Un certain nombre de mots de la langue anglaise ont été redéfinis au fil des ans et ils ont fini par signifier des choses totalement différentes. Certains sont devenus élogieux (« malade » ou « malade »), certains sont désobligeants (je n'ose pas donner d'exemple « ditzy »), et d'autres sont maintenant haineux et politiquement incorrects s'ils sont mal appliqués, utilisés en plaisantant dans la mauvaise entreprise, ou utilisé par les 'mauvaises' personnes.
C'est une pente très glissante ces jours-ci et une page tout droit sortie d'Alice au pays des merveilles, où Humpty Dumpty dit à Alice : « Quand j'utilise un mot , il moyens juste ce que je choisis pour moyenne --ni plus ni moins.'
Néanmoins, je propose que nous commencions à réhabiliter le mot « fainéant » et que nous fassions un peu de mou au pauvre nom. Je ne sais pas vraiment quand appeler quelqu'un un « fainéant » est devenu un terme de dérision. Au début, c'était beaucoup plus hilarant que haineux. Le film de Richard Linklater en 1990 Les fainéants a apporté le personnage définitif au grand écran. celui de Kevin Smith Commis et Mallrats au milieu des années 1990 ajouté à l'œuvre. C'étaient tous des portraits fondamentalement amusants d'un groupe de jeunes idiots comiques vivant un style de vie alternatif (et modestement attrayant).
Leurs attitudes, leurs approches et leurs pitreries n'étaient pas nécessairement admirables, mais ils n'y entendaient pas le mal. Pas de mal, pas de faute. Cependant, sur une période de temps relativement courte, « slacker » s'est transformé en un surnom qui signifiait paresseux, drogué, percé, tatoué ; les fainéants en sont venus à représenter un mode de vie qui menaçait de corrompre nos enfants avec leur éthique, leur mauvaise herbe et leurs idées folles. Ils pourraient vivre à Seattle ou à Portland, mais pas sur notre rues ou dans notre banlieue.
Mais alors que, espérons-le, nous approchons de la fin de notre cauchemar national, une chose que la pandémie nous a appris à coup sûr est : dans nos entreprises, avoir un peu de mou est une assez bonne chose. Cela ne signifie pas renflouer tout le travail dur. Cela signifie simplement avoir un peu d'espace et de respiration, une marge d'erreur pour les ratés et les erreurs, et un plan de sauvegarde pour quand les choses tournent mal, ou pire. Exécuter tout jusqu'à (et parfois au-delà) le bord de la fuite - gérer votre inventaire et vos approvisionnements sur une base « juste à temps » et ne pas accepter les pièces et les pièces trop tôt - s'avère une proposition très risquée lorsque votre chaîne d'approvisionnement étouffe, vos clients pullulent, la demande monte en flèche et vos étagères sont soudainement vides.
La douleur économique de ce manque mondial de prévoyance et de préparation ne prendra pas fin avec la pandémie. Essayez d'obtenir une pièce électronique essentielle pour votre Lexus et le concessionnaire vous souhaitera bonne chance, vous en prêtera et priera pour que les pièces reviennent éventuellement en inventaire cet été. La semaine dernière, l'usine Jeep de Belvidere, dans l'Illinois, qui emploie 3 600 personnes, a fermé avec quatre autres usines touchées en raison de une pénurie de puces semi-conductrices . Il y a beaucoup moins d'acier de nos jours, tout est question d'intelligence.
Donc, ma nouvelle définition d'un fainéant est quelqu'un qui est intelligent et comprend que les trois nouveaux R de l'entreprise sont les réserves, la redondance et la résilience. Un fainéant construit et gère son entreprise d'une manière qui intègre ces nécessités et crée le « mou » nécessaire pour survivre à tout ce que le monde peut lui réserver. Voici trois règles pour devenir le parfait fainéant :
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1. Des réserves adéquates sont un élément essentiel de votre modèle d'entreprise.
Il est clair que pratiquement aucune entreprise ne disposait des liquidités nécessaires ou d'autres réserves (y compris des lignes de crédit et d'autres actifs liquides) pour survivre à une perturbation économique unique comme l'année dernière. Mais l'expérience a mis en évidence pour nous tous à quel point beaucoup trop d'entreprises étaient sous-financées, surexploitées, en expansion excessive et par ailleurs patinant beaucoup trop près du bord de la ruine financière bien avant que le virus ne frappe. Comme l'a dit Warren Buffett: 'Ce n'est que lorsque la marée descend que vous découvrez qui a nagé nu.'
2. La redondance est coûteuse et inutilement redondante, jusqu'à ce que vos systèmes de base tombent en panne.
Pendant la pandémie, presque toutes les entreprises aux États-Unis et le gouvernement lui-même étaient à la merci de chaînes d'approvisionnement externalisées et distantes, ainsi que victimes d'une stratégie classique qui tentait de minimiser le coût théorique de la détention de stocks excédentaires sur site. Nous avons ignoré la perspective moins probable mais, en fait, beaucoup plus coûteuse d'interrompre complètement la production et la fabrication en raison de l'indisponibilité des pièces et composants critiques. Les sauvegardes, le stockage sur site, les canaux d'approvisionnement alternatifs qui ne sont pas à thread unique et l'assurance contre les interruptions d'activité sont des entreprises coûteuses. Mais des marges légèrement réduites sont un compromis raisonnablement juste lorsque l'alternative possible consiste à fermer complètement vos opérations pendant de longues périodes.
3. La résilience signifie créer des entreprises capables de mesurer rapidement, puis de se plier et de s'adapter aux contraintes et circonstances imprévues sans se casser.
Malgré tous les discours à la mode sur l'agilité et la flexibilité, la pandémie a montré à quel point de nombreuses entreprises sont fragiles et bornées. Et combien de temps il leur a fallu pour réagir, s'adapter et répondre aux nouvelles conditions commerciales et aux exigences d'exploitation en constante évolution déclenchées par le virus à propagation rapide. La réponse tragiquement pathétique de l'administration Trump (accompagnée du déni criminel et continu de la gravité du virus) a aggravé les choses.
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Très peu d'entreprises ont construit des disjoncteurs, des gouttières ou d'autres protections qui mettent efficacement un plancher et des bordures à sécurité intégrée contre les débâcles en chute libre dont nous avons été témoins pendant la pandémie. Trop d'entreprises ont constaté que les paramètres et mesures qu'elles utilisaient traditionnellement dans leurs systèmes de comptabilité et de gestion, pour répondre aux changements de leurs marchés et de leur situation, étaient trop lentes et trop étroites pour saisir l'ampleur et la vitesse des changements. C'est trop souvent le cas que vous n'apprenez où sont les limites une fois que vous les avez dépassées. Des systèmes d'alerte précoce, des plans de réponse rapide et des décisions beaucoup plus rapides auraient sauvé beaucoup de vies et de moyens de subsistance l'année dernière.
Enfin, une fois que les choses sont reconstruites et fonctionnent à nouveau sans heurts, la mise en œuvre régulière de tests de résistance et d'exercices de défaillance est tout aussi importante et rarement effectuée, des étapes qui aideront à protéger votre entreprise. Cela ressemble beaucoup à la nécessité de remplacer périodiquement les piles de votre lampe de poche et de vos détecteurs de fumée.
Il s'agit d'un autre ensemble de coûts préventifs qui sont faciles à reporter ou à éviter. C'est juste la nature humaine. Nous sommes si heureux d'être de retour dans les affaires que nous ne voulons même pas penser à l'une des alternatives laides. C'est comme ça qu'ils finissent par te mordre le cul.
Un mot de sage : ce n'est que lorsqu'elles tournent mal que les machines vous rappellent à quel point elles sont puissantes. Une fois que vous êtes à nouveau opérationnel, ne vous relâchez pas.
