : comment prospérer en des temps incertains (Post Hill Press, 2021), l'auteur Larry Robertson écrit sur un nouveau type de leadership, qui correspond à ces temps incertains et permet aux organisations de prospérer : le leadership rebelle. Le leadership rebelle n'est pas ce que vous pourriez supposer. C'est un nouvel état d'esprit pour penser et diriger qui s'applique à tous les niveaux de l'entreprise. Cinq idées clés le définissent. L'extrait suivant de son livre décrit la troisième intuition : « C'est la culture, stupide.
Lorsqu'il s'agit de prospérer en des temps incertains, les chefs rebelles sont clairs sur ce qui est essentiel : « C'est la culture, stupide. L'expression renvoie à la première candidature de Bill Clinton au bureau ovale et à son directeur de campagne et conseiller politique en chef, James Carville. Carville a dit 'C'est l'économie, stupide', le résultat étant que si le candidat et la campagne ne pouvaient pas reconnaître l'économie comme les priorité parmi les électeurs et l'imprégner de leurs plans et promesses, il n'y aurait pas de bureau ovale. ' Stupide est aussi stupide ', c'est ainsi que Forrest Gump l'aurait résumé.
Les dirigeants disent souvent que la culture est importante pour leur succès. Pourtant, ils vont rarement au-delà de la parole. Pourquoi? Pourquoi, en d'autres termes, se concentrer sur la culture n'est-il pas une priorité pour la plupart des dirigeants - une priorité dans le sens de la traiter comme fondamentale, stratégique et aussi importante que n'importe quel atout ayant un impact sur les résultats ? En fait, un nombre impressionnant de dirigeants suggéreraient qu'ils le fassent, comme en témoigne, diraient-ils, leur conviction que ceux qu'ils dirigent sont largement conscients de la culture et, dans l'ensemble, sont satisfaits. Le problème est que les données ne le sauvegardent tout simplement pas. Les recherches de la dernière décennie réfutent massivement leur conclusion. Alors faites de nombreuses lignes de fond. Mais il y a une raison plus profondément ancrée et dangereuse pour laquelle nous ne donnons pas la priorité à la culture.
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Dans la plupart des organisations, des équipes et même des sociétés modernes, nous avons tendance à ne pas considérer la culture comme une priorité essentielle. Au lieu de cela, nous pensons à la culture comme un résultat, pas comme un moteur ; comme toile de fond, plutôt que comme priorité centrale ; et comme une chose amorphe, plutôt qu'un outil entièrement tangible avec le potentiel d'être le plus grand avantage concurrentiel de n'importe quelle équipe.
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Pour beaucoup, la culture reste insaisissable, plus conceptuelle que réalité, et quelque chose de difficile à définir. Les organisations de leadership rebelles pensent que c'est tout le contraire. Il est également intéressant de voir à quel point leurs définitions de la culture s'alignent les unes sur les autres et partagent les mêmes éléments. J'ai demandé à Russell Shaffer de Walmart comment il définissait la culture. Il se trouve que Shaffer a directement la « culture mondiale » dans son titre et ses responsabilités en tant que directeur de la culture mondiale, de la diversité et de l'inclusion. Ce que je voulais savoir, ce n'était pas seulement sa définition de la culture, mais comment il en parle aux gens de l'entreprise. Comment les aide-t-il à révéler la vérité de ce qu'est la culture maintenant, en ce moment ? Comment les aide-t-il à déplacer la culture vers quelque chose de nouveau ou de meilleur ? Voici ce qu'il a dit.
'Pour moi, je l'ai toujours décrit comme' les choses que nous faisons tous '--qui que ce soit' nous 'est: Walmart, une famille, un pays ou une foi, par exemple', a-t-il déclaré. Sa définition frappe par sa simplicité, coupant à travers toute la gaze qui obscurcit parfois la vue pour saisir le cœur battant de la culture. C'est aussi du béton. La description de Shaffer rend la culture immédiate et active. « Les choses que nous faisons » indiquent clairement que la culture n'est pas ce que nous avons fait ou ce que nous pourrions faire ; c'est ce que nous faisons en ce moment, en ce moment. C'est une définition active, non théorique mais appliquée. Un peu comme l'intégrité.
'La culture, ce sont nos valeurs en action, pures et simples', a expliqué Shaffer. « Comment ces valeurs se manifestent-elles dans ce que nous faisons ? Notre comportement correspond-il à ces valeurs ? À quel point (est-ce que cela correspond) et pourrait-il être encore plus proche ? Pour moi, dit-il, cela rend la culture toujours active. Ce que vous faites en un instant peut être ou non ce à quoi vous voulez que votre culture ressemble. Mais à part les rêves, c'est ce que c'est à ce moment-là. Donc, vraiment, je pense à la culture plus comme une mesure qu'une définition ; c'est un test décisif perpétuel. Pour certains, c'est un compte.
Lorsque j'ai parlé avec la responsable de la diversité et de l'appartenance mondiales d'Airbnb, Melissa Thomas-Hunt, elle l'a décrit d'un point de vue similaire, ajoutant de la texture comme elle l'a fait. «La culture vient de la façon dont les gens se comportent, de la façon dont ils s'engagent, des choses auxquelles ils donnent de l'importance, des marqueurs de la langue qu'ils utilisent ou entendent, de ce qui est sanctionné dans tout cela et de ce qui est tabou. Les choses que nous valorisons - en réalité - ancrent ce qu'est la culture, pas seulement ce que nous disons qu'elle est, mais les comportements qui révèlent ce que nous valorisons. Vous pouvez revendiquer la culture, mais à moins qu'elle ne se répercute sur les plus petites parties, chacune d'entre elles, cela signifie peu.
Ce que Thomas-Hunt et Shaffer savent, c'est que la clarté culturelle et sa place centrale dans tout le reste fonctionnent réellement. C'est ce qui rend les équipes et les organisations adaptables, même dans les conditions d'incertitude les plus extrêmes. En fin de compte, nous devons changer notre façon de voir et de prioriser la culture si nous voulons prospérer en des temps incertains.
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Extrait de Leadership rebelle : comment prospérer en des temps incertains. Copyright 2020 par Larry Robertson. Extrait avec la permission de Post Hill Press. Aucune partie de cet extrait ne peut être reproduite ou réimprimée sans l'autorisation écrite de l'auteur ou de l'éditeur.
