Lorsqu'il s'agit de gagner le jeu des talents, la moitié de l'équation consiste à amener les meilleures personnes à se joindre à votre équipe. Mais l'autre moitié reconnaît - rapidement - quand il est temps de laisser quelqu'un partir. QI de leadership rapporte que près de la moitié (46 %) de toutes les nouvelles recrues échouent en moins de deux ans. Sachant cela, acceptez le fait que vous ferez des erreurs et soyez prêt à vous séparer rapidement une fois que vous l'aurez identifié.
Il y a un certain nombre de raisons courantes pour licencier quelqu'un, allant de l'échec de la performance aux normes, au fait d'être moins qualifié qu'il ne semblait l'être à l'origine. Cependant, des problèmes plus profonds et plus problématiques peuvent provenir de problèmes d'attitude ou de désalignement avec les valeurs fondamentales de l'entreprise.
Voici trois façons de rendre le processus de séparation plus clair et plus facile pour toutes les personnes impliquées :
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Mettre l'accent sur l'adéquation culturelle plutôt que sur la compétence. Lorsque vous décidez de laisser partir ou non quelqu'un, il est crucial d'être clair sur vos valeurs. La raison la plus valable pour se séparer est lorsqu'un employé n'est clairement pas aligné avec les valeurs fondamentales déclarées de l'entreprise . Alors qu'une courbe d'apprentissage peut être surmontée, une véritable inadéquation culturelle ne le peut pas. Selon Harris interactif , une majorité de nouvelles recrues (61 %) se sentent mécontentes, en particulier parce qu'elles pensent avoir été induites en erreur au sujet du poste ou de l'entreprise avant leur embauche. Vous pouvez réduire ce problème en laissant les valeurs fondamentales de l'organisation guider votre processus d'embauche.
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Nous suivons cette pratique chez Pluralsight, en n'embauchant que des candidats qui représentent les qualités qui ont été identifiées comme les plus importantes pour tout le monde dans l'entreprise : en particulier les chercheurs de vérité, les entrepreneurs et les éternels optimistes. Pour vérifier la réalité en amont, envisagez de mettre les candidats dans des scénarios réels comme un déjeuner d'équipe ou une session de programmation en binôme qui vous aideront à voir plus clairement ce que ce serait de travailler avec eux, et si oui ou non le noyau les valeurs sont évidentes.
Agir rapidement. C'est dans la nature humaine de vouloir permettre le bénéfice du doute. Lorsqu'on leur présente des faits ou des sentiments qui suggèrent que quelqu'un ne convient pas, plutôt que de faire confiance à leur instinct, de nombreux dirigeants ne se hâtent pas et traînent plutôt le processus d'évaluation de chaque nuance de la situation. Cette approche ne fait malheureusement que prolonger la dynamique toxique, causant davantage de dommages à l'employé, à l'équipe et à l'entreprise.
Au lieu de cela, pensez comme Jim Collins , auteur de Bon à excellent , et demandez-vous si vous allez vraiment trop vite ou si vous agissez trop lentement. Lors d'un récent sommet des PDG auquel j'ai participé avec Jim, il a interrogé le groupe sur la décision de laisser les gens partir. Il nous a demandé de déterminer si nous errions généralement du côté de prendre plus de temps (pour donner une chance à la situation) ou d'agir rapidement (plus par instinct). Toute la salle a dit qu'ils se trompent généralement en prenant plus de temps. Ensuite, Jim nous a demandé de réfléchir à tous nos licenciements récents et de savoir si nous avions attendu trop longtemps ou agi trop vite. Presque tout le monde dans la pièce a dit qu'ils avaient attendu trop longtemps, à chaque fois. Cela rend assez évident que nous sommes câblés en tant qu'humains pour faire la mauvaise chose. Statistiquement, nous ferions bien mieux d'aller plus vite une fois que nous avons identifié un problème.
Faites confiance à l'équipe. Bien que vous puissiez faire de votre mieux en tant que leader pour effectuer des recrutements intelligents qui reflètent les valeurs fondamentales de votre entreprise, personne ne peut réussir à chaque fois. Au lieu de vous punir pour des erreurs, réalisez d'emblée que vous ferez de mauvaises embauches et engagez votre équipe - dès le départ - pour s'associer à vous afin de préserver une atmosphère positive pour le groupe. Il est de la responsabilité de l'équipe de protéger les valeurs fondamentales. Chez Pluralsight, si les pairs d'une équipe remarquent que quelqu'un empoisonne les efforts du groupe en apportant un mauvais comportement, de la négativité ou un dysfonctionnement dans la culture, tout le monde garde son engagement les uns envers les autres et envers l'entreprise en le mettant en lumière. Le chef de l'équipe est alors responsable de tenir cette personne responsable - et si le changement nécessaire n'est pas possible, les chefs doivent être prêts à laisser partir cette personne pour le bien du groupe.
Ce processus consiste à extraire un engagement de la direction, ainsi qu'au sein des équipes, pour identifier les mauvaises cultures et les éliminer. Les équipes doivent être formées pour identifier les inadéquations culturelles et prendre des mesures, comme rejeter un organe défaillant. Zappos a même essayé d'intégrer cela dans son processus d'embauche, offrant à chaque nouvel employé la possibilité de prendre 3 000 $ en échange de son départ de l'entreprise à la fin de son intégration s'il estime que le poste ne lui convient pas. En fin de compte, 3 000 $ est un petit prix à payer pour constituer la bonne équipe de talents qui peut mener votre entreprise vers un avenir plus prospère.
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