PLANIFICATION DES BESOINS EN MATÉRIEL (MRP)

La planification des besoins en matériel (MRP) est un système de gestion des stocks informatisé conçu pour aider les responsables de la production à planifier et à passer des commandes pour des articles à demande dépendante. Les éléments de demande dépendants sont des composants de produits finis, tels que des matières premières, des composants et des sous-ensembles, pour lesquels la quantité de stock nécessaire dépend du niveau de production du produit final. Par exemple, dans une usine qui fabriquait des vélos, les articles en stock à la demande dépendante peuvent inclure de l'aluminium, des pneus, des sièges et des chaînes de vélo.

Les premiers systèmes MRP de gestion des stocks ont évolué dans les années 1940 et 1950. Ils ont utilisé des ordinateurs centraux pour faire exploser les informations d'une nomenclature pour un certain produit fini dans un plan de production et d'achat de composants. En peu de temps, le MRP a été étendu pour inclure des boucles de retour d'informations afin que le personnel de production puisse modifier et mettre à jour les entrées dans le système selon les besoins. La prochaine génération de MRP, connue sous le nom de planification des ressources de fabrication ou MRP II, a également intégré les aspects marketing, finance, comptabilité, ingénierie et ressources humaines dans le processus de planification. Un concept connexe qui s'étend sur MRP est la planification des ressources d'entreprise (ERP), qui utilise la technologie informatique pour relier les différents domaines fonctionnels à travers une entreprise commerciale entière.

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Le MRP travaille en amont à partir d'un plan de production de produits finis pour développer les besoins en composants et matières premières. Le MRP commence par un programme pour les produits finis qui est converti en un programme de besoins pour les sous-ensembles, les composants et les matières premières nécessaires pour produire le produit final dans le cadre du programme établi. MRP est conçu pour répondre à trois questions : quelle est nécessaire? combien est nécessaire? et lorsque est-ce nécessaire ?'

Le MRP divise les besoins en stocks en périodes de planification afin que la production puisse être achevée en temps opportun tout en maintenant les niveaux de stock et les coûts de possession associés au minimum. Mis en œuvre et utilisé correctement, il peut aider les responsables de la production à planifier les besoins en capacité et à allouer le temps de production. Mais les systèmes MRP peuvent être longs et coûteux à mettre en œuvre, ce qui peut les mettre hors de portée pour certaines petites entreprises. De plus, les informations qui sortent d'un système MRP sont aussi bonnes que les informations qui y entrent. Les entreprises doivent conserver des nomenclatures, des numéros de pièces et des registres d'inventaire à jour et précis si elles veulent tirer parti des avantages potentiels du MRP.

ENTRÉES MRP

Les informations saisies dans les systèmes MRP proviennent de trois sources principales : une nomenclature, un programme principal et un fichier d'enregistrements d'inventaire. La nomenclature est une liste de toutes les matières premières, composants, sous-ensembles et assemblages requis pour produire une unité d'un produit fini spécifique. Chaque produit différent fabriqué par un fabricant donné aura sa propre nomenclature distincte. La nomenclature est hiérarchisée, afin que les responsables puissent voir quels matériaux sont nécessaires pour terminer chaque niveau de production. Le MRP utilise la nomenclature pour déterminer la quantité de chaque composant nécessaire pour produire un certain nombre de produits finis. De cette quantité, le système soustrait la quantité de cet article déjà en stock pour déterminer les besoins de la commande.

Le calendrier directeur décrit les activités de production prévues de l'usine. Développé à partir de prévisions internes et de commandes externes, il indique la quantité de chaque produit qui sera fabriqué et le délai dans lequel ils seront nécessaires. Le programme directeur sépare l'horizon de planification en « intervalles » de temps, qui sont généralement des semaines calendaires. Le calendrier doit couvrir une période suffisamment longue pour produire le produit final. Ce temps total de fabrication est égal à la somme des délais de toutes les opérations de fabrication et d'assemblage associées. Il est important de noter que les programmes directeurs sont souvent générés en fonction de la demande et sans tenir compte de la capacité. Un système MRP ne peut pas dire à l'avance si un calendrier n'est pas réalisable, de sorte que les gestionnaires peuvent avoir à exécuter plusieurs possibilités dans le système avant d'en trouver une qui fonctionne.

Le fichier des registres d'inventaire fournit une comptabilité de la quantité de stock déjà disponible ou en commande, et doit donc être soustraite des besoins en matériaux. Le fichier des enregistrements d'inventaire est utilisé pour suivre les informations sur l'état de chaque article par période. Cela comprend les besoins bruts, les recettes prévues et le montant prévu en main. Il comprend également d'autres détails pour chaque article, comme le fournisseur, le délai et la taille du lot.

TRAITEMENT MRP

À l'aide des informations extraites de la nomenclature, du programme principal et du fichier des enregistrements d'inventaire, un système MRP détermine les besoins nets en matières premières, composants et sous-ensembles pour chaque période de l'horizon de planification. Le traitement MRP détermine d'abord les besoins bruts en matières, puis soustrait le stock disponible et rajoute le stock de sécurité afin de calculer les besoins nets.

Les principaux extrants du MRP comprennent trois rapports principaux et trois rapports secondaires. Les principaux rapports sont constitués des éléments suivants : des calendriers de commandes planifiés, qui décrivent la quantité et le calendrier des futures commandes de matériel ; les bons de commande, qui autorisent la passation de commandes ; et les modifications apportées aux commandes planifiées, qui peuvent inclure des annulations ou des révisions de la quantité ou du délai. Les rapports secondaires générés par MRP incluent : des rapports de contrôle des performances, qui sont utilisés pour suivre les problèmes tels que les dates de livraison manquées et les ruptures de stock afin d'évaluer les performances du système ; des rapports de planification, qui peuvent être utilisés pour prévoir les besoins futurs en stocks ; et les rapports d'exception, qui attirent l'attention des gestionnaires sur des problèmes majeurs comme les commandes en retard ou les taux de rebut excessifs.

Bien que travailler en arrière à partir du plan de production d'un produit fini pour déterminer les exigences en composants puisse sembler un processus simple, il peut en réalité être extrêmement compliqué, en particulier lorsque certaines matières premières ou pièces sont utilisées dans un certain nombre de produits différents. Les changements fréquents dans la conception des produits, les quantités commandées ou le calendrier de production compliquent également les choses. L'importance de la puissance informatique est évidente lorsque l'on considère le nombre de calendriers de matériaux qui doivent être suivis.

AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DU MRP

Les systèmes MRP offrent un certain nombre d'avantages potentiels aux entreprises manufacturières. Certains des principaux avantages incluent l'aide aux responsables de la production pour minimiser les niveaux de stock et les coûts de transport associés, suivre les besoins en matériaux, déterminer les tailles de lots les plus économiques pour les commandes, calculer les quantités nécessaires comme stock de sécurité, répartir le temps de production entre les différents produits et planifier l'avenir. besoins en capacité. Les informations générées par les systèmes MRP sont également utiles dans d'autres domaines. Il existe un large éventail de personnes dans une entreprise de fabrication qui peuvent trouver très utile l'utilisation des informations fournies par un système MRP. Les planificateurs de production sont des utilisateurs évidents du MRP, tout comme les directeurs de production, qui doivent équilibrer les charges de travail entre les départements et prendre des décisions sur la planification du travail. Les contremaîtres d'usine, responsables de l'émission des ordres de travail et du maintien des calendriers de production, dépendent également fortement de la production MRP. Les autres utilisateurs incluent les représentants du service client, qui doivent être en mesure de fournir des dates de livraison prévues, les responsables des achats et les responsables des stocks.

Les systèmes MRP présentent également plusieurs inconvénients potentiels. Premièrement, MRP repose sur des informations d'entrée précises. Si une petite entreprise n'a pas tenu de bons registres d'inventaire ou n'a pas mis à jour ses nomenclatures avec tous les changements pertinents, elle peut rencontrer de sérieux problèmes avec les sorties de son système MRP. Les problèmes peuvent aller des pièces manquantes et des quantités de commandes excessives aux retards de planification et aux dates de livraison manquées. Au minimum, un système MRP doit avoir un calendrier de production précis, de bonnes estimations de délais et des enregistrements d'inventaire à jour afin de fonctionner efficacement et de produire des informations utiles.

Un autre inconvénient potentiel associé au MRP est que les systèmes peuvent être difficiles, longs et coûteux à mettre en œuvre. De nombreuses entreprises rencontrent la résistance des employés lorsqu'elles tentent de mettre en œuvre le MRP. Par exemple, les employés qui s'en sont déjà sortis avec une tenue de registres bâclée peuvent en vouloir à la discipline requise par le MRP. Ou les départements qui se sont habitués à thésauriser des pièces en cas de rupture de stock pourraient avoir du mal à faire confiance au système et à abandonner cette habitude.

La clé pour que la mise en œuvre du MRP fonctionne est de fournir une formation et une éducation à tous les employés concernés. Il est important dès le début d'identifier le personnel clé dont la base de pouvoir sera affectée par un nouveau système MRP. Ces personnes doivent être parmi les premières à être convaincues des mérites du nouveau système afin qu'elles puissent adhérer au régime. Le personnel clé doit être convaincu qu'il sera personnellement mieux servi par le nouveau système que par tout autre système. Une façon d'améliorer l'acceptation des systèmes MRP par les employés est d'ajuster les systèmes de récompense pour refléter les objectifs de production et de gestion des stocks.

MRP II

Dans les années 1980, la technologie MRP a été étendue pour créer une nouvelle approche appelée planification des ressources de fabrication, ou MRP II. 'Les techniques développées dans MRP pour fournir des calendriers de production valides se sont avérées si efficaces que les organisations ont pris conscience qu'avec des calendriers valides, d'autres ressources pourraient être mieux planifiées et contrôlées', a noté Gordon Minty dans son livre. Planification et contrôle de la production . « Les domaines du marketing, des finances et du personnel ont été affectés par l'amélioration des engagements de livraison des clients, des projections de flux de trésorerie et des projections de gestion du personnel. »

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Minty a poursuivi en expliquant que le MRP II « n'a pas remplacé le MRP et n'en est pas non plus une version améliorée. Il s'agit plutôt d'un effort visant à étendre la portée de la planification des ressources de production et à impliquer d'autres domaines fonctionnels de l'entreprise dans le processus de planification, tels que le marketing, les finances, l'ingénierie, les achats et les ressources humaines. Le MRP II diffère du MRP en ce que tous ces domaines fonctionnels sont entrés dans le programme de production principal. À partir de ce moment, le MRP est utilisé pour générer les besoins en matériaux et aider les responsables de la production à planifier la capacité. Les systèmes MRP II incluent souvent des capacités de simulation afin que les gestionnaires puissent évaluer diverses options.