L'analyse sectorielle est un outil qui permet à une entreprise de mieux comprendre sa position par rapport à d'autres entreprises qui produisent des produits ou services similaires. Comprendre les forces à l'œuvre dans l'ensemble de l'industrie est un élément important d'une planification stratégique efficace. L'analyse de l'industrie permet aux propriétaires de petites entreprises d'identifier les menaces et les opportunités auxquelles leurs entreprises sont confrontées, et de concentrer leurs ressources sur le développement de capacités uniques qui pourraient conduire à un avantage concurrentiel.
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« De nombreux propriétaires et dirigeants de petites entreprises se considèrent au pire comme des victimes et au mieux comme des observateurs de ce qui se passe dans leur industrie. Ils ne parviennent parfois pas à percevoir que la compréhension de votre industrie influe directement sur votre capacité à réussir. Comprendre votre industrie et anticiper ses tendances et orientations futures vous donne les connaissances dont vous avez besoin pour réagir et contrôler votre part de cette industrie », a écrit Kenneth J. Cook dans son livre Le guide complet de l'AMA sur la planification stratégique pour les petites entreprises . « Cependant, votre analyse de ceci n'est significative que dans un sens relatif. Étant donné que vous et vos concurrents êtes tous deux dans le même secteur, la clé est de trouver les différentes capacités entre vous et la concurrence pour faire face aux forces du secteur qui vous impactent. Si vous pouvez identifier vos capacités supérieures à celles de vos concurrents, vous pouvez utiliser cette capacité pour établir un avantage concurrentiel.'
Une analyse de l'industrie se compose de trois éléments principaux : les forces sous-jacentes à l'œuvre dans l'industrie ; l'attractivité globale de l'industrie; et les facteurs critiques qui déterminent le succès d'une entreprise au sein de l'industrie.
Une façon de comparer une entreprise particulière avec la moyenne de tous les participants de l'industrie consiste à utiliser l'analyse des ratios et des comparaisons. Les ratios sont calculés en divisant un facteur commercial mesurable par un autre, les ventes totales divisées par le nombre d'employés, par exemple. Bon nombre de ces ratios peuvent être calculés pour une industrie entière avec des données disponibles dans de nombreux rapports et articles publiés par les départements américains du Commerce et du Travail.
En comparant un ratio particulier pour une entreprise avec celui de l'industrie dans son ensemble, un propriétaire d'entreprise peut en apprendre beaucoup sur la situation de son entreprise par rapport à la moyenne de l'industrie. Par exemple, une petite entreprise de maison de retraite peut comparer son ratio de « masse salariale par employé » avec la moyenne de tous les opérateurs de soins en établissement aux États-Unis afin de déterminer s'il se situe dans une fourchette concurrentielle. Si le chiffre de « la masse salariale par employé » de son entreprise est supérieur à la moyenne du secteur, elle souhaitera peut-être approfondir ses recherches. La vérification du ratio « employés par établissement » serait une étape logique à suivre. Si ce ratio est inférieur à la moyenne de l'industrie, cela peut justifier le chiffre plus élevé de la masse salariale par employé. Ce type d'analyse comparative est un moyen important d'évaluer comment son entreprise se compare à toutes les autres impliquées dans le même secteur d'activité. Il existe diverses sources pour les ratios moyens de l'industrie, parmi lesquelles la série d'analyses de l'industrie publiée par Thomson Gale sous le titre série américaine .
Un autre modèle de premier plan pour analyser la structure des industries a été développé par Michael E. Porter dans son livre classique de 1980 Stratégie concurrentielle : techniques d'analyse des industries et des concurrents . Le modèle de Porter montre que la rivalité entre les entreprises de l'industrie dépend de cinq forces : 1) le potentiel de nouveaux concurrents à entrer sur le marché ; 2) le pouvoir de négociation des acheteurs ; 3) le pouvoir de négociation des fournisseurs ; 4) la disponibilité de produits de substitution ; et 5) les concurrents et la nature de la concurrence. Ces facteurs sont décrits ci-dessous.
FORCES DE L'INDUSTRIE
La première étape d'une analyse sectorielle consiste à évaluer l'impact des cinq forces de Porter. 'La force collective de ces forces détermine le potentiel de profit ultime dans l'industrie, où le potentiel de profit est mesuré en termes de retour à long terme sur le capital investi', a déclaré Porter. « L'objectif d'une stratégie concurrentielle pour une unité commerciale dans une industrie est de trouver une position dans l'industrie où l'entreprise peut le mieux se défendre contre ces forces concurrentielles ou peut les influencer en sa faveur. » Comprendre les forces sous-jacentes qui déterminent la structure de l'industrie peut mettre en évidence les forces et les faiblesses d'une petite entreprise, montrer où les changements stratégiques peuvent faire la plus grande différence et éclairer les domaines où les tendances de l'industrie peuvent se transformer en opportunités ou en menaces.
Facilité d'entrée
La facilité d'entrée fait référence à la facilité ou à la difficulté pour une nouvelle entreprise de se lancer dans la concurrence dans l'industrie. La facilité d'entrée dans une industrie est importante car elle détermine la probabilité qu'une entreprise soit confrontée à de nouveaux concurrents. Dans les secteurs où il est facile d'entrer, les sources d'avantage concurrentiel ont tendance à s'estomper rapidement. En revanche, dans les secteurs difficiles d'accès, les sources d'avantage concurrentiel durent plus longtemps et les entreprises ont également tendance à tirer profit d'un ensemble constant de concurrents.
La facilité d'entrée dans une industrie dépend de deux facteurs : la réaction des concurrents existants aux nouveaux entrants ; et les barrières à l'entrée sur le marché qui prévalent dans l'industrie. Les concurrents existants sont plus susceptibles de réagir fortement contre les nouveaux entrants lorsqu'il existe des antécédents d'un tel comportement, lorsque les concurrents ont investi des ressources substantielles dans l'industrie et lorsque l'industrie se caractérise par une croissance lente. Parmi les principaux obstacles à l'entrée sur le marché figurent les économies d'échelle, les exigences élevées en capital, les coûts de changement pour le client, l'accès limité aux canaux de distribution, un degré élevé de différenciation des produits et des politiques gouvernementales restrictives.
Pouvoir des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent acquérir un pouvoir de négociation au sein d'une industrie dans diverses situations. Par exemple, les fournisseurs gagnent du pouvoir lorsqu'une industrie ne compte que sur quelques fournisseurs, lorsqu'il n'y a pas de substituts disponibles pour le produit des fournisseurs, lorsqu'il y a des coûts de changement associés au changement de fournisseur, lorsque chaque acheteur ne représente qu'une petite partie des fournisseurs ', et lorsque les fournisseurs ont les moyens d'avancer dans la chaîne de distribution et d'assumer le rôle de leurs clients. Le pouvoir du fournisseur peut affecter la relation entre une petite entreprise et ses clients en influençant la qualité et le prix du produit final. 'Tous ces facteurs combinés affecteront votre capacité à concourir', a noté Cook. « Ils auront un impact sur votre capacité à utiliser votre relation fournisseur pour établir des avantages concurrentiels avec vos clients. »
Pouvoir des acheteurs
La situation inverse se produit lorsque le pouvoir de négociation repose entre les mains des acheteurs. Les acheteurs puissants peuvent exercer une pression sur les petites entreprises en exigeant des prix plus bas, une qualité supérieure ou des services supplémentaires, ou en jouant les concurrents les uns contre les autres. Le pouvoir des acheteurs a tendance à augmenter lorsque des clients uniques représentent de gros volumes de produits de l'entreprise, lorsqu'un produit de substitution est disponible pour le produit, lorsque les coûts associés au changement de fournisseur sont faibles et lorsque les acheteurs possèdent les ressources nécessaires pour revenir en arrière dans la chaîne. de diffusion.
Disponibilité des substituts
«Toutes les entreprises d'une industrie sont en concurrence, au sens large, avec des industries produisant des produits de substitution. Les substituts limitent les rendements potentiels d'une industrie en plafonnant les prix que les entreprises de l'industrie peuvent facturer de manière rentable », a expliqué Porter. La substitution de produit se produit lorsque le client d'une petite entreprise en vient à croire qu'un produit similaire peut remplir la même fonction à un meilleur prix. La substitution peut être subtile - par exemple, les agents d'assurance se sont progressivement déplacés dans le domaine de l'investissement autrefois contrôlé par les planificateurs financiers - ou soudaine - par exemple, la technologie des disques compacts a remplacé les disques vinyles. La principale défense disponible contre la substitution est la différenciation des produits. En formant une compréhension approfondie du client, certaines entreprises sont en mesure de créer une demande spécifique pour leurs produits.
Concurrents
'La bataille que vous menez contre vos concurrents est l'une des forces de l'industrie les plus puissantes avec laquelle vous faites face', selon Cook. Les batailles concurrentielles peuvent prendre la forme de guerres de prix, de campagnes publicitaires, de lancements de nouveaux produits ou d'offres de services élargies, qui peuvent toutes réduire la rentabilité des entreprises d'un secteur. L'intensité de la concurrence a tendance à augmenter lorsqu'une industrie se caractérise par un certain nombre de concurrents bien équilibrés, un faible taux de croissance de l'industrie, des coûts fixes élevés ou un manque de différenciation entre les produits. Un autre facteur augmentant l'intensité de la concurrence sont les barrières de sortie élevées - y compris les actifs spécialisés, les liens affectifs, les restrictions gouvernementales ou sociales, les interrelations stratégiques avec d'autres unités commerciales, les accords de travail ou d'autres coûts fixes - qui obligent les concurrents à rester et à se battre même lorsqu'ils industrie non rentable.
ATTRACTIVITÉ DE L'INDUSTRIE ET FACTEURS DE SUCCÈS DE L'INDUSTRIE
« L'attractivité de l'industrie est la présence ou l'absence de menaces présentées par chacune des forces de l'industrie », a expliqué Cook. « Plus la menace posée par une force de l'industrie est grande, moins l'industrie devient attrayante. Les petites entreprises, en particulier, devraient s'efforcer de rechercher des marchés sur lesquels les menaces sont faibles et l'attractivité élevée. Comprendre quelles forces de l'industrie sont à l'œuvre permet aux propriétaires de petites entreprises d'élaborer des stratégies pour y faire face. Ces stratégies, à leur tour, peuvent aider les petites entreprises à trouver des moyens uniques de satisfaire leurs clients afin de développer un avantage concurrentiel sur les concurrents de l'industrie.
Les facteurs de réussite sont les éléments qui déterminent si une entreprise réussit ou échoue dans une industrie donnée. Ils varient considérablement selon l'industrie. Quelques exemples de facteurs de succès possibles incluent une réponse rapide aux changements du marché, une gamme de produits complète, des prix équitables, une excellente qualité ou performance des produits, un support commercial compétent, un bon dossier de livraison, une situation financière solide ou une équipe de direction solide. « La raison de l'identification des facteurs de réussite est qu'elle vous aidera à vous diriger vers des domaines où vous pouvez établir des avantages concurrentiels », a noté Cook. La première étape consiste à déterminer si l'entreprise possède ou non chacun des facteurs de succès identifiés. Ensuite, le propriétaire de la petite entreprise peut décider si l'entreprise peut et doit développer des facteurs de réussite supplémentaires.
L'IMPORTANCE DE L'ANALYSE DE L'INDUSTRIE
Une analyse complète de l'industrie nécessite qu'un propriétaire de petite entreprise ait une vision objective des forces sous-jacentes, de l'attractivité et des facteurs de réussite qui déterminent la structure de l'industrie. Comprendre l'environnement d'exploitation de l'entreprise de cette manière peut aider le propriétaire de petite entreprise à formuler une stratégie efficace, à positionner l'entreprise pour le succès et à utiliser au mieux les ressources limitées de la petite entreprise. 'Une fois que les forces affectant la concurrence dans une industrie et leurs causes sous-jacentes ont été diagnostiquées, l'entreprise est en mesure d'identifier ses forces et ses faiblesses par rapport à l'industrie', a écrit Porter. « Une stratégie concurrentielle efficace prend des mesures offensives ou défensives afin de créer un défendable position face aux cinq forces concurrentielles. Certaines des stratégies possibles incluent le positionnement de l'entreprise pour utiliser ses capacités uniques comme défense, influencer l'équilibre des forces extérieures en sa faveur, ou anticiper les changements dans les facteurs sous-jacents de l'industrie et s'adapter avant les concurrents afin d'obtenir un avantage concurrentiel.
BIBLIOGRAPHIE
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calum hotte date de naissance
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