SURVIVRE DANS LA JUNGLE NIKE/REEBOK

Que doit faire un petit acteur de niche lorsque son industrie en plein essor, dominée par des géants extrêmement compétitifs, commence soudainement à se contracter ? New Balance pense -- espère -- il a la réponse

En juin 1992, Jim Davis est parti en guerre. Le président-directeur général de New Balance Athletic Shoe Inc. a réuni ses hauts gradés dans un camp en bord de mer pour annoncer le début de l'opération Quick Strike. Habillé pour l'occasion en treillis de combat, le « général » Davis prononça sa « déclaration de guerre » dans le jargon de l'outsider révolutionnaire. 'Ce n'est pas le grand qui vaincra le petit', a-t-il déclaré à son haut commandement. « C'est le rapide qui vaincra le lent. Le choix de Davis d'un motif militaire pour sa nouvelle campagne était approprié. La guerre avait en effet éclaté dans le commerce des chaussures de sport.

Ce n'est pas surprenant. Jusqu'au milieu de 1991, l'industrie avait été sur une lancée prodigieuse. Il avait bondi avec le début de l'engouement pour le fitness, dans les années 1970, puis explosé dans les années 1980, enregistrant des taux de croissance annuels pouvant atteindre 20 %. L'année dernière, les chaussures de course, de tennis, de basket-ball et d'autres sports représentaient 40 % de toutes les chaussures vendues aux États-Unis. Et tout au long de ce boom, il y avait amplement de place pour les 25 plus grands fabricants de marque dans le domaine.

Jusqu'à ce que la musique s'arrête, bien sûr. Dans la seconde moitié de 1991 et la première moitié de 1992, le marché américain des chaussures de sport s'est soudainement contracté. Les ventes unitaires annuelles sont passées de 393 millions de paires à 381 millions. Les ventes au détail ont baissé de 2,6 %. Les analystes ont cité plusieurs raisons : la récession, la saturation du marché et un changement dans les goûts des consommateurs.

Pour tous, sauf les plus grands, une bagarre à mains nues pour les parts de marché est en cours. Nike Inc. et Reebok International Ltd. sont les superpuissances des baskets. L'année dernière, aux États-Unis, ils ont réalisé des ventes combinées de chaussures de sport de 3,3 milliards de dollars, soit plus de la moitié du marché total. Mais pour les petits acteurs, et surtout pour ceux qui détiennent moins de 3% de parts de marché, le péril est grand. 'Je pense que vous en verrez un certain nombre disparaître', déclare l'analyste Gary Jacobson, qui suit l'industrie pour Kidder, Peabody & Co.

Si l'un des acteurs de niche semble avoir un public fidèle, c'est bien New Balance. Depuis plus de deux décennies, elle fabrique des chaussures de sport d'une qualité comparable aux meilleures de l'industrie. Le créneau spécial de New Balance, cependant, est le dimensionnement en largeur. Toutes ses chaussures sont de vraies largeurs ; certains vont de AA à EEEE. Peu d'autres fabricants fabriquent autre chose que des versions étroites ou larges de produits sélectionnés. Le dimensionnement de la largeur est difficile et coûteux à faire, mais cela en fait les chaussures de sport les plus personnalisées disponibles.

« Parmi ceux qui connaissent la marque, le nom New Balance est synonyme de qualité », déclare Gregg Hartley, directeur exécutif de l'Athletic Footwear Association (AFA). Malheureusement pour New Balance, ceux qui connaissent la marque sont relativement rares. Dans une étude réalisée par New Balance auprès des consommateurs en 1991, seuls 4 % des Américains pouvaient identifier l'entreprise comme un fabricant de chaussures de sport.

Ce qui est également inhabituel à propos de New Balance, c'est qu'il s'agit de l'une des rares entreprises à fabriquer encore des chaussures de sport aux États-Unis. Comme pratiquement tout le monde dans le domaine, les géants jumeaux Nike et Reebok ont depuis longtemps transféré leur production vers des pays tels que la Corée, Taïwan, la Chine et l'Indonésie. Mais une entreprise qui paie ses mains d'usine 12 $ ou 13 $ de l'heure, en comptant les avantages, peut-elle se battre avec ceux dont les travailleurs chinois gagnent 80 $ par mois ? Avec des coûts de main-d'œuvre plus bas générant des marges plus élevées, les leaders de l'industrie peuvent se permettre de bombarder le pays de publicités, renforçant ainsi leur domination.

Rien que cette année, Nike dépensera environ 120 millions de dollars en publicité et des millions d'autres en paiements à des athlètes tels que Michael Jordan et Bo Jackson. Reebok riposte avec un budget publicitaire d'environ 100 millions de dollars, dont 20 millions de dollars pour promouvoir la star recrue d'Orlando Magic Shaquille O'Neal. Des noms de renom comme ceux-ci peuvent générer des ventes énormes, en particulier parmi les moins de 25 ans.

New Balance a eu du mal à rivaliser. Il y a quelques années, il diffusait des publicités affirmant, un peu tristement, qu'il n'était « approuvé par personne ». L'entreprise s'est toujours attendue à ce que les gens achètent ses chaussures parce que, tout simplement, elles leur vont mieux. Mais dans une industrie de plus en plus poussée par des campagnes publicitaires astucieuses, cela n'a pas été et peut ne pas être suffisant.

L'entreprise
Il y a 21 ans, le jour du marathon de Boston en 1972, Davis, 28 ans, achetait New Balance. Ce n'était pas grand-chose à l'époque - six personnes dans un garage de Watertown, dans le Massachusetts, fabriquant 30 paires de chaussures par jour. Pour une entreprise fondée en 1906 en tant que fabricant de chaussures orthopédiques, ce n'était pas allé très loin. En complément de sa gamme orthopédique, New Balance a commencé à fabriquer des chaussures de sport dans le commerce en 1962. Davis l'a acquise pour 100 000 $.

Son timing était superbe. Le boom courant s'est enflammé en 1974, et deux ans plus tard Le monde du coureur a classé un modèle New Balance comme le meilleur du marché. En fait, la société avait 4 des 10 chaussures de course les mieux notées du magazine. Soudain, Davis avait un produit chaud sur les mains.

«Notre plus gros problème était de sortir suffisamment de produits», dit-il. « Nous sommes passés de 100 000 $ en 1972 à 60 millions de dollars en 1982. En augmentant cela de façon spectaculaire, vous êtes tout le temps derrière le huit. C'était hors de contrôle. Nous avons probablement atteint notre apogée au milieu des années 80, avec des ventes d'environ 85 millions de dollars et une bonne rentabilité.

Puis, entre 1986 et 1989, alors même que l'industrie poursuivait son expansion, la croissance de New Balance a pratiquement disparu. Davis se blâme. « Nous avons perdu notre concentration », dit-il. «Nous n'avons pas bien exécuté. Et nous avons essayé de chasser Nike et Reebok en termes de design, ce que nous n'aurions jamais dû faire. Le résultat a été beaucoup de liquidations, beaucoup de ventes en dessous du prix de gros recommandé.

« Ce qui a toujours été vendu », ajoute-t-il, « étaient nos produits de course de base et nos chaussures de tennis. Mais nous n'en avons jamais eu assez car nous nous étions trop dispersés dans toutes ces zones périphériques. Nous savions que la notoriété de notre marque était faible, mais même si nous avions eu de l'argent pour faire de la publicité, nous ne l'aurions pas dépensé en raison de notre incapacité à exécuter efficacement.'

Le point bas est survenu en 1989. Les cadres supérieurs de Davis l'ont exhorté à fermer la fabrication nationale et à rejoindre la ruée vers l'Orient. Pour un modèle à succès, disaient-ils, il suffisait de regarder Nike. Fondée en 1972 – la même année que Davis a acheté New Balance – Nike dépassait déjà la barre du milliard de dollars de ventes de chaussures aux États-Unis. Avec de faibles coûts de main-d'œuvre et des économies d'échelle, elle a pu alimenter sa grosse machine de publicité et de marketing. New Balance avait du mal à atteindre l'équilibre avec des ventes de 95 millions de dollars.

Bien que New Balance fabrique désormais des chaussures et des composants de chaussures à l'étranger, Davis a toujours été très attaché à la fabrication nationale. À son avis, les vertus d'une telle démarche l'emportaient sur la main-d'œuvre étrangère bon marché. «Au départ, nous fabriquions ici parce que lorsque j'ai acheté l'entreprise, elle fabriquait des chaussures ici», dit-il. « Ensuite, nous avons réalisé que vous pouvez mieux contrôler la qualité à partir d'ici. Vous pouvez établir des techniques exclusives pour améliorer la qualité du produit. Nous serions une entreprise plus grande et plus rentable si nous faisions tout à l'étranger. Faire un profit est important, mais ce n'est pas la chose la plus importante. Pour moi, ce qui compte le plus, c'est de fabriquer un produit auquel vous croyez.

Selon Davis, la clé pour rétablir le créneau de son entreprise était sa main-d'œuvre. Son peuple était composé d'artisans qualifiés, contrairement aux adolescents qui fabriquaient en masse des chaussures dans les gigantesques usines asiatiques. En outre, la main-d'œuvre directe représente 16% des coûts de New Balance. Les gros sous -- 53 % -- sont dans les matériaux, et ce serait à peu près la même chose à l'étranger.

quelle est la taille de rick steves

Aujourd'hui, New Balance possède quatre usines : deux dans le Massachusetts, à Boston et à Lawrence ; et deux dans le Maine, à Skowhegan et Norridgewock. Ensemble, leurs 800 employés produisent environ 10 000 paires de chaussures par jour (un nombre que New Balance veut doubler d'ici 1994). Davis a éliminé la fabrication à la pièce à l'ancienne en faveur d'une approche d'équipe qu'il appelle la fabrication modulaire.

Dans la briqueterie de l'entreprise située dans l'ancienne ville du moulin de Lawrence, où 90 % des travailleurs sont issus de minorités, le concept d'équipe a révolutionné la production. « Cette usine est en bonne voie pour atteindre un débit de deux jours par rapport à ce qui avait été un débit de six semaines », déclare le directeur de l'usine Keith Stilling. « C'est depuis le début de la coupe du matériau jusqu'à la mise en boîte des chaussures. Les choses avancent plus vite parce que tout le monde travaille sur moins de pièces et les déplace plus rapidement, au lieu de travailler sur beaucoup de chaussures qui bougent plus lentement. Et bien sûr, les coûts d'inventaire sont inférieurs. C'est tout à cause des équipes.

L'objectif de Davis est de réduire le temps de développement requis pour déployer un nouveau modèle. « Cela nous prend un an maintenant, du concept à la livraison », explique Davis. «Nous voulons réduire cela à quatre mois. C'est très agressif, mais c'est important parce que lorsque les détaillants sont enthousiasmés par un produit, ils le veulent maintenant, pas dans un an. Et une façon de le faire est d'impliquer les équipes au stade embryonnaire.'

En 1991, alors que les ventes atteignaient 100 millions de dollars et que la rentabilité reprenait, Davis a commencé à dépenser massivement pour les usines et l'équipement : 2 millions de dollars au total pour 1991 et 1992. Pour cette année, le budget prévoit d'investir 3 millions de machines de découpe et de couture automatisées.

En janvier 1993, le redressement de New Balance battait son plein, tout comme l'opération Quick Strike. Mais Davis attaquait directement dans une industrie qui s'aplatissait rapidement. Alors que la concurrence pour chaque miette de part de marché devient impitoyable, la question est la suivante : la franchise spéciale de New Balance – le dimensionnement de la largeur – est-elle inattaquable ou même défendable ? Les stratégies de tarification, de marketing et de fabrication que l'entreprise a utilisées sur un marché en expansion pour tous peuvent-elles bien lui servir en temps de guerre ?

La stratégie
L'opération Quick Strike de Davis s'appuie sur les atouts traditionnels de New Balance et intègre des tactiques qu'il considère comme des avantages concurrentiels. Les principaux éléments de sa stratégie de « temps de guerre » sont les suivants :

Dimensionnement en largeur. La fabrication de chaussures en vraie largeur a toujours été la pierre angulaire de New Balance. Pour les hommes, la largeur normale est D ; pour les femmes, c'est B. Tout le monde les fabrique, mais peu d'autres entreprises proposent bien plus que des versions étroites ou larges de produits sélectionnés. Même lorsqu'ils le font, ils se contentent souvent de couper le cuir ou les matières synthétiques plus serrées ou plus lâches, puis de les coller sur des semelles de largeur moyenne.

Mais tous les modèles de New Balance - pour la course, le jeu sur le terrain, le basket-ball, le fitness, la marche, le service et les vêtements «tout-terrain» - sont disponibles en largeurs réelles. Le dimensionnement de la largeur complique la production car il nécessite des tirages plus courts et plus flexibles et parce que les travailleurs doivent utiliser plusieurs formes, les moules sur lesquels les chaussures sont construites. Certaines chaussures New Balance couvrent toute la gamme de largeurs : AA, B, D, EE et EEEE. Avec des longueurs de la taille 6 à la taille 16, il peut y avoir plus de 80 tailles pour un même modèle. La taille de la largeur est chère, mais elle garantit un ajustement plus personnalisé, et Davis pense que les chaussures bien ajustées gagneront en importance à mesure que la population vieillira.

Contrôle de production. En contrôlant la production dans les usines de New Balance, Davis élimine un problème que ses concurrents ont parfois à l'étranger : louer suffisamment de temps d'usine pour fabriquer des chaussures quand ils en ont besoin.

Une entreprise confrontée à ce problème, par exemple, est la société japonaise ASICS Tiger Corp., qui se porte bien. 'Si vous n'avez pas l'espace disponible pour entrer dans les usines, vous n'aurez pas vos chaussures', explique Nancy Larsen, responsable des relations publiques pour la division américaine d'ASICS, à Fountain Valley, en Californie.

Les détaillants le remarquent. 'Nous faisons beaucoup d'affaires avec ASICS, mais il y a eu des moments où ils sont en rupture de stock et nous ne pouvons pas obtenir de chaussures pendant trois ou quatre mois', explique Phillip Schmidt, acheteur pour Road Runner Sports Inc., un société de catalogue basée à San Diego. 'Ils ne peuvent pas contrôler les usines comme le fait New Balance, car ils ne les possèdent pas.'

Commerce de détail juste à temps. En fabriquant à la maison, dit Davis, il peut mieux servir ses clients. La conversion de New Balance à la production en équipe lui a permis de répondre plus rapidement aux besoins des détaillants. Comme tout le monde dans l'industrie, il préfère que les détaillants commandent six mois à l'avance ; cela aide à la planification. Pourtant, avec une vitesse de production accrue, il peut prendre et exécuter des commandes en 30 jours ou moins. Et dans tous les cas, ses 14 modèles les plus populaires sont toujours en stock.

C'est un gros avantage commercial. Écoutez Joe Chichelo, acheteur senior pour la Sports Authority, une chaîne de 58 magasins basée à Fort Lauderdale, en Floride : « Lorsque vous achetez chez Nike ou Reebok, vous devez commander six mois à l'avance. Sans boule de cristal, il est difficile de projeter votre entreprise aussi loin. Avec New Balance, nous pouvons commander 30 jours plus tard et nous obtenons un taux de remplissage de 90 % ou plus.

« C'est fantastique », dit-il. « Quand vous avez 58 magasins, une commande complète peut coûter 200 000 $. En faisant livrer New Balance aussi rapidement qu'une fois par semaine, nous pouvons acheter en fonction de nos besoins actuels. Nous ne perdons donc aucune vente et nous n'avons pas à avoir un gros inventaire.'

Davis appelle cela « partager le risque » avec le détaillant, une sorte de partenariat qui est la clé de ses plans de croissance. 'Nous pensons qu'avec les meilleurs détaillants à travers le pays, nous pouvons faire plus d'affaires simplement en travaillant plus étroitement avec eux, en fabriquant un meilleur produit, avec un meilleur service', dit-il. « Cela signifie des marges plus élevées pour eux. »

Améliorations capitales. À la fin de 1994, Davis aura dépensé quelque 6 millions de dollars en trois ans en équipements de haute technologie afin d'améliorer la flexibilité et la vitesse opérationnelles. Un nouveau système de conception assistée par ordinateur, par exemple, aide son équipe de recherche et développement à réduire le temps nécessaire pour introduire un nouveau modèle d'un an à quatre mois.

Dans les usines, les nouvelles machines de couture et de découpe automatisées informatisées ont augmenté la productivité, maximisé l'utilisation des matériaux et réduit le volume de travail en cours. À l'usine de Boston, des appareils robotiques « injectent » des semelles en polyuréthane sur certains styles.

Ces investissements ont contribué à augmenter les marges brutes - après la main-d'œuvre, les matériaux et les frais généraux - de la fourchette de 20 % à la fin des années 80 à la fourchette de 30 % aujourd'hui. Davis vise 40% au cours des prochaines années, une marge qui se comparerait bien à ce que ses concurrents obtiennent à l'étranger. L'année dernière, Nike a déclaré des marges brutes de 38,7 %.

Augmentation de la production nationale. À l'heure actuelle, l'entreprise ne peut pas produire de manière rentable aux États-Unis une paire de chaussures dont le prix de vente est inférieur à 50 $. Les usines en Asie fournissent les modèles les moins chers. Quelque 36 % des produits finis, soit 1,3 million de paires, sont importés. Et même pour les produits fabriqués localement, 68% des semelles et 29% des tiges sont importées. Mais les nouvelles efficacités opérationnelles de l'entreprise permettent à New Balance de fabriquer plus de chaussures à la maison à mesure que les marges des usines nationales augmentent.

Ventes « Made in USA ». Davis espère exploiter la ferveur « acheter américain » et accentuer la préférence de New Balance pour la production nationale dans la publicité et les affichages aux points de vente. Selon les détaillants, plus de clients sont demander des chaussures de fabrication américaine. 'C'est un facteur important de nos jours, en particulier dans les zones de cols bleus', explique Chichelo de la Sports Authority.

« La tendance se renforce, non seulement par patriotisme, mais aussi parce que les gens ont appris que la coupe est plus cohérente sur les chaussures de fabrication américaine », déclare Bernard Short, propriétaire de Career Footwear, à Hingham, dans le Massachusetts. « Quand les chaussures viennent de trois ou quatre pays étrangers, ils s'adaptent tous un peu différemment, et cela peut être un vrai cauchemar pour le détaillant.'

La qualité des produits. Pour renforcer l'engagement de New Balance envers la qualité, Davis a repensé le système de rémunération de ses ouvriers d'usine afin que 70 % de leur salaire dépende de la qualité et 30 % du volume. « Étant donné que leurs revenus dépendent si fortement de la qualité, cela ne leur rapporte pas de rechercher les chiffres tant qu'ils n'ont pas obtenu la bonne qualité », déclare Keith Stilling, directeur général de l'usine de Lawrence. Et en effet, 99,9% des chaussures arrivent désormais au point d'emballage en état d'expédition. Auparavant, le taux de défauts atteignait 8 %. C'est arrivé là où les trois magasins d'usine de l'entreprise ne peuvent plus se contenter d'irréguliers.

La qualité dépend aussi de composants haut de gamme. Les ingénieurs conçoivent des matériaux avancés dans les chaussures New Balance pour l'amorti et le soutien. Une brochure sur le « système de suspension » de New Balance présente des ingrédients tels qu'une « barre de sécurité » qui résiste aux mouvements de va-et-vient du pied ; le coussin d'amorti de la semelle intermédiaire Encap, qui « disperse les chocs » ; et la conception du talon « contre-balancé », qui, « comme un trampoline inversé . . . ajoute du ressort à votre démarche.

Pour s'assurer que les chaussures fonctionnent bien sur le terrain, la société s'appuie sur Team New Balance, une collection d'athlètes de classe mondiale, dont certains olympiens, qui aident au développement de produits.

Nouveaux produits. Trente des 78 modèles de New Balance sont nouveaux cette année. L'une est une chaussure de course à semelle profonde hors piste. D'autres incluent une pointe de course aux couleurs vives, quatre modèles de basket-ball et deux chaussures de randonnée. Une chaussure de volley-ball est en préparation.

Mais Davis semble le plus enthousiasmé par sa nouvelle ligne de chaussures habillées American Classics pour hommes, six styles de dollars, bouts d'aile et décontractés. 'Ils sont aussi confortables que n'importe quelle chaussure de sport que nous avons', dit-il. « La même technologie entre en eux. » Les chaussures seront en compétition dans les magasins de chaussures contre Rockport, propriété de Reebok, le titan de la classe de confort vestimentaire. Pourtant, Davis s'attend à vendre 200 000 paires - d'une valeur de 10 millions de dollars - cette année.

Les American Classics sont considérées comme faisant partie de la gamme croissante de chaussures de marche de New Balance. Il compte désormais 28 modèles de marche, contre 24 pour la course, reflétant la conviction de Davis que ses chaussures de marche se vendront mieux que ses chaussures de course dans cinq ans. De nombreux baby-boomers abandonnent la course à pied alors que leurs genoux commencent à bouger. La marche sportive est une bonne alternative pour eux, et ils auront besoin de chaussures adaptées.

Augmentation de la publicité. Dans ce métier, il ne suffit plus d'avoir un bon produit. Davis doit accroître la notoriété de la marque. «Nous avons l'impression que personne ne nous connaît même», déclare Paul Heffernan, vice-président du marketing. « Nous n'avons nulle part où aller mais avec notre message : une chaussure qui s'adapte mieux est plus performante. »

Pour envoyer ce message, Davis dépensera 6 millions de dollars pour la publicité cette année, contre 1 million de dollars en 1990. Une partie de cette somme est réservée aux publicités imprimées et radio coopératives avec des comptes de détail, conformément à son engagement à nouer des partenariats avec eux. Et pour la première fois, la société se lance dans la télévision nationale, dépensant 700 000 $ pour des publicités sur ESPN, TNT, Sports Channel et Discovery Channel.

qui est lamman rucker datant

Dans les magazines, en plus de la publicité comme Le monde du coureur et Tennis , Davis se lance dans les livres d'intérêt général. Écuyer , Voyages et loisirs , Smithsonian , et Journal des hommes sont dans le plan média, avec Chaîne de montagnes et Dehors . Et poursuivant l'important marché des femmes, il achète des pages dans Soi , Charme , et Femme qui travaille .

Un demi-million de dollars supplémentaires sera consacré aux présentoirs de points de vente et à d'autres appareils pour améliorer l'identité de la marque.

Est-ce que ça marchera?
La stratégie décrite dans Quick Strike est-elle suffisamment solide pour garantir la survie de New Balance, sans parler d'atteindre l'objectif déclaré de Davis de doubler les ventes aux États-Unis au cours des trois prochaines années, de 100 à 200 millions de dollars ? Les experts de l'industrie n'en sont pas si sûrs.

Dimensionnement en largeur. Aucun concurrent ne semble désireux d'assumer les dépenses et les complications associées à la fabrication de leurs chaussures dans de vraies largeurs, mais ce n'est pas parce qu'il existe des barrières claires à l'entrée. La plupart des acteurs de l'industrie n'en voient tout simplement pas le besoin.

'Si les clients continuaient à dire aux détaillants que la raison pour laquelle ils achètent une chaussure en particulier est qu'elle est disponible en largeurs, alors les fabricants fabriqueraient tous des chaussures en largeurs', explique Gregg Hartley de l'AFA. 'Mais apparemment, les gens sont satisfaits de ce qui existe.'

Plus précisément, le problème de la taille peut dérouter les acheteurs. 'En tant que consommateur moyen, vous vous en fichez – AA, EEEE, la plupart des gens ne le comprennent pas de toute façon', déclare Tom Brunick, directeur du centre de test d'Athlete's Foot au North Central College, près de Chicago. «Ils veulent juste savoir si vous avez une chaussure plus étroite ou plus large. C'est ce que Nike et Reebok, entre autres, essaient de faire. Selon Dusty Kidd, responsable des relations publiques de Nike, 'Lorsque vous avez 25 ou 30 styles différents dans une catégorie particulière, la largeur n'est pas un gros problème.' Cette approche n'a pas nui à Nike. Son activité de basket-ball a augmenté de 100 millions de dollars l'année dernière.

L'inconvénient de transporter New Balance, selon certains détaillants, est qu'avec le dimensionnement de la largeur, vous devez acheter beaucoup plus de chaussures. « Nous avions l'habitude de porter la marque », explique un employé de magasin, « mais elle est disponible en largeurs et cela prenait trop de place dans notre entrepôt. Alors nous l'avons laissé tomber.

Un autre obstacle pour Davis concernant le dimensionnement de la largeur est la force de vente au détail. La plupart des acheteurs de chaussures de sport prennent leur décision une fois dans les magasins ; seulement 29% veulent une marque spécifique. 'Pour que la largeur soit un facteur réel, vous avez besoin d'un commis pour s'asseoir et passer du temps avec vous', explique Mark Tedeschi, rédacteur en chef de la Nouvelle-Angleterre Nouvelles de la chaussure , une revue spécialisée. 'Et bien souvent, cela n'arrive tout simplement pas.'

Qualité. Brunick, pour sa part, ne pense pas que la qualité soit un avantage comparatif pour New Balance. Et il devrait savoir. Dans son centre d'essais, ses 1 200 testeurs d'usure mettent pratiquement toutes les chaussures à l'épreuve.

« New Balance aime dire qu'elle obtient un avantage de qualité en fabriquant aux États-Unis, mais je ne le pense pas », explique Brunick. 'Si vous effectuez un bon contrôle de la qualité partout où vous fabriquez des chaussures, vous obtiendrez de bonnes chaussures, que vous ayez des Américains ou des personnes d'autres pays qui les fabriquent.'

Élargir la ligne. Si Davis s'attend à ce que ses chaussures de marche commencent à se vendre plus que ses chaussures de course, il pourrait être déçu. Ses instincts de marché sont solides : les chaussures de marche sont l'un des segments les plus en vogue du secteur des chaussures de sport. Mais parce qu'ils le sont, la concurrence est brutale.

'Ils affrontent de grandes personnes', déclare l'analyste Gary Jacobson. « Nike, Reebok et L.A. Gear ont tous des chaussures de marche. Même Keds se positionne comme une chaussure de marche.

Bernard Short, propriétaire de Career Footwear, envisage d'ajouter la ligne American Classics de Davis à son inventaire. Il les a vus dans des salons professionnels et les aime. Mais il admet qu'il est difficile de vendre quoi que ce soit contre Rockport. «Ils ont la reconnaissance du nom, comme Coke ou Kleenex», dit-il. «Ils ont été les premiers sur ce marché et ils le dominent. Les femmes évalueront quelque chose de nouveau, mais les hommes ne sont pas si ouverts d'esprit. Quand un gars arrive, il doit avoir Rockports ou ce qu'il avait avant.

Augmentation de la publicité. Un budget publicitaire de 6 millions de dollars est une avancée majeure pour New Balance, mais il s'agit toujours d'une petite bière dans une industrie davantage axée sur le marketing que sur le produit. « Vous pouvez enlever les rayures de la moitié des chaussures du marché et personne ne peut faire la différence », explique Tedeschi. « Nike et Reebok ont réussi à peu près uniquement sur le plan du marketing. Ils dépensent tous les deux plus en publicité que New Balance n'en a en revenus.'

Production nationale par rapport au prix. Bien que la production nationale à 100 % soit l'objectif de Davis, il affirme que le plus grand obstacle à tout approvisionnement national est que lorsque les poids lourds de l'industrie de la chaussure de sport se sont déplacés vers l'Orient, l'infrastructure américaine s'est effondrée. Davis a dû décider de la valeur de la production nationale pour lui. Il sait que cela augmente ses coûts et le prix de son produit, mais il n'a pas l'intention de changer sa stratégie de fabrication. 'Nous n'avons pas besoin de chaussures à bas prix', déclare Davis. «Nous n'allons pas passer à 40 $ au détail. Nous voulons faire des marges plus élevées sur les chaussures à 70 $ que nous pouvons fabriquer ici. »

Pourtant, dans le climat actuel de la vente au détail, les facteurs de coût sont plus importants que jamais et le prix est un facteur aussi important pour les baskets que pour tout autre produit. Considérez Saucony, une division de Hyde Athletic Industries. Dans un Les rapports des consommateurs analyse des chaussures de course publiée en mai 1992, le modèle Saucony Jazz 3000 a été jugé le mieux dans les catégories hommes et femmes. Le magazine a qualifié les chaussures de « meilleurs achats » à 68 $ la paire. La meilleure performance de New Balance pour les chaussures pour hommes était le modèle M997 classé huitième, à 120 $. Il a été battu par les chaussures de Nike (à 125 $, au détail), Avia (70 $), ASICS (85 $ et 55 $), Adidas (85 $) et même un autre modèle Saucony, l'Azura II (82 $). New Balance s'en sort mieux dans les notes des femmes; les juges ont classé le modèle W997 de la société en deuxième position. En partie grâce à ce rapport, la part de Saucony sur le marché américain des chaussures de course en 1992 est passée de 3,8% à 7,6%. Et, selon Hartley, 64% des chaussures de sport vendues l'année dernière étaient en rabais, contre 62% en 1991.

Ainsi, l'insistance de Davis à maximiser la production nationale peut lui coûter quelques ventes. Partout où il se tourne, il y a des acteurs de niche qui saisissent des parts de marché, et il y a toujours le spectre des Nike et Reebok apparemment imparables. (Même l'année dernière, alors que la demande globale diminuait, les deux sociétés ont continué à gagner des parts de marché.)

À l'heure actuelle, New Balance fait plus que tenir le coup – en janvier, les commandes étaient supérieures de 24 % aux niveaux d'il y a un an – mais l'objectif de 200 millions de dollars de ventes de Davis pourrait s'avérer insaisissable. 'New Balance a un créneau très spécifique, des chaussures de course larges, dans lesquelles ils sont très bons', explique Gary Jacobson, l'analyste Kidder de Peabody. 'Mais en termes de croissance à mesure qu'ils avancent, je dirais qu'elle est limitée.'

Et tandis que les modèles New Balance ont des prix compétitifs aujourd'hui, la pression sur les coûts augmente. « Tout le monde recherche l'endroit le plus efficace pour fabriquer ses chaussures », déclare Peter Goehrig, directeur général de l'unité américaine d'ASICS. « Tout à coup, avec un marché tel qu'il est, les facteurs de coût sont plus importants que jamais. Donc, je pense que pour quelqu'un de s'en tenir à une stratégie à cause d'une émotion – vouloir fabriquer des chaussures aux États-Unis – deviendra de plus en plus difficile.

Néanmoins, New Balance présente quelques avantages, le principal étant que la plupart des détaillants aiment ses produits. C'est essentiel dans un domaine où la grande majorité des décisions d'achat sont prises en magasin. 'Les chaussures New Balance sont excellentes', déclare le détaillant Chichelo. « Son contrôle qualité a toujours été bon. Personne n'a été aussi cohérent ou ne peut se comparer à lui au fil des ans.

Jim Davis ne peut qu'espérer que ce type de support des détaillants soit suffisamment répandu pour continuer à différencier New Balance d'un domaine encombré et de plus en plus restreint.

FAXPOLL : LE NEW BALANCE EST-IL VERS UNE CHUTE ?

Qu'est-ce que tu penses? Les éléments de la stratégie de New Balance, tels que décrits dans l'article précédent, ont-ils un sens ? Seront-ils suffisants pour protéger le créneau de l'entreprise ou même favoriser la croissance ? Quelles erreurs sont commises ? Que ferais-tu différemment?

1. En général, pensez-vous que les éléments de la stratégie de New Balance, tels que décrits dans cet article, parviendront à défendre la part de marché de l'entreprise ?

(Oui/Non/Pas sûr/Autre)

2. Selon vous, lequel des éléments stratégiques suivants sera le plus (ou le moins) efficace ?

(Efficace/Inefficace/Pas sûr)

Dimensionnement de la largeur

Fabrication nationale

Commerce de détail juste à temps

Pitch marketing « Made in USA »

Le pitch de qualité