RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

La recherche et le développement (R&D) est un processus destiné à créer une technologie nouvelle ou améliorée qui peut fournir un avantage concurrentiel au niveau commercial, industriel ou national. Si les récompenses peuvent être très élevées, le processus d'innovation technologique (dont la R&D est la première phase) est complexe et risqué. La majorité des projets de R&D ne parviennent pas à fournir les résultats financiers attendus, et les projets réussis (25 à 50 %) doivent également payer pour les projets qui échouent ou qui sont résiliés prématurément par la direction. De plus, l'initiateur de la R&D ne peut s'approprier tous les bénéfices de ses innovations et doit les partager avec ses clients, le public, voire ses concurrents. Pour ces raisons, les efforts de R&D d'une entreprise doivent être soigneusement organisés, contrôlés, évalués et gérés.

OBJECTIFS ET TYPES DE R&D

L'objectif de la R&D académique et institutionnelle est d'acquérir de nouvelles connaissances, qui peuvent ou non être appliquées à des usages pratiques. En revanche, l'objectif de la R&D industrielle est d'acquérir de nouvelles connaissances, applicables aux besoins commerciaux de l'entreprise, qui aboutiront à terme à des produits, processus, systèmes ou services nouveaux ou améliorés pouvant augmenter les ventes et les bénéfices de l'entreprise.

La National Science Foundation (NSF) définit trois types de R&D : la recherche fondamentale, la recherche appliquée et le développement. La recherche fondamentale a pour objectifs une connaissance ou une compréhension plus complète du sujet à l'étude, plutôt qu'une application pratique de celui-ci. Appliquée au secteur industriel, la recherche fondamentale est définie comme une recherche qui fait progresser les connaissances scientifiques mais n'a pas d'objectifs commerciaux spécifiques, bien qu'une telle recherche puisse se situer dans des domaines d'intérêt actuel ou potentiel pour l'entreprise.

La recherche appliquée vise à acquérir les connaissances ou la compréhension nécessaires pour déterminer les moyens par lesquels un besoin reconnu et spécifique peut être satisfait. Dans l'industrie, la recherche appliquée comprend les enquêtes visant à la découverte de nouvelles connaissances ayant des objectifs commerciaux spécifiques en ce qui concerne les produits, les processus ou les services. Le développement est l'utilisation systématique des connaissances ou de la compréhension acquises grâce à la recherche en vue de la production de matériaux, dispositifs, systèmes ou méthodes utiles, y compris la conception et le développement de prototypes et de processus.

À ce stade, il est important de différencier le développement de l'ingénierie. L'ingénierie est l'application de connaissances de pointe à la conception et à la production de biens commercialisables. La recherche crée des connaissances, et le développement conçoit et construit des prototypes et prouve leur faisabilité. L'ingénierie convertit ces prototypes en produits pouvant être proposés sur le marché ou en processus pouvant être utilisés pour produire des produits et services commerciaux.

R&D ET ACQUISITION DE TECHNOLOGIE

Dans de nombreux cas, la technologie requise à des fins industrielles est disponible sur le marché, moyennant un prix. Avant de se lancer dans le processus long et risqué d'effectuer sa propre R&D, une entreprise peut effectuer une analyse « faire ou acheter » et décider si le nouveau projet de R&D est justifié ou non. Les facteurs qui influencent la décision incluent la capacité de protéger l'innovation, son calendrier, son risque et son coût.

Caractère propriétaire

Si une technologie peut être protégée en tant que propriété et protégée par des brevets, des secrets commerciaux, des accords de non-divulgation, etc., la technologie devient la propriété exclusive de l'entreprise et sa valeur est beaucoup plus élevée. En fait, un brevet valide accorde à une entreprise un monopole temporaire pendant 17 ans pour utiliser la technologie comme bon lui semble, généralement pour maximiser les ventes et les profits. Dans ce cas, un effort de R&D important se justifie sur une période relativement longue (jusqu'à 10 ans) avec un risque d'échec acceptable.

Au contraire, si la technologie ne peut pas être protégée, comme c'est le cas avec certains logiciels, une R&D interne coûteuse ne se justifie pas puisque le logiciel peut être copié par un concurrent ou « volé » par un employé déloyal. Dans ce cas, le secret du succès commercial est de garder une longueur d'avance sur la concurrence en développant des progiciels sans cesse améliorés, soutenus par un effort marketing important.

Horaire

Si le taux de croissance du marché est lent ou modéré, la R&D interne ou sous contrat peut être le meilleur moyen d'obtenir la technologie. D'un autre côté, si le marché croît très rapidement et que les concurrents s'y précipitent, la « fenêtre d'opportunité » peut se fermer avant que la technologie n'ait été développée par le nouvel entrant. Dans ce cas, il vaut mieux acquérir la technologie et le savoir-faire associé, afin d'entrer sur le marché avant qu'il ne soit trop tard.

Risque

Par nature, le développement technologique est toujours plus risqué que l'acquisition de technologies, car le succès technique de la R&D ne peut être garanti. Il existe toujours le risque que les spécifications de performance prévues ne soient pas respectées, que le délai de réalisation du projet soit allongé et que les coûts de R&D et de fabrication soient plus élevés que prévu. D'un autre côté, l'acquisition de la technologie comporte un risque beaucoup plus faible, puisque le produit, le processus ou le service peut être vu et testé avant la signature du contrat.

Que la technologie soit acquise ou développée, il y a toujours le risque qu'elle devienne bientôt obsolète et soit remplacée par une technologie supérieure. Ce risque ne peut pas être entièrement éliminé, mais il peut être considérablement réduit par une prévision et une planification technologiques minutieuses. Si la croissance du marché est lente et qu'aucun gagnant n'a émergé parmi les différentes technologies concurrentes, il peut être plus sage de surveiller ces technologies par le biais de « gardiens de la technologie » et d'être prêt à intervenir dès que le gagnant émerge.

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Coût

Pour une gamme de produits réussie avec une durée de vie relativement longue, l'acquisition de la technologie est plus coûteuse, mais moins risquée, que le développement de la technologie. Normalement, les redevances sont versées sous la forme d'un paiement initial relativement faible en tant qu'« arrhes » et en tant que paiements périodiques liés aux ventes. Ces paiements se poursuivent pendant toute la durée de validité du contrat de licence. Étant donné que ces redevances peuvent s'élever à 2 à 5 pour cent des ventes, cela crée un fardeau indu de coûts toujours plus élevés pour le titulaire de licence, toutes choses étant égales par ailleurs.

D'autre part, la R&D nécessite un investissement initial élevé et donc une période de cash-flow négatif plus longue. Il existe également des coûts intangibles liés à l'acquisition de la technologie : les accords de licence peuvent comporter des clauses géographiques ou d'application restrictives, et d'autres entreprises peuvent avoir accès à la même technologie et rivaliser avec des prix plus bas ou un marketing plus fort. Enfin, le licencié est dépendant du concédant pour les avancées technologiques, voire pour se tenir au courant, ce qui peut être dangereux.

AVANCER AVEC LA R&D

La R&D peut être menée en interne, sous contrat ou conjointement avec d'autres. La R&D interne possède un avantage stratégique : l'entreprise est seule propriétaire du savoir-faire créé et peut le protéger contre toute utilisation non autorisée. La R&D est aussi fondamentalement un processus d'apprentissage ; la recherche interne forme ainsi les propres chercheurs de l'entreprise qui pourront aller vers des choses toujours meilleures.

La R&D externe est généralement sous-traitée à des institutions de recherche spécialisées à but non lucratif ou à des universités. Ces institutions disposent souvent déjà d'un personnel expérimenté dans les disciplines à appliquer et sont bien équipées. Les inconvénients sont que l'entreprise ne bénéficiera pas de l'expérience d'apprentissage et peut devenir trop dépendante de l'entrepreneur. Le trans pour la technologie peut s'avérer difficile et des fuites vers des concurrents peuvent se développer. L'utilisation de la recherche universitaire est parfois légèrement moins coûteuse que l'engagement d'instituts parce que des étudiants diplômés plutôt que des professionnels effectuent une partie du travail.

La R&D conjointe est devenue populaire aux États-Unis après que les lois antitrust ont été assouplies et que des incitations fiscales ont été offertes aux consortiums de R&D. Dans un consortium, plusieurs entreprises ayant des intérêts communs s'associent pour effectuer de la R&D, soit dans une organisation distincte, soit dans une université. Les avantages sont des coûts inférieurs, puisque chaque entreprise n'a pas à investir dans des équipements similaires ; une masse critique de chercheurs ; et l'échange d'informations entre les sponsors. Les inconvénients sont que tous les sponsors ont accès aux mêmes résultats de R&D. Cependant, en raison de considérations antitrust, la R&D effectuée doit être « préconcurrentielle », c'est-à-dire en termes juridiques qu'elle doit être basique et/ou préliminaire. Une entreprise doit pousser la recherche conjointe au-delà de l'étape « conjointe » pour gagner de l'argent dessus ; il peut utiliser ce type de résultat comme fondement, et non comme l'innovation elle-même.

SÉLECTION, GESTION ET RÉSILIATION DES PROJETS DE R&D

La R&D industrielle est généralement effectuée en fonction de projets (c'est-à-dire d'activités de travail distinctes) avec des objectifs techniques et commerciaux spécifiques, du personnel affecté et des budgets temps et argent. Ces projets peuvent provenir soit « du haut vers le bas » (par exemple, d'une décision de gestion de développer un nouveau produit) soit « du bas vers le haut » (à partir d'une idée lancée par un chercheur individuel). La taille d'un projet peut varier d'un effort à temps partiel d'un chercheur pendant quelques mois avec un budget de milliers de dollars, à des projets majeurs de cinq ou dix ans avec de grandes équipes multidisciplinaires de chercheurs et des budgets de millions de dollars . Par conséquent, la sélection et l'évaluation des projets sont l'un des sujets les plus critiques et les plus difficiles de la gestion de la R&D. D'égale importance, bien que moins soulignée dans la pratique, est le sujet de l'arrêt des projets, en particulier dans le cas de projets infructueux ou marginaux.

Sélection de projets de R&D

Normalement, une entreprise ou un laboratoire aura des demandes pour un nombre de projets supérieur à ce qui peut être effectivement mis en œuvre. Par conséquent, les responsables de la R&D sont confrontés au problème de l'allocation de ressources limitées en personnel, équipement, espace de laboratoire et fonds à un large éventail de projets concurrents. Étant donné que la décision de démarrer un projet de R&D est à la fois une décision technique et commerciale, les responsables de la R&D doivent sélectionner les projets sur la base des objectifs suivants, par ordre d'importance :

Maximiser le retour sur investissement à long terme;
Utiliser au mieux les ressources humaines et matérielles disponibles ;
Maintenir un portefeuille de R&D équilibré et contrôler les risques ;
Favoriser un climat favorable à la créativité et à l'innovation.

La sélection des projets se fait généralement une fois par an, en répertoriant tous les projets en cours et les propositions de nouveaux projets, en évaluant et en comparant tous ces projets selon des critères quantitatifs et qualitatifs, et en hiérarchisant les projets par ordre « totem ». Les fonds demandés par tous les projets sont comparés au budget du laboratoire pour l'année suivante et la liste des projets est tronquée au montant budgété. Les projets au-dessus de la ligne sont financés, ceux en dessous de la ligne reportés à l'année suivante ou déposés indéfiniment. Certains responsables R&D expérimentés n'allouent pas tous les fonds budgétisés, mais gardent un petit pourcentage en réserve pour s'occuper de nouveaux projets qui peuvent être proposés au cours de l'année, après l'approbation du budget officiel du laboratoire.

Évaluation des projets de R&D

Les projets de R&D étant soumis au risque d'échec, la valeur attendue d'un projet peut être évaluée selon une formule statistique. La valeur est le gain anticipé, mais actualisé par des probabilités. Ce sont la probabilité de succès technique, la probabilité de succès commercial et la probabilité de succès financier. En supposant un gain de 100 millions de dollars et un taux de réussite technique de 50 %, un taux de réussite commerciale de 90 % et une probabilité financière de 80 %, la valeur attendue sera alors de 36 millions de dollars - 100 actualisés par 50, 90 et 80 pour cent respectivement.

Par conséquent, l'évaluation du projet doit être effectuée selon deux dimensions distinctes : l'évaluation technique, pour établir la probabilité de succès technique ; et l'évaluation commerciale, pour établir le gain et les probabilités de succès commercial et financier. Une fois que la valeur attendue d'un projet a été déterminée, elle peut être comparée au coût prévu de l'effort technique. Compte tenu du taux de retour sur investissement habituel d'une entreprise, le coût peut ne pas valoir la valeur attendue compte tenu des risques.

Inutile de dire que de telles approches statistiques de l'évaluation ne sont pas des solutions miracles mais aussi bonnes que les suppositions qui entrent dans la formule. Les entreprises utilisent de telles évaluations, cependant, lorsque de nombreux projets sont en concurrence pour l'argent et qu'une certaine approche disciplinée est nécessaire pour faire des choix.

Gestion de projets de R&D

La gestion des projets de R&D suit fondamentalement les principes et méthodes de gestion de projet. Il existe cependant une mise en garde importante par rapport aux projets d'ingénierie normaux : les projets de R&D sont risqués et il est difficile d'élaborer un budget précis, en termes d'étapes techniques, de coûts et de délai d'exécution des différentes tâches. Par conséquent, les budgets de R&D devraient être considérés au départ comme provisoires et devraient être progressivement affinés à mesure que davantage d'informations deviennent disponibles à la suite des travaux préliminaires et du processus d'apprentissage. Historiquement, de nombreux projets de R&D ont dépassé, avec parfois des conséquences désastreuses, les délais de réalisation prévus et budgétés et les fonds à dépenser. Dans le cas de la R&D, la mesure des progrès techniques et de l'achèvement des jalons est généralement plus importante que la mesure des dépenses dans le temps.

Fin des projets de R&D

L'arrêt des projets est un sujet difficile en raison des répercussions politiques sur le laboratoire. Théoriquement, un projet devrait être interrompu pour l'une des trois raisons suivantes :

Il y a un changement dans l'environnement (par exemple, de nouvelles réglementations gouvernementales, de nouvelles offres concurrentielles ou des baisses de prix) qui rendent le nouveau produit moins attrayant pour l'entreprise ;
Des obstacles techniques imprévus sont rencontrés et le laboratoire n'a pas les moyens de les surmonter ; ou alors
Le projet accuse un retard désespéré et les actions correctives ne sont pas à venir.

En raison de l'inertie organisationnelle et de la peur de contrarier des chercheurs ou des cadres supérieurs avec des projets favoris, il existe souvent une tendance à laisser un projet se poursuivre, dans l'espoir d'une percée miraculeuse qui se produit rarement.

En théorie, un nombre optimal de projets devrait être initié et ce nombre devrait être progressivement réduit dans le temps pour faire place à des projets plus méritants. De plus, le coût mensuel d'un projet est beaucoup plus faible au début qu'aux stades ultérieurs, lorsque plus de personnel et d'équipement ont été engagés. Ainsi, du point de vue de la gestion des risques financiers, il vaut mieux gaspiller de l'argent sur plusieurs jeunes projets prometteurs que sur quelques « chiens » en maturation avec un faible rendement et des dépenses élevées. En pratique, dans de nombreux laboratoires, il est difficile de démarrer un nouveau projet car toutes les ressources ont déjà été engagées et tout aussi difficile de terminer un projet, pour les raisons évoquées ci-dessus. Ainsi, un responsable R&D compétent et astucieux doit évaluer en permanence son portefeuille de projets par rapport aux changements de stratégie de l'entreprise, doit suivre en permanence et objectivement l'avancement de chaque projet R&D, et ne doit pas hésiter à mettre fin aux projets qui ont perdu de leur valeur pour le entreprise en termes de rentabilité et de probabilité de succès.

AVANTAGES FISCAUX POUR LA R&D

Entre 1981 et 2004, les sociétés bénéficiaient d'un crédit d'impôt pour la R&D — elles avaient la possibilité de déduire les dépenses de recherche et développement de leur revenu. Le crédit d'impôt a été renouvelé en 2004 et a duré jusqu'en 2005, mais la facture d'impôt signée en mai 2006 a laissé de côté cette disposition. Ce résultat a sans aucun doute plu à ceux qui pensaient que les subventions gouvernementales au développement des entreprises n'étaient pas à leur place et a incité ceux qui considéraient le crédit comme important au niveau national à tenter de le rétablir.

PETITE ENTREPRISE ET R&D

La recherche et le développement dans le domaine public ainsi que dans les médias suggèrent de grandes entreprises, d'énormes laboratoires, de vastes champs d'essai, des souffleries et des mannequins de crash qui s'agitent alors que les voitures s'écrasent contre les murs. La R&D est associée à l'industrie pharmaceutique, aux remèdes miracles, à la chirurgie oculaire au laser et aux voyages en jet ultra-rapide. Certes, une grande partie de l'argent dépensé pour la recherche formelle est dépensée par de grandes entreprises - souvent pour des améliorations relativement insignifiantes de produits qui font déjà du bon travail - et par le gouvernement sur des systèmes d'armes et l'exploration spatiale. La gloire et la puissance ainsi affichées sous nos yeux à la télévision ne nous rappellent pas que la recherche et le développement essentiels sur lesquels beaucoup d'autres reposent ont été et continuent d'être l'œuvre de petits entrepreneurs.

Le développement explosif de l'industrie pétrolière a été déclenché par l'invention d'une lampe à pétrole efficace par Michael Dietz en 1859. Dietz dirigeait une petite entreprise de production de lampes. Le forage pétrolier a commencé sérieusement pour soutenir de telles applications d'éclairage. Un résidu indésirable du raffinage du kérosène était - l'essence, brûlée comme un déchet inutile - jusqu'à l'arrivée des premières voitures. L'histoire de Thomas Edison mérite d'être relue de temps en temps pour corriger sa vision de la R&D moderne. Chester Carlson, l'inventaire de la xérographie, a perfectionné son invention en travaillant à temps partiel dans un laboratoire de fortune tout en travaillant comme conseil en brevets. La révolution informatique s'est produite parce que deux jeunes hommes, Steve Wozniak et Steve Jobs, ont monté un ordinateur personnel dans un garage et ont ainsi déclenché l'ère de l'information. D'innombrables innovations, grandes et petites, ont été faites en bricolant des individus ou des petites entreprises essayant quelque chose de nouveau. Le fait que bon nombre de ces individus entreprenants, inventifs, innovants et persistants soient les pères et les mères de grandes entreprises - en fait de secteurs entiers - qui dominent désormais la R&D formelle ne doit pas masquer leurs humbles débuts et leurs méthodes de catch-as-catch-can de découvrir le nouveau.

BIBLIOGRAPHIE

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