Népotisme

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Dans le monde des affaires, le népotisme est la pratique consistant à faire preuve de favoritisme envers les membres de sa famille ou ses amis en termes économiques ou d'emploi. Par exemple, accorder des faveurs ou des emplois à des amis et à des parents, sans égard au mérite, est une forme de népotisme. Ces pratiques peuvent avoir des effets néfastes sur les entreprises, comme éroder le soutien des employés non favorisés ou réduire la qualité et la créativité de la direction. En réponse, certaines grandes entreprises ont institué des politiques « antinépotistes », qui empêchent les parents (par le sang ou par alliance) de travailler dans le même département ou la même entreprise. Mais dans de nombreuses petites entreprises familiales, le népotisme est perçu de manière plus positive. Les membres de la famille sont formés à divers aspects de la gestion afin d'assurer la continuité de l'entreprise lorsque les membres de la génération précédente prennent leur retraite ou décèdent. En fait, dans de nombreuses petites entreprises, le népotisme est considéré comme un synonyme de « succession ».

L'un des arguments les plus courants contre le népotisme est que les liens émotionnels entre des personnes apparentées peuvent affecter négativement leurs capacités de prise de décision et leur croissance professionnelle. Dans le passé, de nombreuses entreprises ont cherché à éviter même l'apparence de népotisme en interdisant à leurs proches de travailler en étroite collaboration. Cela a commencé à changer à mesure que les femmes entraient sur le marché du travail en nombre toujours plus grand et commençaient à occuper des postes importants. Souvent, l'homme et la femme d'un couple marié étaient trop précieux pour qu'une entreprise les perde. Au lieu d'instituer des règles anti-népotisme strictes, de nombreuses entreprises ont décidé que les membres de la famille pouvaient être logés dans un système de mérite, surtout s'il n'y avait pas de lien de supervision direct entre les postes des employés liés.

NÉPOTISME DANS LES PETITES ENTREPRISES

Même au sein des petites entreprises où les membres de la famille travaillent souvent ensemble, les préoccupations concernant la façon dont ces relations népotistes peuvent être perçues par les autres doivent être prises en compte. Les propriétaires d'entreprise ont souvent craint que les employés non familiaux n'en veulent ou ne traitent avec méchanceté les membres de la famille amenés dans l'entreprise. Les membres de la famille nouvellement embauchés peuvent même être considérés comme des obstacles à l'avancement dans une entreprise par certains employés non familiaux. Un récent sondage Inc.com a révélé à quel point cette attitude prévaut. En fait, près de la moitié des personnes interrogées (48 %) pensent qu'être le fils du patron est le secret pour aller de l'avant, tandis que seulement un quart convient que le succès vient du bon travail.

Cette attitude suggère que les entreprises familiales doivent faire de sérieux efforts pour établir un environnement dans lequel il est clair que les employés seront récompensés en fonction du mérite. Cela ne signifie pas nécessairement que l'embauche d'un parent est une mauvaise idée. Ce qui est nécessaire, cependant, ce sont des politiques et des actions qui montrent clairement que tous les employés sont récompensés équitablement et équitablement pour le succès de l'entreprise. Les liens affectifs entre les membres de la famille peuvent en fait avoir un effet positif sur la performance individuelle et les résultats de l'entreprise. De plus, l'embauche de membres de la famille peut combler les besoins en personnel avec des employés dévoués. Et il ne faut pas oublier que préparer un membre de la famille à exploiter une entreprise est une entreprise parfaitement légitime pour le propriétaire d'une entreprise familiale.

Mais afin d'éviter les pièges potentiels et de s'assurer que les proches travaillent ensemble efficacement, l'entreprise doit établir des directives formelles concernant l'embauche, les responsabilités, la structure hiérarchique, la formation et la succession. Ces directives seront différentes selon la taille, la culture, l'histoire et le secteur d'activité de la famille, en plus d'autres facteurs. 'Le degré de rigueur ou de libéralité des règles' est moins important qu'une communication claire des règles avant qu'elles ne soient nécessaires et une application juste des règles au moment opportun', ont écrit Craig E. Aronoff et John L. Ward dans Les affaires de la nation . Après tout, la plupart des employés non familiaux reconnaissent la légitimité de préparer les jeunes membres de la famille à assumer les rênes de l'entreprise par la suite. Mais les experts s'accordent à dire qu'une perception répandue de la main-d'œuvre selon laquelle les membres de la famille ne sont pas tenus responsables de leur performance peut devenir un problème moral majeur.

En ce qui concerne l'embauche, Aronoff et Ward recommandent en Succession d'entreprise familiale que les membres de la famille satisfassent à trois qualifications avant d'être autorisés à rejoindre l'entreprise familiale de manière permanente : une formation appropriée ; trois à cinq ans d'expérience professionnelle à l'extérieur; et une position ouverte et existante dans l'entreprise qui correspond à leurs antécédents. Parmi ces qualifications, Aronoff et Ward soulignent que l'expérience de travail à l'extérieur est la plus importante à la fois pour l'entreprise et pour l'individu. Ils prétendent que cela donne aux futurs managers une base d'expérience plus large qui les rend mieux équipés pour faire face aux défis, leur permet d'apprendre et de faire des erreurs avant de passer sous l'œil vigilant de la famille, leur fait prendre conscience des autres options qui existent et ainsi apprécier l'entreprise familiale. , et leur donne une idée de leur valeur marchande.

Aronoff et Ward suggèrent également que les membres de la famille commencent leur association avec l'entreprise en travaillant à temps partiel pendant leurs années scolaires ou en participant à des stages. En outre, ils soulignent que les entreprises qui embauchent des membres de leur famille doivent indiquer clairement aux individus qu'ils seront licenciés pour comportement illégal ou contraire à l'éthique, quels que soient leurs liens familiaux. Enfin, ils recommandent aux entreprises familiales d'encourager leurs salariés à entretenir des associations extérieures afin d'éviter les problèmes liés à un manque de créativité ou de responsabilisation dans la gestion. Par exemple, les futurs managers pourraient participer à des groupes industriels ou civiques, s'inscrire à des cours du soir ou assister à des séminaires, prendre la responsabilité d'une division ou d'un centre de profit et faire évaluer leurs performances professionnelles par des consultants ou des directeurs externes. De telles mesures peuvent améliorer la confiance en soi de l'employé et sa préparation à un éventuel rôle de leadership dans l'entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

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Aronoff et Ward. « Règles du népotisme ». Les affaires de la nation . janvier 1993.

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