Principal Autre Technique d'évaluation et de révision de programme (PERT)

Technique d'évaluation et de révision de programme (PERT)

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La technique d'évaluation et d'examen des programmes (PERT) est une méthode largement utilisée pour planifier et coordonner des projets à grande échelle. Comme Harold Kerzner l'a expliqué dans son livre Gestion de projet , « PERT est essentiellement un outil de planification et de contrôle de la gestion. Il peut être considéré comme une feuille de route pour un programme ou un projet particulier dans lequel tous les principaux éléments (événements) ont été complètement identifiés, ainsi que leurs interrelations correspondantes'¦. Les graphiques PERT sont souvent construits de l'arrière vers l'avant car, pour de nombreux projets, la date de fin est fixe et l'entrepreneur dispose d'une flexibilité en amont.' Un élément de base de la planification de type PERT consiste à identifier les activités critiques dont dépendent d'autres. La technique est souvent appelée PERT/CPM, le CPM signifiant « méthode du chemin critique ».

Le PERT a été développé dans les années 1950 grâce aux efforts de la marine américaine et de certains de ses sous-traitants travaillant sur le projet de missile Polaris. Préoccupé par l'arsenal nucléaire croissant de l'Union soviétique, le gouvernement américain souhaitait achever le projet Polaris le plus rapidement possible. La Marine a utilisé PERT pour coordonner les efforts de quelque 3 000 entrepreneurs impliqués dans le projet. Les experts ont crédité PERT d'avoir raccourci la durée du projet de deux ans. Depuis lors, tous les entrepreneurs du gouvernement ont été tenus d'utiliser le PERT ou une technique d'analyse de projet similaire pour tous les grands contrats du gouvernement.

SCHÉMAS DE RÉSEAU

La principale caractéristique de l'analyse PERT est un diagramme de réseau qui fournit une représentation visuelle des principales activités du projet et de l'ordre dans lequel elles doivent être réalisées. Les activités sont définies comme des étapes distinctes vers l'achèvement du projet qui consomment du temps ou des ressources. Le diagramme de réseau se compose de flèches et de nœuds et peut être organisé en utilisant l'une des deux conventions différentes. Les flèches représentent les activités dans la convention activité sur flèche, tandis que les nœuds représentent les activités dans la convention activité sur nœud. Pour chaque activité, les gestionnaires fournissent une estimation du temps nécessaire pour la réaliser.

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La séquence d'activités menant du point de départ du diagramme au point d'arrivée du diagramme est appelée un chemin. Le temps nécessaire pour terminer le travail impliqué dans n'importe quel chemin peut être calculé en additionnant les temps estimés de toutes les activités le long de ce chemin. Le chemin avec le temps total le plus long est alors appelé « chemin critique », d'où le terme CPM. Le chemin critique est la partie la plus importante du schéma pour les managers : il détermine la date d'achèvement du projet. Les retards dans l'achèvement des activités le long du chemin critique nécessitent une prolongation de la date limite finale du projet. Si un gestionnaire espère raccourcir le temps requis pour terminer le projet, il doit se concentrer sur la recherche de moyens de réduire le temps consacré aux activités le long du chemin critique.

Les estimations de temps que les gestionnaires prévoient pour les diverses activités composant un projet impliquent différents degrés de certitude. Lorsque des estimations temporelles peuvent être faites avec un degré élevé de certitude, elles sont appelées estimations déterministes. Lorsqu'elles sont sujettes à variation, elles sont appelées estimations probabilistes. En utilisant l'approche probabiliste, les gestionnaires fournissent trois estimations pour chaque activité : une estimation optimiste ou meilleure des cas ; une estimation pessimiste ou dans le pire des cas ; et l'estimation la plus probable. Des méthodes statistiques peuvent être utilisées pour décrire l'étendue de la variabilité de ces estimations, et donc le degré d'incertitude dans le temps prévu pour chaque activité. Le calcul de l'écart type de chaque chemin fournit une estimation probabiliste du temps nécessaire pour terminer l'ensemble du projet.

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ANALYSE PERT

Les gestionnaires peuvent obtenir de nombreuses informations en analysant les schémas de réseau des projets. Par exemple, les diagrammes de réseau montrent la séquence des activités impliquées dans un projet. À partir de cette séquence, les gestionnaires peuvent déterminer quelles activités doivent avoir lieu avant que d'autres puissent commencer et lesquelles peuvent se dérouler indépendamment les unes des autres. Les gestionnaires peuvent également obtenir des informations précieuses en examinant des chemins autres que le chemin critique. Étant donné que ces chemins nécessitent moins de temps pour se terminer, ils peuvent souvent s'adapter aux glissements sans affecter le temps d'achèvement du projet. La différence entre la longueur d'un chemin donné et la longueur du chemin critique est connue sous le nom de mou. Savoir où se trouve la marge aide les gestionnaires à allouer des ressources rares et à diriger leurs efforts pour contrôler les activités.

Pour des problèmes complexes impliquant des centaines d'activités, des ordinateurs sont utilisés pour créer et analyser les réseaux du projet. Les informations de projet entrées dans l'ordinateur comprennent l'heure de début au plus tôt pour chaque activité, l'heure de fin au plus tôt pour chaque activité, l'heure de début au plus tard pour chaque activité et l'heure de fin au plus tard pour chaque activité sans retarder l'achèvement du projet. A partir de ces valeurs, un algorithme informatique peut déterminer la durée prévue du projet et les activités situées sur le chemin critique. Les responsables peuvent utiliser ces informations pour déterminer où le temps du projet peut être raccourci en injectant des ressources supplémentaires, telles que des travailleurs ou des équipements. Inutile de dire que la solution de l'algorithme est facile pour l'ordinateur, mais les informations résultantes ne seront aussi bonnes que les estimations faites à l'origine. Ainsi, le PERT repose sur de bonnes estimations et parfois sur des suppositions inspirées.

Le PERT offre un certain nombre d'avantages aux gestionnaires. Par exemple, il les oblige à organiser et quantifier les informations du projet et leur fournit une représentation graphique du projet. Cela les aide également à identifier quelles activités sont essentielles pour le temps d'achèvement du projet et doivent être surveillées de près, et quelles activités impliquent du temps mort et peuvent être retardées sans affecter le temps d'achèvement du projet. Les principaux inconvénients du PERT résident dans la nature de la réalité. Des systèmes et des plans complexes, avec de nombreux fournisseurs et canaux d'approvisionnement impliqués, rendent parfois difficile la prévision précise de ce qui se passera. La technique fonctionne mieux dans les projets d'ingénierie bien compris où l'expérience est suffisante pour prédire les tâches avec précision à l'avance.

BIBLIOGRAPHIE

Baker, Sunny, G. Michael Campbell et Kim Baker. Le guide complet de l'idiot pour la gestion de projet . Alpha Livres, 2003.

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Kerzner, Harold. Gestion de projet : une approche systémique de la planification, de l'ordonnancement et du contrôle . John Wiley et fils, 2003.

Punmia, C.-B. et K. Khandelwal. Planification et contrôle de projet P.E.R.T. et C.P.M. : Pour les classes diplômantes . Publications Laxmi, 2006.