L'une des réalités du monde organisationnel d'aujourd'hui est que l'autorité en tant qu'outil pour imposer des décisions a cédé la place à l'influence plus subtile de la négociation en tant que principal modus operandi pour faire avancer les choses. La simple réalité est qu'en raison de la nature des organisations complexes ou maladroites, les décisions ne peuvent pas être prises par décret. Les mandats sont inefficaces dans des environnements tourmentés avec des intérêts et des priorités concurrents. Et il en va de même pour les entreprises plus petites et plus entrepreneuriales. Les dirigeants qui apprécient la fluidité du processus d'innovation comprennent également que la négociation est essentielle pour atteindre leurs objectifs et atteindre leur potentiel. Dans les organisations maladroites et leurs homologues agiles, les dirigeants doivent déterminer quand et quand ne pas négocier.
Les responsables de l'ordre du jour doivent tenir compte des lignes directrices suivantes lorsqu'ils prennent la décision de négocier. Il y a des situations où la décision d'engager une négociation est une évidence :
1. Lorsque les enjeux sont d'une importance critique. Parfois, il y a un problème qui est si important pour le leader, qu'il ou elle ferait « n'importe quoi » pour l'atteindre. Ce « n'importe quoi » est accompli par la négociation, où certains compromis peuvent être faits pour obtenir le résultat souhaité.
deux. Lorsque « l'avoir à votre façon » aura peut-être des conséquences négatives. Les dirigeants ont l'avantage parce qu'ils peuvent prendre une décision exécutive sans avoir à faire passer la décision par un processus onéreux axé sur le consensus. Cela dit, une décision prise dans la précipitation est souvent regrettée. Cette décision de l'exécutif peut avoir des conséquences imprévues qui créeront plus de problèmes que la décision initiale n'était censée en résoudre.
3. Quand il y a une relation à long terme. Dans une relation à long terme, la plupart des décisions sont le résultat de négociations. Si les décisions ne sont pas prises par une négociation pure et simple, elles doivent être prises délibérément et en gardant à l'esprit les intérêts de l'autre partie. Dans une relation soutenue par la confiance et l'engagement, il serait insensé de saper l'autre partie pour un petit gain perçu. La négociation fournit la lubrification essentielle qui fait avancer la relation.
Quatre. Quand il y a une chance, le leader peut se tromper. Même si le leader peut faire cavalier seul, la négociation donne au leader l'opportunité de tester la force des idées ou de la position et l'opportunité d'apporter des modifications (loin des yeux des critiques potentiels).
Aussi merveilleuse que soit la négociation, parfois ne pas la négociation peut être tout aussi stratégique et avantageuse que la négociation. Il existe certaines situations dans lesquelles un responsable de l'agenda peut choisir de ne pas négocier :
5. Quand il y a une pression de temps . La négociation prend du temps. Si une décision doit être prise et qu'il n'y a pas de temps pour rassembler les parties qui seront touchées par la décision, le leader doit parfois prendre une profonde inspiration et prendre cette décision. Si la décision n'est pas acceptable par tous, une sorte de négociation peut avoir lieu après coup pour améliorer la situation. Même ainsi, l'obligation du leader de prendre une décision, même impopulaire, doit être reconnue.
6. Quand il n'y a pas de terrain d'entente. Si les parties impliquées n'ont pas d'intérêts convergents, un leader peut à juste titre demander quel est le but de la négociation. Ce n'est peut-être même pas nécessaire. La négociation peut également ne pas être nécessaire si l'autre partie est toute puissante. Bien que vous y engager puisse être avantageux pour vous et vos homologues, la négociation peut ne pas être possible s'ils ont un pouvoir absolu. Dans ce cas, ils n'auraient pas besoin de négocier avec vous, ils pourraient régler le problème eux-mêmes et en tirer tous les avantages.
7. Quand les enjeux sont faibles. Parfois, les dirigeants peuvent choisir de « céder » aux demandes de l'autre partie alors qu'ils ne se soucient pas nécessairement du résultat d'une manière ou d'une autre. En permettant à l'autre partie d'avoir ce qu'elle veut, le leader signale qu'il s'intéresse non seulement à la santé de la relation actuelle, mais aussi au bien-être de cette relation. En apparence, il peut sembler que le leader capitule, mais en réalité, il ou elle ouvre la voie à l'avenir. Un mot d'avertissement : ce que le chef considère comme un geste de bonne volonté ponctuel, l'autre partie peut le voir comme créant un précédent.
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8. Lorsque le chef souhaite marginaliser l'autre parti. Lorsqu'un leader négocie, il ou elle indique que l'autre partie a quelque chose qu'elle veut ou dont elle a besoin. Cela dit, parfois, le fait de reconnaître et d'amener l'autre partie à la table peut leur donner la stature et la capacité qui en résultent de saboter les efforts du leader sur la route. Comme indiqué ci-dessus, ne pas négocier est une décision stratégique, et ignorer quelqu'un peut être plus efficace que de le crier dessus.
Il existe des situations spécifiques où un leader peut choisir de ne pas négocier. Cela dit, si le leader est préoccupé par le problème, souhaite favoriser une relation positive à long terme et que les alternatives à la non-négociation sont trop coûteuses, alors le leader a intérêt à négocier. N'oubliez pas que la négociation fonctionne mieux si les deux parties reconnaissent que l'autre a quelque chose à offrir qui les aidera collectivement à atteindre leurs objectifs.
