Si vous pensez connaître le histoire de David et Goliath , détrompez-vous.
Dans son nouveau livre, 'David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants', Malcolm Gladwell dit que la plupart des gens se trompent sur ce célèbre fil biblique parce qu'ils ne comprennent pas qui a vraiment le dessus. Il est à cause de , et non malgré la taille et le choix peu orthodoxe de l'arme de David qu'il est capable de tuer le géant du bois. En d'autres termes, dit Gladwell, la plupart des gens sous-estiment l'importance de l'agilité et de la vitesse.
Le même malentendu se produit dans les combats de David contre Goliath dans les affaires, que Gladwell étaye par de nombreuses études de cas et exemples de recherche dans son livre récemment publié. La plupart ne reconnaissent pas les avantages d'une marque outsider lorsqu'elle affronte un concurrent qui a de la force, de la taille et de la richesse. Et c'est exactement pourquoi les entreprises agiles et arrivistes, avec leurs nouvelles solutions à d'anciens problèmes, peuvent souvent battre les Goliaths.
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Je me suis récemment assis avec Gladwell dans Inc. pour discuter de son nouveau livre contre-intuitif et de la façon dont ses leçons s'appliquent aux opprimés ostensibles du monde des affaires : les entrepreneurs.
Comment cette recherche pour « David et Goliath » a-t-elle développé des recherches antérieures que vous avez effectuées pour des livres comme « Outliers » ?
'Aberrations' consiste à comprendre le genre de choses qui expliquent le succès. C'est un livre qui pose un genre de question similaire, mais d'une manière très différente. Quand je faisais des « Outliers », j'ai été frappé par la fréquence à laquelle les gens qui réussissaient décrivaient leur vie, ils parlaient des choses qui n'allaient pas ou des choses qui étaient difficiles, par opposition aux choses qui étaient faciles ou qui se passaient bien. J'ai décidé de faire une autre version de cette question, mais en partant des histoires des gens, et en regardant cette question : Dans quelle mesure les inconvénients peuvent-ils être avantageux et vice versa ?
La prémisse de base du livre est que l'histoire que nous pensons tous connaître sur David et Goliath n'est pas vraiment la façon dont elle s'est déroulée. Peux-tu expliquer?
Premièrement, la fronde de David est une arme dévastatrice. C'est l'une des armes les plus redoutées du monde antique. La pierre qui sort de sa fronde a le pouvoir d'arrêt équivalent à une balle d'un pistolet de calibre .45. C'est une arme sérieuse. Et deuxièmement, de nombreux experts médicaux pensent que Goliath souffrait d'acromégalie, ce qui vous fait grandir. De nombreux géants ont une acromégalie, mais cela a un effet secondaire qui est de restreindre la vue. Goliath dans l'histoire biblique, si vous regardez attentivement, ressemble à un gars qui ne peut pas voir.
Nous avons donc ici un grand type lourd et lourd avec une armure, qui ne peut pas voir beaucoup plus qu'à quelques mètres devant son visage, face à un enfant qui lui court dessus avec une arme dévastatrice et un rocher voyageant avec le pouvoir d'arrêt d'une arme de poing de calibre .45. Ce n'est pas l'histoire d'un outsider et d'un favori. David a une tonne d'avantages dans cette bataille, ils ne sont tout simplement pas évidents. C'est ce qui fait avancer le livre, c'est cette notion que nous devons faire un meilleur travail pour déterminer ce qu'est un avantage.
Comment avez-vous vu des histoires comme celle-ci se dérouler dans le monde des affaires ?
C'est l'histoire classique du monde des affaires. La même chose qui semble rendre une entreprise si formidable - sa taille, ses ressources - sert de pierre d'achoppement lorsqu'elle est obligée de répondre à une situation où les règles changent, et où l'agilité, la flexibilité et l'adaptabilité sont de meilleurs attributs. Quelle est l'histoire de David et Goliath, n'est-ce pas ? David avait de l'agilité. Il a changé les règles. Il a apporté la supériorité de la technologie.
Y a-t-il des fils communs que vous avez trouvés entre les outsiders qui réussissent ?
Ils se définissent par leur caractère désagréable, qui n'est pas odieux, mais plutôt ce ne sont pas des gens qui ont besoin de l'approbation sociale de leurs pairs pour aller de l'avant avec une idée. Je donne l'exemple dans le livre d'Ingvar Kamprad qui était le fondateur d'IKEA. Afin de sauver IKEA à un moment donné, il commence à fabriquer ses meubles en Pologne en 1961. Imaginez-vous aller dans un pays communiste pour fabriquer votre produit au plus fort de la guerre froide. La seule façon de le faire est d'être indifférent à ce que le monde dit de vous. C'est la partie cruciale pour laquelle il a pu faire cette chose incroyablement perturbatrice et innovante parce qu'il n'était pas quelqu'un qui passait son temps à s'inquiéter pour sa réputation.
Vous écrivez que les stratégies d'outsider sont difficiles ou du moins plus difficiles que les stratégies géantes. Pourquoi est-ce t ?
J'ai un chapitre sur un magnat du logiciel dans la Silicon Valley, un Indien qui entraîne l'équipe de basket de sa fille de 12 ans, et ils sont sans talent. Il les emmène jusqu'aux championnats nationaux. Il le fait en leur demandant de jouer la presse complète du terrain à chaque minute de chaque match et de défendre chaque centimètre du terrain. Cela nécessite que tous les membres de votre équipe déploient un maximum d'efforts à chaque minute du jeu. Vous devez être en très bonne forme et vous devez vous mettre à rude épreuve, et vous ne pouvez pas lâcher prise.
L'effort est la voie disponible pour l'outsider. Je ne pourrai peut-être pas vous surpasser, mais je peux vous surpasser. Quiconque a travaillé dans une start-up sait que c'est l'une des parties stressantes de celle-ci.
Un autre grand thème du livre est qu'il existe une « difficulté souhaitable ». Pouvez-vous expliquer ce que c'est et pourquoi cela peut être avantageux?
Cette notion vraiment intéressante vient de cette équipe de psychologie mari et femme à l'UCLA appelée les Bjorks. Et ils ont commencé par apprendre. Ils étaient très intéressés par l'apprentissage, et la notion conventionnelle avec l'apprentissage est que dans la mesure où je vous facilite la tâche, vous en apprendrez davantage. Ils disent : 'Eh bien, vous savez que c'est vrai, mais il y a des exceptions.' Il y a aussi des cas où si je te rends la tâche un peu plus difficile, tu apprendras mieux parce que tu seras obligé de te concentrer davantage ou peut-être que tu devras le lire trois fois au lieu d'une.
J'ai donc commencé à explorer tous ces domaines où l'on pouvait distinguer les difficultés souhaitables des difficultés indésirables. La dyslexie serait un exemple classique. J'ai un chapitre entier dans le livre sur les entrepreneurs dyslexiques. Un pourcentage beaucoup plus important d'entrepreneurs à succès sont dyslexiques que dans la population générale : Richard Branson, Paul Orfalea, Charles Schwab, John Chambers chez Cisco, David Neeleman chez JetBlue. Et si vous leur parlez, ils vous expliqueront qu'ils ne pensent pas avoir réussi malgré leur handicap. Ils pensent qu'ils ont réussi grâce à cela.
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Vous remarquez cependant qu'il y a aussi un nombre disproportionné de personnes dyslexiques en prison. Que faut-il donc pour qu'une difficulté soit désirable ?
C'est la question à un million de dollars. C'est le genre de conversation que je veux entamer avec ce livre. Nous exigeons un certain niveau d'adversité. L'astuce consiste à déterminer à quoi devrait ressembler cette adversité. Gary Cohn chez Goldman Sachs est dyslexique, mais il a probablement un QI de 150 et une famille assez solide autour de lui. Il peut traverser beaucoup d'enfers à l'école et s'en sortir toujours bien. Mais imaginez maintenant quelqu'un qui n'avait pas de QI stratosphérique, dont la famille n'était pas favorable et qui avait d'autres inconvénients, comme s'il se réveillait chaque matin affamé. Maintenant, il est difficile de voir que leur dyslexie serait aussi facilement une difficulté souhaitable.
Un thème alarmant du livre pour de nombreux propriétaires d'entreprise est qu'une fois que vous atteignez un certain point de succès ou un certain point de richesse, cela peut réellement jouer contre vous et devenir un inconvénient. Comment figurez-vous?
Je me souviens avoir eu une conversation avec Bob Lutz chez General Motors sur la raison pour laquelle GM est si important. C'était même après le renflouement. Et il m'a dit : 'Tu sais, c'est probablement trop gros.' Il y a clairement des avantages d'échelle, mais ils plafonnent. Vous devez fabriquer un nombre X de voitures par an pour être un producteur efficace. Mais au-delà de cela, la taille supplémentaire ne fait que vous gêner. Ce que GM a souffert en termes de prise de décision et d'innovation, c'est qu'ils étaient du mauvais côté de cette courbe.
Et si on était un gros poisson dans un petit étang ? Je pense que beaucoup de start-up mettent l'accent sur cela pour attirer les meilleurs talents. Comment cette position peut-elle jouer contre vous ?
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Notre sentiment de notre propre valeur et de notre propre confiance en nous découle des jugements portés sur notre groupe de pairs. Donc, si vous placez quelqu'un dans un étang très, très compétitif, il arrivera à des conclusions très différentes sur qui il est et de quoi il est capable que si vous le placez dans un étang moins sélectif, un étang plus petit.
Par exemple, votre probabilité d'abandonner les sciences et les mathématiques n'est pas fonction de votre intelligence, c'est une fonction de l'intelligence de ceux qui vous entourent.
Certains critiques disent que les exemples du livre sont ceux qui soutiennent spécifiquement la thèse du livre. Qu'est-ce que tu dis à ça ?
Je pense que tout le monde, quiconque s'est déjà disputé depuis le début des disputes, a choisi des preuves pour étayer ses arguments. Donc, j'espère que je l'ai fait. Si je choisissais des preuves qui n'étayaient pas mon argument, j'écrirais un genre de livre très drôle, n'est-ce pas ? Je pense que c'est une façon élégante de dire qu'ils ne sont pas d'accord avec les choses dans le livre, ce qui est bien.
Pourquoi les entrepreneurs devraient-ils lire ce livre ?
Parce que ce livre traite fondamentalement des armes de l'esprit. Il s'agit de la façon dont les choses qui sont dans votre cœur, votre âme ou votre imagination sont tout à fait égales aux avantages matériels que vous avez reçus. À moins que [votre start-up] ne soit un cas particulier, vous n'avez pas d'avantages matériels. Ce que vous avez, ce sont vos idées, votre motivation, votre persévérance, votre enthousiasme, votre foi. Ce livre est une tentative d'apprécier ces cadeaux pour ce qu'ils sont, et je pense que c'est quelque chose qui intéresserait tout entrepreneur.
