Lorsque Günther Steiner , le chef d'équipe du jeune L'équipe Haas F1 , a déclaré que l'objectif de sa saison inaugurale en 2016 était de marquer des points (les obligeant à terminer dans le top 10 lors des courses individuelles), les initiés de l'industrie ont secoué la tête.
Et pour cause. Au cours des dernières années, les nouvelles équipes de F1 ont eu du mal à atteindre cet objectif. Les équipes Lotus et Hispania allaient et venaient sans marquer un seul point, et l'équipe Virgin/Marussia/Manor n'avait qu'un résultat de neuvième place à montrer pour ses six saisons alors dans le sport.
Et les trois équipes précédentes à entrer en Formule 1 à partir de zéro ont toutes fait faillite.
Pourtant, à la surprise de tous (à l'exception de ceux de l'équipe Haas F1 basée aux États-Unis), ils ont marqué 29 points, dont une cinquième place, un record de la saison, lors de sa deuxième course à Bahreïn. À l'approche de la finale de la saison de ce week-end à Abu Dhabi, l'équipe a marqué 47 points en 2017 – et si les choses se passent particulièrement bien dans cette course, elle pourrait terminer la saison à la 6e place du championnat des constructeurs.
Alors, comment une équipe de course en démarrage - une équipe avec un budget inférieur à la moitié de celui de Mercedes, Ferrari et Red Bull, et seulement 206 employés au total - a-t-elle réussi à battre les pronostics dans une industrie aussi hautement compétitive ?
Pour le savoir, j'ai parlé avec Guenther au siège de Haas F1 à Kannapolis, en Caroline du Nord, sur la façon dont l'équipe a été créée, comment lui et Gene Haas ( Automatisation Haas , la société de machines-outils CNC fondée par Gene, a un chiffre d'affaires annuel de plus d'un milliard de dollars) a construit l'organisation à partir de zéro, à propos de l'approche de l'équipe en matière d'embauche...
Et comme vous le verrez, créer une équipe de F1, c'est comme démarrer n'importe quelle autre entreprise.
Sorte de.
Gene possédait une équipe NASCAR couronnée de succès ( Course Stewart-Haas ) mais il ne cherchait pas à fonder une équipe de F1. Alors d'où vient l'idée ?
Je pratique la course depuis plus de 30 ans. Je suis venu aux États-Unis pour lancer l'équipe NASCAR pour Red Bull. Ensuite, j'ai créé ma propre entreprise.
Mais tout le temps, je pensais à une équipe de F1 américaine. Il n'y en avait pas, et le sport est tellement énorme, j'ai pensé que ce serait une belle opportunité pour la bonne personne.
J'ai donc rédigé un business plan. Je connaissais tous les gens de l'industrie, je savais comment monter une équipe, je connaissais tous les règlements... et j'en ai fait le tour pour voir si quelqu'un était intéressé.
Personne ne l'était. (Des rires.)
Ensuite, j'ai parlé avec Joe Custer, qui travaillait à l'époque avec Gene dans son équipe NASCAR. Je ne connaissais pas Gene mais je connaissais Joe, alors je lui ai demandé de voir si Gene était intéressé. Gene a dit : « Parlons-en », et nous avons parlé pendant deux à deux ans et demi… et finalement il a dit : « Je veux faire ça.
C'est long pour en parler.
Il faut beaucoup d'argent pour créer une équipe de F1. Toi devrait en parler un moment. (Des rires.)
Décider de le faire est une chose. En fait, le faire en est une autre. Où as-tu commencé ?
Vous démarrez une équipe de course de la même manière que vous démarrez une entreprise « normale ».
Mais il y a quelques exceptions. En F1, vous avez besoin d'une licence, ce qui n'est pas facile à obtenir. Beaucoup de gens pensent qu'ils peuvent créer une équipe de F1, mais vous devez avoir beaucoup d'ingrédients en place - et la plupart des gens manquent d'un ou deux de ces ingrédients. L'argent est certainement l'un d'entre eux, mais le plus grand ingrédient qui manque à beaucoup de gens est la compréhension de l'argent et courses.
Il est difficile de trouver des gens qui ont la somme d'argent nécessaire et l'expérience de la course - mais Gene l'a. Il a l'équipe NASCAR. Il savait dans quoi il s'embarquait.
C'est comme si toi et moi décidions d'aller dans la Silicon Valley et de créer une entreprise de téléphonie mobile. Bonne chance avec ça. Nous échouerions. (Des rires.)
Gene le comprend. Il savait ce qu'il faisait.
La FIA (l'organisme de délivrance des licences pour le sport) ne se contente pas de délivrer des licences.
Obtenir une licence n'est certainement pas facile. Vous avez besoin de toutes les références, vous avez besoin des bonnes personnes, vous avez besoin du bon argent pour montrer que vous pouvez soutenir l'entreprise pendant une période de temps, vous devez fournir des garanties financières... c'est extrêmement difficile.
Alors on a commencé par ça. Nous sommes allés en Suisse pour faire notre présentation, ce qui était comme aller à l'école. En fait, je connaissais tous les gens assis là parce que je faisais de la course depuis si longtemps... et maintenant je devais leur dire que nous pouvions le faire. C'était assez étrange. (Des rires.)
Mais cela fait partie du processus, et je pense que c'est un bon processus. Cela minimise le roulement, ce qui est bon pour le sport. Si vous regardez en arrière, la dernière équipe à entrer dans le sport qui existe encore est Sauber, et cette équipe a 25 ans. Toutes les autres équipes qui sont entrées dans le sport après eux sont parties.
La FIA est donc naturellement prudente quant à l'admission de nouvelles équipes, non pas parce qu'elles n'en veulent pas... mais parce que s'ils sont ici et ensuite partis, à quoi cela sert-il pour le sport ? Ils sont très protecteurs des licences, et pour cause.
Donc une fois que vous avez une licence...
Ensuite, nous avons commencé à faire ce que vous faites pour toute autre entreprise. Vous recherchez des installations. Nous sommes allés en Angleterre pour trouver des installations que nous pourrions louer et avons fait une courte liste de trois.
Ensuite, Gene est venu les voir, et la veille de notre départ, nous avons appris que Marussia faisait faillite et organisait une vente aux enchères. Nous avons donc vérifié et Gene a demandé s'ils vendaient le bâtiment. Ils ont dit que cela ne faisait pas partie de la vente aux enchères puisqu'ils louaient le bâtiment. Nous avons donc contacté le propriétaire et acheté le bâtiment.
La capacité de réaction est très importante. Gene est très entreprenant. Quand il voit des opportunités, il saute dessus.
Ensuite, j'ai commencé à contacter des personnes pour recruter du personnel, comme vous le feriez lorsque vous démarrez une autre entreprise. Vous formez du personnel, achetez du matériel, préparez des plans... démarrer une équipe de course, c'est comme démarrer n'importe quelle autre entreprise. C'est peut-être un peu plus complexe, surtout sur le plan logistique, mais si vous l'avez déjà fait et que vous comprenez la complexité, vous pouvez le faire.
date de naissance de jessica biel
À quel point votre plan d'affaires initial était-il proche de l'exécution réelle ?
Au niveau du temps, nous étions très proches. Vous devez le faire car en course, vous ne pouvez pas déplacer le point de départ. Dans une entreprise, vous pouvez dire : « Nous avons prévu de lancer en janvier, mais nous devons le repousser à mars... » et ce n'est pas grave, surtout si lancer trop tôt signifie se tromper.
En F1, le premier test est à Barcelone en février, et si vous ne vous présentez pas... vous échouez. Vous avez assuré que vous seriez là, à la fois contractuellement et financièrement. Vous ne pouvez donc pas manquer le rendez-vous.
Financièrement, nous étions un peu au-dessus de notre estimation, simplement parce que la F1 est si complexe et que chaque année les coûts augmentent parce que la complexité devient de plus en plus élevée. Mon business plan était basé sur une voiture '12 ou '13, et nous avons commencé en 2016 ; cela a fait une différence substantielle.
Gene l'a compris, et il était d'accord avec ça.
Vous étiez une startup. Vous aviez besoin de constituer une équipe, mais vous saviez que vous n'allez pas gagner tout de suite. Donc, vous deviez avoir des gens prêts à participer à la construction de quelque chose, et aussi choisir des gens qui, disons, ne travaillaient pas pour Mercedes où ils sont habitués à avoir ce qui semble être des ressources illimitées … alors comment avez-vous fait pour choisir les bonnes personnes ?
Premièrement, j'ai de bons contacts. Il y a quelques personnes « de base » avec lesquelles je n'avais pas travaillé depuis plusieurs années, mais je savais qu'elles étaient faites pour ce travail.
Quant aux gens qui sont venus des grandes équipes, qui sont « descendus » dans une plus petite équipe, pour eux, c'est en fait un « up » parce qu'ils ont d'abord pu faire avancer leur carrière. Certaines personnes préfèrent être la tête d'une souris que la queue d'un chat. (Des rires.)
D'autres voulaient avoir la chance de montrer leurs compétences. Dans une grande équipe, vous pourriez être l'une des 10 personnes. Ici, nous n'en avions qu'un : si vous faites quelque chose de bien, vous êtes remarqué. Beaucoup de gens veulent ce défi.
C'était la chose qui attirait le plus les gens. Nous avons eu des gens de très haute qualité pour une petite équipe, d'autant plus que certains devaient se demander si nous y arriverions – après tout, les dernières nouvelles équipes avaient cessé leurs activités. Mais une fois que nous avons signé Roman Grosjean, un pilote bien rodé, cela nous a rendu crédible.
Et le mot s'est rapidement répandu que nous faisions les bonnes choses. Notre base en Angleterre se trouve dans la « Motorsport Valley », et une fois que les gens là-bas ont vu que nous faisions les bonnes choses… nous pourrions attirer un grand nombre de personnes.
Et votre chiffre d'affaires est étonnamment faible.
Vous avez raison. Nous n'avons pas perdu beaucoup de monde. Nous avons eu un peu de roulement, mais c'est normal pour la course. En course, l'herbe du voisin paraît toujours un peu plus verte. (Des rires.
Il y a beaucoup de gens formidables qui veulent ce genre de défi. Ils veulent se lever le matin, travailler dur, être créatifs et avoir une réelle autorité et responsabilité... et pas seulement faire partie d'un grand groupe. Ils sont ambitieux et ils aiment le sport.
En parlant d'ambition, comment vous fixez-vous des objectifs ? Vous avez dit que vous aviez prévu de marquer des points la première saison. Comment avez-vous décidé de ce que vous pensiez pouvoir réaliser ?
Cela venait principalement de l'intuition et de l'expérience. Je savais ce que nous avions et je savais ce que nous pouvions réaliser.
Nous savions que nous ne pouvions pas rivaliser avec Ferrari, Mercedes ou Red Bull. Avec toutes les autres équipes, nous pensions que nous devions être en mesure de rivaliser. Et nous le faisons. Nous sommes dans le mix. Nous ne sommes pas en haut du classement, mais nous sommes au milieu, et c'était le premier objectif que nous nous étions fixé.
Le prochain objectif est toujours d'aller plus haut, mais nous savons que nous ne pouvons pas entrer dans les trois premiers. C'est pourquoi j'espère que la F1 et les nouveaux propriétaires essaieront de créer un peu plus de parité avec le contrôle des coûts et en divisant l'argent un peu plus également.
Si cela se produit, nous avons de bonnes chances car nous sommes très efficaces. Nous sommes très maigres.
À l'heure actuelle, nous ne pouvons pas rivaliser avec les budgets de 400 millions de dollars. Voulons-nous vraiment? Non.
Vous avez connu des hauts et des bas cette année, ce qui est normal. Du point de vue du moral de l'équipe, est-ce difficile à gérer ? Est-ce que les gens descendent trop bas ou trop haut ?
Nos hauts et nos bas cette année sont meilleurs que ceux de l'année dernière, donc il y a ça. (Des rires.)
Ce que nos gens comprennent, c'est que chaque équipe au milieu de terrain a des hauts et des bas. Williams a terminé sur le podium lors d'une course et a terminé dernier lors de la suivante.
Pourquoi? Si nous connaissions les réponses, nous n'aurions pas de hauts et de bas. (Des rires.)
Même les grandes équipes ont des hauts et des bas. Parfois, Mercedes est une demi-seconde plus rapide que Ferrari, puis soudain, elles sont une demi-seconde plus lentes. Même eux ont du mal à comprendre la voiture.
Mais pour répondre à votre question, nos gens sont suffisamment intelligents pour comprendre que c'est ainsi que fonctionne la course. Même si nous avons une longue période d'arrêt, les gens qui travaillent ici savent que nous essayons de faire de notre mieux. Ils savent que nous ne luttons pas parce que nous sommes une mauvaise équipe. Ils savent que nous ne luttons pas parce que nous sommes stupides.
C'est un sport tellement dur. Vous devez garder vos gens en forme, et je pense que nous gérons cela assez bien.
Comment décidez-vous sur quoi travailler en termes d'améliorations ?
En course, c'est très simple : vous analysez où vous êtes faible, puis vous continuez à travailler.
Nous recrutons du personnel dans les domaines de la dynamique de freinage et de l'aérodynamique, nous avons maintenant un bon groupe de personnes en termes de qualité et quantité. Nous étions un peu faibles l'an dernier en termes de quantité, nous avons donc augmenté nos effectifs.
Nous devons également nous améliorer avec ce que j'appelle la gestion des pneus, qui inclut la dynamique de freinage, et c'est ce que nous recrutons pour le moment.
Mais comme dans toute entreprise, vous déterminez vos points faibles et c'est sur cela que vous travaillez. C'est votre travail.
Est-ce plus difficile à faire puisque vous obtenez des moteurs de Ferrari et votre châssis de Dallara ? Cela rend-il plus facile ou plus difficile de trouver des moyens de s'améliorer ?
Je pense que c'est effectivement positif.
Pour produire un châssis, vous pouvez mettre en place une infrastructure, mais Dallara a l'infrastructure... et nous n'avons pas à construire une voiture et à gaspiller de l'énergie et du temps de réflexion à ce sujet. Nous utilisons notre temps pour nous faire aller plus vite.
Le châssis en fait partie, mais nous l'avons conçu avec des gens de Dallara, et notre équipe de conception est intégrée au siège de Dallara à Parme, donc en fin de compte, nous sommes responsables.
Autre exemple : nous achetons les suspensions chez Ferrari. Avec les suspensions, les gains que vous pouvez faire sont minimes, et Ferrari n'en a pas de mauvais, d'ailleurs. Ils gagnent des courses. Si une suspension Ferrari ne nous suffit pas, je pense que nous rêvons. (Des rires.)
Cela n'a pas de sens de dépenser plus d'énergie et plus d'argent que nécessaire pour quelque chose que vous pouvez acheter.
Exactement. Prenez la crémaillère de direction. C'est incroyablement complexe. Si nous décidons de concevoir le nôtre, nous avons besoin de designers, d'ingénieurs, d'équipements de test... et si vous le rendez parfait, vous vous retrouvez avec la même crémaillère de direction que Ferrari. Les crémaillères de direction sont déjà à un tel niveau qu'il n'y a vraiment aucun gain à faire.
Cela faisait partie de notre plan d'affaires. Gene est très doué pour dire : « Pourquoi ferions-nous cela si nous pouvons l'acheter, surtout si nous ne pouvons pas en faire un meilleur ? » Il n'y a aucun fruit à portée de main impliqué dans la conception de votre propre crémaillère de direction.
Cela signifie que vous devez être assez humble pour dire : « Je ne vais pas faire mieux – et j'ai d'autres choses sur lesquelles je dois me concentrer.
Certaines personnes diraient, cependant, 'S'il n'a pas été construit ici, ce n'est pas assez bon.'
Il ne faut pas d'humilité pour se rendre compte qu'on ne peut pas faire mieux. C'est arrogant de penser parfois que l'on peut faire quelque chose de mieux.
Ce n'est pas être humble, c'est être intelligent. Parfois, vous devez penser simple.
Revenons à la première année. Quel a été le plus gros défi ?
Peu de gens me l'ont demandé. Une autre façon de demander est : « Que feriez-vous différemment ? »
Pas beaucoup. Je ne changerais pas grand-chose parce que je pense que nous avons plutôt bien réussi en fonction de ce que nous espérions réaliser. Nous n'avons pas gaspillé d'argent. Il n'y a rien où je puisse dire, 'Hé, nous avons vraiment merdé ici.'
Mais je devrais le dire. Je fais ça depuis longtemps. S'il y avait un certain nombre de choses que nous aurions dû faire différemment, je n'aurais pas dû être en poste. (Des rires.)
C'est l'avantage d'avoir du temps et de l'expérience dans une variété d'aspects du sport.
Nous avons toujours fait ce que nous avons dit que nous allions faire. Nous avons dit que nous serions prêts pour le premier test. Nous avons dit que nous serions prêts pour la première course. Et nous l'étions.
Cette année, nous étions plus prêts, si cela existe, et nous étions mieux organisés... mais cela fait partie de la croissance. Vous ne pouvez pas entrer et être parfait. Les gens doivent se geler. Les systèmes doivent gélifier. Une équipe de F1 est très complexe : pas seulement la voiture mais toute l'organisation, toute la logistique... c'est très compliqué.
Nous avons dit que nous voulions obtenir des points la première année. Beaucoup de gens se moquaient de l'idée que nous allions marquer des points la première année. Ils pensaient que c'était irréaliste. Mais nous l'avons fait. Nous ne le crions pas, mais nous l'avons fait.
quelle ethnie est nicole scherzinger
Nous avons dit que nous voulions obtenir plus de points la deuxième année. Nous essayons juste de faire ce que nous disons que nous ferons.
Quel est le plan pour l'année prochaine ?
Pour marquer encore plus de points et continuer à s'améliorer.
C'est la seule chose que nous pouvons faire. Dès que vous vous arrêtez en F1, vous reculez rapidement. C'est vrai en course automobile en général mais surtout en F1 car il y a plus de monde, plus d'argent et plus de visibilité. Tout est plus grand.
Le rythme est brutal.
Craignez-vous que les gens s'épuisent à cause de la pression incessante ?
Les gens entrent dans ce sport en comprenant cela, mais c'est quelque chose que nous essayons de gérer avec acharnement.
Et cela ne fera que se corser. L'année prochaine, il y aura 21 courses, et je pense qu'un jour nous aurons entre 22 et 24 courses par saison. Plus que cela serait extrêmement difficile en termes de logistique. Aucune équipe n'est prête pour ça.
Nous construisons lentement notre équipe pour alléger une partie de cette pression sur les gens. Cette année, nous avons constitué un groupe de cinq à six personnes qui peuvent être enrôlés dans l'équipe de course (l'équipe de voyage, pour ainsi dire). Ils travaillent principalement à l'atelier, mais ils peuvent remplir entre deux et six courses par an.
Nous expérimentons cela, et si nous avons plus de courses à l'avenir, nous devrons en faire plus.
Un week-end de course prend beaucoup plus qu'un week-end.
Absolument. Et gardez à l'esprit que je n'ai rien contre plus de courses tant que nous organisons et planifions bien toute extension du programme.
Par exemple, nous sortons normalement le samedi avant de tout installer. J'aimerais que la F1 ne permette pas aux équipes d'installer leurs garages avant mardi. Nous pouvons le faire en moins de jours... mais maintenant, si votre voisin le fait, vous devez le faire. (Des rires.)
Je ne veux pas en faire une série 'bon marché', mais il y a des choses que nous pourrions faire plus simplement si nous étions tous d'accord.
Personne ne veut être deuxième en F1 à n'importe quoi . Nous voulons tous avoir le meilleur pit gun, le meilleur stand stand... nous sommes tous vraiment compétitifs.
Mais certaines des choses qui ne changent pas du tout la concurrence, nous pouvons certainement simplifier.
Haas est sur la voiture. Vous pourriez obtenir d'autres sponsors, mais est-ce intentionnel parce que Gene renforce la présence de Haas Automation en Europe ?
C'est moitié-moitié. Nous accueillons les sponsors, mais cela doit être le bon accord.
Gene veut promouvoir son entreprise et lui donner plus de visibilité internationale, donc il va bien le faire de cette façon pendant quelques années jusqu'à ce que les bons sponsors arrivent qui apprécient ce que nous faisons.
Nous pensons à long terme.
Le produit visible est la voiture, mais la course est un sport populaire. Dans quelle mesure votre travail est-il axé sur le leadership, le développement, etc. ?
Un peu -- et parfois j'ai l'impression que je n'en fais pas assez. Je voyage tellement ; si j'avais plus de temps au bureau, je le ferais beaucoup plus.
Mais d'un autre côté, nous avons de bonnes personnes. Ils n'ont pas besoin de beaucoup de supervision.
Nous avons des réunions et communiquons beaucoup, et pour une entreprise de deux ans, nous sommes bien structurés. Nous sommes sur deux continents et dans trois pays -- si votre structure n'est pas à moitié décente, vous êtes un gâchis. (Des rires.)
Le leadership est important, mais la qualité des personnes compte davantage. Ils s'occupent des détails. Ils soulèvent des problèmes et résolvent des problèmes. C'est quelque chose que les gens sous-estiment dans les affaires ; Savoir ce que fait votre collègue. Rendez les choses visibles pour que les gens ne perdent pas de temps à poser trois fois la même question. Les gens n'ont pas à demander quand les choses sont visibles. Lorsque vous savez qu'il se passe des choses, vous ne perdez pas de temps à comprendre.
Nous nous efforçons de le faire, mais il y a encore beaucoup de place pour nous améliorer.
En parlant de ce que vous savez : vous obtenez des tonnes de données de la voiture. Comment passer au crible tout cela pour déterminer ce qui est important et ce qui ne l'est pas ?
C'est un domaine que nous pouvons certainement améliorer. Nous avons beaucoup de données, mais nous ne pouvons pas tout digérer. Nous avons besoin de plus de personnes pour le faire.
Un exemple typique en F1 sont les pneus. Nous avons beaucoup de données, mais nous n'avons tout simplement pas le pouvoir humain de passer au crible et de créer un modèle viable à partir de ces données.
C'est un domaine dans lequel nous allons certainement renforcer notre équipe l'année prochaine.
Nous avons énormément de données. Même les grandes équipes, parce qu'il y a tellement de choses là-bas, vous pouvez informatiser une partie du tamisage... mais quand même, un être humain a besoin de prendre une décision concernant ce que vous devriez et ne devriez pas faire.
Si vous êtes analytique, vous pouvez toujours trouver plus de choses que vous pensez pouvoir faire mieux... et oublier toutes les choses que vous faites bien. Comment gérez-vous cela?
Les gens en course comprennent que si vous faites bien, vous le méritez. Vous savez où est votre voiture. Si vous faites du bon travail, vous terminez dans la position où vous devriez terminer.
Si vous faites un travail fantastique, vous pouvez gagner une place ou deux. Nous avons fait un très bon travail au Japon, où nous avons terminé huitième et neuvième. Au Japon, il est presque impossible de dépasser ; elle a le deuxième delta le plus élevé (différence de vitesse) nécessaire pour dépasser au calendrier, et nous avons dépassé une Williams.
Mais vous devez vous concentrer sur ce que vous pouvez faire mieux. Faire mieux ne signifie pas que vous avez fait quelque chose de mal, cela signifie simplement qu'il y a place à amélioration. C'est ce sur quoi vous devez vous concentrer.
Quelle est votre partie préférée de votre travail?
C'est une bonne question. Ouah. (Des rires.)
C'est le défi de faire mieux. Que pouvons-nous faire ensuite ? Nous devons bien faire cette année. Nous devons nous préparer pour l'année prochaine même si cette saison n'est pas terminée.
Il n'y a pas une chose que j'apprécie le plus ou que j'apprécie le moins - c'est la combinaison de tous ces détails pour faire quelque chose qui fonctionne.
J'aime courir parce que le vendredi, le samedi et le dimanche, il y a un défi immédiat. Cela me donne un coup d'adrénaline. C'est en fin de compte pourquoi vous le faites - pour la course. Mais arriver à ce point est tout aussi amusant.
Pour réussir, vous avez besoin de personnes qui ressentent la même chose. Maintenant que vous n'êtes plus une startup, lorsque vous embauchez quelqu'un, à part les compétences techniques, que recherchez-vous ?
J'interviewe personnellement chaque personne que nous embauchons. On le fait en vidéo si besoin, c'est juste pour 10 ou 20 minutes... mon objectif est de voir s'ils vont bien s'intégrer dans l'équipe.
Une fois que les candidats me contactent, techniquement, nous savons qu'ils peuvent faire le travail. Ils ont interviewé dans deux stations, sinon trois. Donc je veux juste voir si je pense que la personne conviendrait, si son autre personnalité conviendra à l'esprit de l'équipe.
Après un certain temps, vous devenez très doué pour filtrer les gens. Ou, si vous avez des questions, vous pouvez parler aux personnes avec lesquelles ils travailleront. C'est peut-être comment surmonter un manque de personnalité - ou trop de personnalité - et comment nous allons gérer cela.
Et je vois s'ils veulent venir ici pour les bonnes raisons. Comme nous en avons discuté, nous sommes différents des grandes équipes. Pourquoi tout le monde ne veut-il pas aller chez Mercedes et gagner des championnats du monde ? Parce que nous sommes tous différents.
Nos gens aimeraient aussi gagner un championnat... mais ils voudraient aussi faire partie d'un groupe où ils peuvent faire une réelle différence.
C'est l'une des meilleures choses à propos de travailler pour une organisation allégée.
Certains de nos collaborateurs pratiquent le sport automobile depuis 20 à 30 ans. Ils ont grandi dans la course et ils aiment travailler ici parce qu'ils ont des responsabilités et des comptes à rendre. Ils aiment que nous traitions les gens équitablement.
Si vous faites du bon travail, vous êtes reconnu. Tu comptes.
Et vous pouvez faire la différence.
C'est vrai pour moi aussi. Je suis dans le sport automobile depuis plus de 30 ans, et je peux mettre toute cette expérience dans ce rôle et cette équipe. Je peux utiliser tout ce que j'ai appris.
C'est une chose très cool.
