Construire un mastodonte marketing

Clyde Wilson, qui possède une entreprise d'aménagement paysager de 14 ans à Bracey, en Virginie, ne connaissait pas grand-chose à Aquascape Designs Inc. jusqu'en janvier dernier, lorsque sa femme a insisté pour qu'il assiste à un séminaire de deux jours dans une ville voisine. Sa raison était simple : elle avait peur. Leur entreprise avait perdu tellement d'argent en 2002 qu'elle avait dû emprunter 65 000 $ pour passer l'hiver. Ils avaient clairement besoin de faire quelque chose de différent, et Aquascape, qui conçoit et vend des fournitures de construction d'étangs, faisait la promotion de son séminaire comme une opportunité pour les paysagistes d'apprendre comment réussir dans le secteur des étangs. Que la construction d'étangs soit ou non leur salut, Mme Wilson espérait que son mari trouverait des idées rentables.

C'est le deuxième jour du séminaire que Wilson a eu sa révélation. Il s'agissait d'une formule simple qu'il pouvait utiliser pour déterminer combien de temps il faudrait à son entreprise pour atteindre le seuil de rentabilité au cours d'une année donnée (voir « Êtes-vous sur la bonne voie pour atteindre le seuil de rentabilité ? », page 67). Dès qu'il est rentré chez lui, Wilson et sa femme ont enregistré leurs chiffres et ont découvert qu'ils auraient besoin de 540 jours pour atteindre le seuil de rentabilité en 2003. « Mon Dieu, pensa Wilson, nous allons fermer nos portes. Mais la formule lui a aussi donné de l'espoir, en le rendant plus conscient de ses marges brutes. De toute évidence, ses prix étaient trop bas. Un contrat de tonte de pelouse de 300 $, par exemple, aurait dû coûter 400 $; un contrat de 50 $ pour la livraison de paillis aurait dû être de 150 $. Il a donc augmenté ses tarifs, et la plupart des clients les ont payés sans se plaindre. En juillet, la femme de Wilson l'a renvoyé à l'école, cette fois pour assister au troisième Pond College annuel d'Aquascape à St. Charles, dans l'Illinois. À ce moment-là, il avait amélioré sa marge brute globale de 6 % à 35 % et était sur la bonne voie pour briser même le 10 août. Au Pond College, il n'a pas tardé à chercher Greg Wittstock, le fondateur, propriétaire et PDG d'Aquascape, âgé de 33 ans. Wilson voulait juste remercier l'homme. « Si je n'étais pas allé à ce séminaire, dit Wilson à Wittstock, je ne serais pas ici aujourd'hui. Je serais à la recherche d'un travail.

Les chances sont vous n'êtes pas familier avec l'industrie des étangs. Vous ne savez peut-être même pas qu'il existe. Mais il existe, avec des ventes de 1,4 milliard de dollars par an et en croissance, et sa force motrice est la société Wittstock fondée en 1990 alors qu'il était encore étudiant à l'Ohio State University. Aujourd'hui, Aquascape compte 130 employés, 35 000 clients et 44 millions de dollars de ventes annuelles. Il a figuré trois fois sur la liste Inc. 500 et ses étangs ont été installés partout aux États-Unis et au Canada, ainsi que dans certaines parties de l'Europe et de l'Amérique du Sud. Plus important encore, il a construit une armée de clients fidèles - principalement des entrepreneurs paysagistes indépendants et des distributeurs d'approvisionnement en étangs - qui se réunissent chaque juillet dans un complexe près du siège de l'entreprise à Batavia, dans l'Illinois, pour apprendre, réseauter et célébrer la joie d'étangs. L'événement de cette année était une extravagance d'une semaine appelée Pond-erosa - à ne pas confondre avec Pondapalooza, le salon professionnel de l'industrie qui a eu lieu deux semaines plus tard à Atlanta - et comprenait à la fois le Pond College et le 11e défilé annuel des étangs.

Les étangs sont, en fait, plus qu'une entreprise pour la foule d'Aquascape. Ils sont une passion et une vocation, et personne n'est plus passionné pour eux que Wittstock, qui est également connu sous le nom de Pond Guy - un nom qu'il a déposé - et qui est un ancien intense, athlétique, notoirement volatile et totalement ingénieux. arrière de son équipe de football de lycée championne d'État. « Ma philosophie est que tout le monde veut un étang », dit-il. 'Beaucoup de gens ne le savent pas encore.'

C'est une situation qu'il entend rectifier. L'un de ses projets actuels consiste à installer des kiosques d'étangs dans des centres commerciaux à travers le pays. Il a exposé un prototype au Pond College de cette année. « Et ce connard, hein ? » », a-t-il demandé à la foule rassemblée, ressemblant et ressemblant plus à un Bart Simpson envahi par la végétation qu'au PDG d'une entreprise qui a révolutionné son industrie. « Pensez-vous que nous pouvons intégrer les étangs avec cela ? On va éduquer les masses, mec ! C'est ce qui est génialement cool dans les centres commerciaux !'

Dans l'ensemble, les employés de Wittstock partagent son enthousiasme et il est vénéré par ses clients. Mais, aussi dévoué que soient ses partisans, Wittstock est un objet de peur et de dégoût dans le reste de l'industrie, où les gens l'appellent le nazi de l'étang, appellent son entreprise 'le côté obscur' et considèrent l'empire Aquascape comme un phénomène semblable à une secte. 'Il est très égoïste, extrêmement agressif et incroyablement intolérant à l'égard de tout point de vue qui s'écarte du sien', déclare l'un de ses adversaires de l'industrie. «Il considère les affaires comme la guerre. Dans sa propre entreprise, c'est un tyran, mais il a ce public fidèle. C'est l'aspect culte. Wittstock est même boudé par son père, Gary, qui était son partenaire et est maintenant son concurrent.

Une partie de l'hostilité est liée à la méthodologie controversée de construction d'étangs d'Aquascape, qui vise à créer un écosystème naturel capable de garder l'eau claire sans utiliser de produits chimiques ou de lumière ultraviolette. Lorsque Wittstock a commencé à commercialiser le système de manière agressive au milieu des années 1990, il a soulevé des problèmes dans l'industrie parce que son approche enfreignait de nombreuses règles de la construction d'étangs conventionnelle. Wittstock a répondu en suggérant que les promoteurs d'autres techniques de construction d'étangs étaient, au mieux, des crétins qui ne savaient pas ce qu'ils faisaient ou, au pire, des charlatans qui arnaquaient leurs clients. Cela ne s'est pas bien passé dans le petit monde collégial des étangs, où les gens ont de profondes convictions, par exemple, si un poisson koi japonais préfère un fond de gravier ou de ciment.

La peur est également un facteur, surtout maintenant qu'Aquascape a dépassé sa niche d'origine des étangs construits par des entrepreneurs et a commencé à cibler les bricoleurs qui constituent plus de 85 % du marché. En apparence, les deux segments de marché sont très différents, du moins du point de vue des prix. Les étangs construits par un entrepreneur commencent à environ 3 500 $ pour un petit travail dans l'arrière-cour et peuvent atteindre plus de 500 000 $ pour un projet commercial de deux acres avec des chutes d'eau à gradins en cascade dans les piscines. Les kits d'étang à faire soi-même, en revanche, se vendent pour aussi peu que 200 $. Mais personne ne sous-estime la capacité de Wittstock à faire pour ce dernier marché ce qu'il a fait pour le premier. 'Aquascape s'est transformé en un mastodonte du marketing', déclare Steve Stroupe, consultant de l'industrie et représentant des ventes indépendant, ainsi que l'une des rares personnes dans le monde des étangs à avoir entretenu des relations personnelles et commerciales avec les différentes factions. 'Greg crée un environnement tellement hyperconcurrentiel que seuls les plus forts survivront.'

La partie intrigante est de savoir comment il l'a fait. Pratiquement tout le marketing d'Aquascape consiste à enseigner à d'autres personnes - et à d'autres entreprises - comment gagner de l'argent dans le commerce des étangs. En effet, l'ensemble de l'organisation est mis en place pour fournir aux clients les informations, l'éducation, les produits, les supports marketing et l'assistance technique dont ils ont besoin pour avoir leur propre entreprise prospère. Certes, les motivations de Wittstock ne sont guère altruistes - comme tout fournisseur, Aquascape est l'un des principaux bénéficiaires du succès de ses clients - mais l'entreprise fait des efforts extraordinaires pour s'assurer que les entrepreneurs, les jardineries et les grossistes avec lesquels elle fait affaire gagnent un bénéfice sur les étangs.

« Vous voulez savoir ce que c'est ? Wittstock a demandé à son auditoire au Pond College. « Nous sommes une entreprise de franchise sans les frais de franchise. » Plus précisément, Aquascape est une entreprise de franchise sans contrat de franchise. Les entrepreneurs n'ont aucune obligation légale d'utiliser les matériaux de construction d'étang Aquascape sur lesquels l'entreprise gagne son argent. Bien qu'Aquascape facture ses séminaires, magazines, livres, vidéos et supports marketing, ils ne constituent pas une source de profit majeure. Mais qu'est-ce qui empêche un entrepreneur de profiter des programmes de formation et d'acheter ensuite des fournitures d'étang moins chères à l'un des concurrents d'Aquascape ? La réponse est, rien - ou du moins rien sous la forme d'un contrat contraignant. Certains constructeurs d'étangs vont en fait aux séminaires, achètent les livres et les vidéos, utilisent le matériel de marketing et achètent les articles coûteux ailleurs. Ces personnes sont une minorité distincte, cependant, et leurs défections n'ont eu aucun impact perceptible sur la croissance fulgurante d'Aquascape.

De toute évidence, Wittstock a compris quelque chose sur le marketing à l'ère de l'information, et vous n'avez pas besoin d'être dans le secteur des étangs pour vous demander ce que c'est.

« Si vous voulez garder des employés motivés, dit Wittstock à son auditoire, il n'y a pas de meilleur moyen que de leur enseigner les finances.

Au ralenti jour d'hiver à Raleigh, en Caroline du Nord, une vingtaine d'entrepreneurs paysagistes se sont réunis dans la salle de conférence d'un hôtel pour un cours de deux jours sur la construction d'étangs. Cette session particulière met l'accent sur l'importance de faire une analyse du seuil de rentabilité et de partager l'information avec les employés. Le séminaire est dirigé par Ed Beaulieu (prononcé buh-LOO), un zoologiste devenu constructeur d'étangs et vice-président de la construction d'Aquascape. Un gars mince et décontracté avec une tête rasée, une moustache et une barbiche, il guide le groupe dans le processus de calcul du seuil de rentabilité et explique l'effet énergisant que la connaissance des chiffres a eu sur les membres de son équipe de travail.

Greg Wittstock est assis tranquillement au dernier rang, écoutant, regardant. Il dirigeait lui-même ces sessions, même si elles étaient différentes à l'époque, se concentrant davantage sur la construction d'étangs et moins sur l'entreprise. Il a fait la première tournée en 1996, frappant 19 villes à travers le pays. L'année suivante, il a augmenté le total à 43 villes et, l'année suivante, à 57. Il était sur la route pendant trois mois consécutifs en 1998, l'aimant secrètement tout en se plaignant avec force à sa fiancée, Carla, qui voulait qu'il arrête. Une fois mariés, Wittstock a confié les visites à d'autres personnes de l'entreprise. Mais il se présente encore de temps en temps, et vous pouvez le voir lutter contre l'envie de revenir en arrière.

Maintenant, à Raleigh, il se lève de sa chaise et commence à se promener. Lorsqu'il se rassied, il est au premier rang. Alors que Beaulieu termine sa présentation, Wittstock décide de défier le public. « Je veux savoir comment vous allez appliquer tout cela, dit-il. « Combien d'entre vous vont revenir et partager cela avec les personnes qui travaillent pour vous ? » Trois ou quatre mains se lèvent. Beaulieu souligne qu'ouvrir les livres ne signifie pas que vous devez parler de salaires individuels avec les employés. « Oui, vous le pouvez », le coupe Wittstock. « Vous pouvez leur demander : « Combien voulez-vous gagner ? » 40 000 $ par an? Aucun problème. Nous n'avons plus qu'à faire 300 000 $ de ventes supplémentaires... Et peut-être qu'ils commenceront à vous donner des idées : « Voici comment nous pouvons réduire de 2 % des dépenses ». Son visage s'illumine. Il poignarde l'air avec son doigt. 'Et devine quoi? Kaboom ! Ils pensent comme des propriétaires !

Tous les yeux sont rivés sur lui. Son corps est tendu. Il tend la main, paume vers le haut, doigts levés et tendus, comme s'il captait littéralement l'attention des personnes présentes dans la pièce. « Pensez aux questions que vous vous posez à ce sujet… parce que nous l'avons fait, mec ! J'ai vu le pouvoir qu'il a sur nos employés !'

Wittstock se rassoit et Beaulieu commence à parler de la façon dont il utilise la formule du seuil de rentabilité avec son équipage. « Parlez-leur de l'embauche », dit Wittstock. Beaulieu explique comment lui et son équipe utilisent la formule pour décider s'il faut embaucher des personnes supplémentaires. « Et puis ils votent ! » dit Wittstock. « Les employés votent ! » Ils peuvent prendre la décision, dit Beaulieu, car ils savent combien d'étangs supplémentaires ils devront construire pour couvrir le coût d'une personne supplémentaire.

« Et qu'est-ce qui s'est passé avant ? demande Wittstock en se levant à nouveau de sa chaise. « Chaque employé a dit : « Nous sommes surmenés. Embauchez quelqu'un d'autre. L'embauche de quelqu'un d'autre affecte-t-elle son salaire? C'est sûr, car il n'y a pas grand-chose à faire. Mais pensaient-ils ainsi ? Alors maintenant, avec ça, obtenez-vous une meilleure adhésion ? Se plaignent-ils moins ? Est-ce précieux pour vous ? Les employés motivés sont-ils difficiles à trouver? Si vous voulez garder des employés motivés, il n'y a pas de meilleur moyen que de leur enseigner les finances. Parce que tout d'un coup tu n'es plus un escroc ! Tout le monde fait partie de la même équipe !'

est sal de jokers impraticables célibataires

Wittstock n'a pas toujours été aussi passionné par les chiffres. Après tout, il a commencé comme entrepreneur et, comme la plupart des entrepreneurs, il a laissé quelqu'un d'autre s'occuper des finances. Puis, en 2000, il a assisté à un séminaire donné par Charles Vander Kooi, un consultant de l'industrie du paysage basé au Colorado, qui a parlé des erreurs que les gens commettent dans l'estimation de leurs coûts et des problèmes qu'ils peuvent en résulter. Il a donné l'exemple d'une entreprise de déneigement facturant 50 $ pour un travail qui lui a coûté en réalité 60 $ au moment où les frais généraux ont été pris en compte.

Le discours de Vander Kooi a touché une corde sensible chez Wittstock. Il a lancé l'idée avec d'autres personnes de l'entreprise et, finalement, ils ont proposé leur propre approche de l'analyse du seuil de rentabilité, une approche suffisamment simple pour être facilement comprise par l'équipe de construction d'étangs. Entre autres choses, le système a permis aux employés de déterminer combien d'étangs ils devaient construire chaque semaine pour atteindre leur seuil de rentabilité à une date donnée. Après le seuil de rentabilité, une partie de chaque dollar de vente va au bénéfice net, et Wittstock a accepté de partager cette partie entre l'entreprise et les membres de l'équipe, ce qui signifie que chaque employé pourrait bénéficier financièrement en atteignant le seuil de rentabilité dès que possible.

Du jour au lendemain, la psychologie de l'équipage s'est transformée. Les employés ont commencé à mieux prendre soin de l'équipement et ils se sont assurés d'avoir tout ce dont ils avaient besoin lorsqu'ils se sont présentés sur un chantier. Pendant ce temps, le moral s'envole. Brian Helfrich, un contremaître, admet qu'il avait pensé à quitter Aquascape pour démarrer sa propre entreprise de construction d'étangs jusqu'à ce qu'il reçoive le message financier. «C'est la seule chose qui a complètement changé ma façon de voir Aquascape et toutes les autres entreprises», dit-il.

Pourtant, aussi efficace que soit la formule du seuil de rentabilité, Wittstock et Beaulieu n'ont pensé à l'inclure dans le programme du séminaire que l'année dernière, après que le plus gros client d'Aquascape ait eu des problèmes pour payer ses factures. Beaulieu avait tenté d'aider le client à redresser ses finances et s'est vite rendu compte qu'il atteignait à peine l'équilibre sur la vente des étangs, malgré une marge brute globale de plus de 40 %. De toute évidence, le propriétaire, bien qu'étant un bon vendeur, n'avait aucune idée de la façon de s'assurer que son entreprise réalise un profit.

Cette découverte a été un signal d'alarme pour Wittstock, Beaulieu et les autres personnes impliquées dans la formation et l'éducation des clients. Si leur meilleur client - une entreprise qu'ils avaient présentée comme un modèle - ne savait pas comment gagner de l'argent, qu'en est-il du reste de leur marché ? Ils ont décidé d'étendre le séminaire d'un jour à deux et d'inclure une formation commerciale de base, mais la première tentative des formateurs pour enseigner les finances a été un échec, principalement parce qu'ils ont essayé d'en faire trop. Par la suite, ils ont convenu qu'ils devaient simplifier l'information financière et se concentrer sur la formule du seuil de rentabilité. Le programme simplifié, présenté au séminaire suivant, a été un succès immédiat. Lorsqu'on lui a demandé de nommer sa partie préférée du programme, un entrepreneur a écrit sur une carte de commentaires : « Financières. Le concept de rentabilité. Wow! Mes yeux sont ouverts. Et son moins préféré ? 'Finances. En pensant au temps et à l'argent perdus.'

Wittstock aime expliquer le succès d'Aquascape en disant : « Nous sommes des gars d'étang, pas des ingénieurs ». Le commentaire est un coup pas si subtil à son père, un ingénieur, mais il contient plus qu'un noyau de vérité. Pour Wittstock, les produits sont secondaires, un moyen pour une fin. L'étang est la chose, et la marque de fabrique d'Aquascape a été sa capacité à simplifier tous les aspects de l'entreprise, de la gestion financière à la construction. Plus Wittstock peut simplifier le processus, plus il sera facile pour les gens de suivre les instructions, ce qui signifie que plus d'étangs seront construits.

Wittstock avait déjà fait beaucoup de simplification au moment où il a déployé son système de construction d'étangs au milieu des années 1990. Avec son approche, a-t-il affirmé, un entrepreneur pourrait construire en un jour un étang que d'autres ont mis trois semaines à installer. Au cœur de son système - qui n'a pas beaucoup changé depuis lors - se trouve ce qu'il appelle la règle des 20/20. N'importe quel étang de n'importe quelle taille, dit-il, peut être construit avec les mêmes 20 composants assemblés dans les mêmes 20 étapes. Les composants comprennent tout, des pierres autour de la cascade à la colle pour fixer le tuyau en plastique flexible au filtre. Les étapes vont de 'Mark pond area' à 'Gepaid'. Tout est là, et toujours pareil. Certes, la taille des composants variera d'un étang à l'autre ; différents étangs auront des conceptions différentes, basées sur la géographie de l'espace et les désirs du propriétaire de l'étang ; et les étangs complexes prendront plus de temps à construire que les étangs simples. Mais le processus ne change pas, dit Wittstock, ni les types de produits nécessaires.

La règle des 20/20 était l'une des innovations les plus radicales d'Aquascape. Les critiques ont accusé Wittstock de rabaisser l'art de la construction d'étangs, de le transformer en une chaîne de montage, un processus d'emporte-pièce et de sacrifier la qualité pour les profits. Il a vigoureusement nié que son système compromettait la qualité. Au contraire, a-t-il dit, les étangs construits professionnellement, selon les principes d'Aquascape, en utilisant des matériaux de haute qualité, étaient supérieurs aux autres - plus naturels, plus esthétiques, plus durables, plus faciles à entretenir, meilleurs pour l'environnement.

Il n'a pas contesté, cependant, que son approche était plus rentable, ou qu'il s'agissait d'une chaîne de montage. En effet, il avait fait pour les étangs ce que Ray Kroc avait fait pour les hamburgers et Henry Ford pour les voitures. Mais Wittstock a insisté sur le fait qu'en systématisant la construction d'étangs, Aquascape a permis au constructeur d'étangs à la fois de gagner plus d'argent et d'être plus créatif. L'art avait à voir avec la conception de l'étang et la qualité de son exécution, pas avec les étapes nécessaires à sa réalisation.

Pour les vétérans du jardinage aquatique, c'était beaucoup à avaler, surtout venant d'un jeune de 25 ans impétueux, mais Wittstock connaissait les étangs. Il les fabriquait depuis l'âge de 12 ans. Le premier avait été un trou dans le sol derrière la maison de sa famille à Wheaton, dans l'Illinois, à l'ouest de Chicago. Cet étang a rapidement été remplacé par un autre en béton plus élaboré qu'il a construit avec son père. Au fil des années, ils ont continué à travailler sur l'étang, en le refaisant chaque été, en expérimentant la filtration, les pompes et les techniques de construction jusqu'à ce qu'en 1990, ils réussissent à peu près.

Cet été-là, Wittstock a également commencé à penser à se diversifier. Il avait récemment terminé sa deuxième année à l'Ohio State et avait un emploi d'été dans une filiale d'Union Carbide, où son père était ingénieur. Un après-midi, dit-il, il rentrait chez lui en voiture, ruminant à quel point il était misérable dans son travail et se demandant ce qu'il pourrait faire d'autre, lorsqu'une pensée lui vint à l'esprit : Et si on démarrait une entreprise de construction d'étangs ? Tous ceux qui ont vu l'étang des Wittstock en voulaient un : le facteur, le gars d'UPS, les voisins. Il a parlé de son projet à ses parents. 'Il a dit:' Personne ne construit des étangs comme moi. Tout ce dont j'ai besoin, c'est d'une brouette, d'une pelle et d'un dos solide », explique sa mère, Lauri. Et il avait aussi un nom. Il voulait l'appeler Aquascape Designs.' Pour Noël, ses parents lui ont offert la brouette et la pelle.

Wittstock s'est lancé en affaires l'été suivant, faisant la promotion de ses services en plaçant des petites annonces dans les journaux et en laissant des cartes de visite dans les dépôts de pierre. Il a également écrit une lettre à l'éditeur de jardinage du Tribune de Chicago . La réponse est arrivée un an plus tard, à l'été 92, lorsqu'un des rédacteurs indépendants du journal a appelé. À ce moment-là, il avait construit 17 étangs et avait un petit arriéré de commandes, mais il était avide de publicité. L'article a fait la une de la section Tempo de la Tribune le dimanche 2 août et le téléphone de Wittstock a commencé à sonner. Au total, l'article a fini par générer des commandes pour 81 étangs. Soudain, il a été réservé pour le reste de la saison et l'année suivante.

Wittstock ne pouvait plus gérer l'entreprise seul. Il construisait des étangs le jour et faisait des visites de vente, alignait des pièces d'étang et faisait d'autres tâches la nuit. En l'occurrence, son père, Gary Wittstock, était disponible pour aider. Il avait alors quitté Union Carbide et lancé sa propre entreprise de conseil en ingénierie, qui ne marchait pas bien. En septembre, il a commencé à travailler chez Aquascape.

Exactement qui a fait ce qui est un sujet de controverse de nos jours. Il semble que Gary travaillait principalement sur les ventes, l'administration et l'ingénierie, tandis que Greg se concentrait sur la construction d'étangs. Il a commencé à chercher des moyens de réduire le temps de construction - en ayant toutes les pièces sur place au début d'un travail, par exemple, ou en posant le tuyau avant de creuser l'étang, de sorte que la saleté du trou devait être pelleté une seule fois, pas deux. De ces gains d'efficacité sont nés la règle des 20/20 et la méthodologie de construction d'étangs en un jour. Il a également embauché son premier contremaître pour travailler avec son équipe et construire des étangs sans lui.

Mais ce n'est qu'à l'automne 1993, dit-il, qu'il a commencé à voir le potentiel réel de l'entreprise. Sa mère - une professeure d'anglais devenue consultante en formation en entreprise - l'a exhorté à parler à un ancien collègue à elle, qui travaillait pour Arthur Andersen à Columbus, Ohio, où Greg était encore en train de terminer ses études universitaires. Les deux ont commencé à parler des points forts d'Aquascape et se sont rapidement concentrés sur les connaissances pratiques et pratiques de Wittstock en matière de construction d'étangs. Le consultant l'a encouragé à élargir ses horizons, à penser à toucher les masses. La franchise était une option évidente. Wittstock a tenté de créer une unité franchisée à Columbus, mais après six mois de négociations, l'accord a échoué. Déçu et frustré, il a décidé d'oublier la franchise et de se concentrer sur les affaires en plein essor de Chicago.

« La politique des commandes en souffrance chez Aquascape est simple : il n'y aura pas de commandes en souffrance. S'il y en a un, le drapeau devant le bâtiment est mis en berne.'

Mais il n'a pas cessé de penser aux masses, et un jour en 1994, dit-il, la réponse lui est venue. Et s'il ne pouvait pas vendre ses connaissances en franchisant ? Pourquoi ne pas simplement le donner ? Par le biais de newsletters et de catalogues, il enseignait aux paysagistes ce qu'il savait et leur vendait les produits dont ils avaient besoin pour le faire eux-mêmes.

À partir de cette épiphanie, un tout nouvel Aquascape a évolué, mais cela a pris quelques années. Pour compliquer la transition, la relation de plus en plus rancunière entre Wittstock et son père, qui était devenu son partenaire 50-50 en avril 1993. À l'époque, il avait semblé raisonnable de diviser l'équité entre eux. Les deux fabriquaient des étangs ensemble depuis plus de 10 ans. Par le passé, d'ailleurs, ils s'étaient bien entendus. « Je ne me suis jamais disputé avec mon père en grandissant », dit Greg. « Ici, on ne pouvait pas parler sans se battre.

À un certain niveau, c'était un choc de personnalités. Ils étaient aux antipodes. 'Gary est très soucieux des détails', déclare Lauri Wittstock. « Greg est un entrepreneur. » Bien sûr, chaque entreprise a besoin d'une combinaison de ces traits, et les personnes qui les possèdent ne finissent pas nécessairement par se rendre fous, mais - au fil du temps - Gary et Greg étaient de plus en plus à la gorge l'un de l'autre. 'C'est un ingénieur, et il a toujours sur-conçu tout', dit Greg. « Mon accord est KISS - restez simple, stupide .... Ed [Beaulieu] et moi étions en train de diriger la construction à l'époque. Nous concevions un filtre avec un seul tampon, et mon père en mettait deux, même si cela rendait l'étang plus difficile à entretenir et n'avait aucun avantage. C'était comme ça tout le temps.

« À mon avis, nous avons bâti l'entreprise ensemble », déclare Gary. « Il était l'installateur acharné et j'étais l'ingénieur qui a conçu le système. Les combats étaient à cause du contrôle. Greg voulait tout gérer.

Inévitablement, les conflits ont eu des répercussions à l'extérieur de l'entreprise. 'Je voyageais beaucoup et quand je revenais, chacun d'eux me racontait sa version du dernier combat', explique Lauri, qui se rangeait généralement du côté de son fils. «Ils ont tous deux fait progresser l'entreprise. Gary a apporté la maturité et Greg a apporté la créativité. Mais l'affaire était toujours celle de Greg. Nous n'étions que des parents soutenant un enfant dans son passe-temps, ce que Gary n'admettrait jamais.

La situation a atteint son paroxysme en 1996. À ce moment-là, Lauri et Gary étaient en train de divorcer, en grande partie à cause de la bataille pour le contrôle de l'entreprise. 'Je ne pouvais tout simplement pas voir mon mari faire ça à mon fils', dit Lauri. 'Nous avions vraiment une famille parfaite, et tout s'est effondré.' Gary, pour sa part, était tellement bouleversé par le divorce qu'il s'est retiré des opérations quotidiennes de l'entreprise. Finalement, cependant, il a décidé qu'il voulait revenir, au grand dam de Greg, qui a décidé de mettre fin à leur partenariat. Greg dit qu'il a proposé à son père sept formules de rachat différentes, dont une selon laquelle Gary obtiendrait 3% des ventes d'Aquascape pendant 15 ans. En 2002, cela se serait élevé à près de 940 000 $, soit plus de 22 % du bénéfice net avant impôts de l'entreprise. Selon Greg, Gary a rejeté l'offre en déclarant : « 3 % de rien n'est rien, et si vous dirigez cette entreprise, ce ne sera rien. »

Gary dit qu'il ne se souvient pas avoir reçu une telle offre ou fait un tel commentaire, mais il concède que Greg a proposé de lui donner 'une grosse somme d'argent payable sur de nombreuses années' à condition qu'il reste à l'écart de l'entreprise. Gary a rejeté l'offre. «Je ne voulais pas partir, dit-il. 'J'étais très content de travailler avec Greg.'

« Je voulais juste retrouver ma propre carrière », dit Greg, « et j'étais prêt à céder la ferme pour l'obtenir. Cela n'avait rien à voir avec l'argent, évidemment, sinon je ne lui aurais pas proposé ce marché. En fin de compte, nous avons dû aller en arbitrage. Je l'ai racheté pour 184 000 $. Il est parti et a créé sa propre entreprise. Il a été mon premier concurrent.'

la compagnie de Gary, fondée en avril 1997, s'appelait Pond Supplies of America et était basée à Yorkville, dans l'Illinois, à environ 20 miles du siège d'Aquascape à Batavia. Alors que PSA s'en est plutôt bien sorti, Aquascape a décollé comme une fusée. En 1995, la dernière année de Gary au bureau, il avait réalisé 800 000 $ de ventes. L'année suivante, les ventes ont plus que doublé pour atteindre 1,8 million de dollars. En 1997, ils ont encore doublé, à 4 millions de dollars, et ils ont continué à grimper à partir de là. En 2002, les ventes avaient atteint 31 millions de dollars, soit une augmentation de 16 % par rapport à l'année précédente. C'était assez respectable, mais cela pâlit parallèlement à la hausse du bénéfice net avant impôts à 4,2 millions de dollars (13,3 % des ventes) contre 1,6 million de dollars (5,9 % des ventes) en 2001 - un bond de 163 %. Cette année, Aquascape réalisera entre 43 et 45 millions de dollars de chiffre d'affaires, en partie grâce à une acquisition.

Cette croissance s'est faite face à une concurrence toujours croissante. Les ventes de PSA s'élèvent désormais à 6,8 millions de dollars, selon Gary, et 11 autres concurrents directs sont entrés en scène, proposant tous des produits similaires à ceux d'Aquascape mais à des prix inférieurs. Ensuite, il y a les nombreuses entreprises qui proposent différentes approches de construction d'étangs, principalement pour le marché du bricolage.

Une partie de la croissance remarquable d'Aquascape peut s'expliquer par les techniques de marketing traditionnelles et la volonté de Greg Wittstock d'y investir. Le catalogue en est un bon exemple. Aquascape envoie désormais 3,2 millions de catalogues par an dans neuf envois différents. Aucun de ses concurrents n'en fait plus de deux. Pourtant, les catalogues n'expliquent pas la partie la plus alléchante du succès d'Aquascape, à savoir la volonté des anciens clients de payer une prime pour rester avec l'entreprise. Pour comprendre cela, vous devez examiner d'autres facteurs, dont l'un est la division interne de construction d'étangs d'Aquascape, dirigée par Ed Beaulieu. Jusqu'en 1995, c'était pratiquement toute l'entreprise, mais lorsque Wittstock a transformé Aquascape d'un constructeur d'étangs en un concepteur et un distributeur d'équipements de construction d'étangs, le rôle de l'équipe de construction a changé. Il est devenu l'unité de recherche et développement d'Aquascape, proposant de nouveaux produits, les testant sur le terrain, expérimentant différents types d'emplois et développant les techniques de marketing et de gestion que d'autres entrepreneurs pourraient utiliser pour créer leur propre entreprise et motiver leurs employés. .

En principe, la division construction - qui ne construit des étangs que dans la région de Chicago - est en concurrence avec d'autres entrepreneurs locaux, mais elle renvoie également des travaux à ceux qui deviennent clients d'Aquascape, et elle accepte régulièrement des travaux à faible marge pour acquérir de l'expérience et apprendre leçons qu'il peut ensuite transmettre à d'autres paysagistes à travers le pays. De plus, en opérant avec succès sur un marché concurrentiel, l'équipe donne à Aquascape un énorme avantage marketing : les clients savent que ses produits ont été testés sur le terrain par l'un des meilleurs entrepreneurs en étangs. 'Cela me donne beaucoup de confiance', déclare John Russell, PDG de Russell Water Gardens à Redmond, Wash. 'Je sais que tout ce que j'achète chez Aquascape va fonctionner.' Pendant ce temps, Aquascape se trouve dans la position inhabituelle d'avoir une division de R&D qui réalise un profit.

Un autre facteur est la politique de commandes en souffrance d'Aquascape. C'est très simple : il n'y aura pas de commandes en souffrance sur les produits que l'entreprise propose. Si une commande en souffrance survient, le drapeau devant le bâtiment est mis en berne. C'est une politique coûteuse. Cela signifie que l'entrepôt est perpétuellement surchargé. 'Je suis prêt à me tromper de ce côté', dit Wittstock. « Il s'agit de la façon dont les étangs se vendent. Lorsqu'un paysagiste obtient un emploi, il a besoin de l'équipement tout de suite, ou il aura des gars assis pendant des jours. C'est aussi pourquoi nous vérifions deux fois les pièces qui sortent de notre entrepôt. S'il manque un raccord de plomberie à 2 $, vous ne pouvez pas brancher une pompe. Quelqu'un doit aller à Home Depot. Un travail d'une journée devient un travail de deux jours, et vous réduisez votre rentabilité de moitié. Au lieu de gagner 2 500 $ par jour, vous gagnez 1 250 $ par jour.'

quel âge a melissa mack

La politique de commandes en souffrance donne à Aquascape un autre avantage marketing énorme. 'Les autres entreprises ne peuvent tout simplement pas égaler leur service', déclare Tom Smith, propriétaire de Garden State Koi, basé à Warwick, N.Y., qui a renoncé à des gammes de produits lucratives mais concurrentes pour devenir un distributeur Aquascape. « Leur taux de remplissage [pour les commandes] est d'environ 99,5%. Pouvez-vous imaginer obtenir ce genre de taux de remplissage dans cette industrie ? Si je commande chez quelqu'un d'autre, j'ai la chance d'obtenir 50 %.'

« C'est une grande partie de leur succès », déclare Steve Stroupe, le représentant des ventes indépendant. « Tout fournisseur concurrent qui ne comprend pas la puissance de sa politique de non-retour de commande va se faire saigner. »

avec qui michelle stafford est-elle mariée

On pourrait en dire autant du taux d'innovation phénoménal d'Aquascape. Au cours des six premiers mois de cette année, l'entreprise a introduit, entre autres, une cascade « sans étang », une nouvelle gamme de pompes, un kit pour aider les entrepreneurs à vider les étangs pour les nettoyer, un distributeur d'aliments pour poissons en vrac, un programme de récompenses pour les clients , sept nouvelles vidéos et deux nouveaux livres, dont The Pond Guy on Marketing, dans lequel Wittstock révèle ses secrets marketing. 'Aquascape innove si vite que les autres ne peuvent pas suivre', déclare Tom Smith, le distributeur. «J'ai envoyé une note au début du mois de mars à propos d'un entrepreneur qui n'était pas à l'aise de mettre un rocher d'une ou deux tonnes sur un revêtement d'étang. Il craignait de faire un trou. J'ai dit : 'Et si on proposait un bloc rocheux pour des gens comme lui ?' [Quatre mois plus tard] J'ai demandé à Ed Beaulieu : « Qu'est-ce qui se passe avec le bloc rocheux ? Il a dit: 'Nous le testons lundi. Il sera prêt dans quelques semaines. Quelle autre entreprise peut évoluer si vite ? »

Chaque innovation est accompagnée d'informations sur de nouvelles idées, produits et techniques pour les clients d'Aquascape. Mais pour obtenir l'information, les gens doivent rester au courant. Cela signifie profiter des offres éducatives d'Aquascape, encore un autre facteur. La pièce maîtresse est le programme d'entraînement itinérant, qui passe à la vitesse supérieure chaque année à cette époque. À sa sauvegarde, toute une division d'édition et de vidéo, qui génère un flot de supports de formation et de marketing.

Et au-delà de l'éducation, il y a un dernier facteur qui a à voir avec les étangs eux-mêmes. « Vous savez », dit Smith, « les étangs ne sont pas seulement une entreprise, ils sont un mode de vie. Après le 11 septembre, j'ai dû recevoir six, huit appels de personnes qui voulaient me remercier pour le soulagement que leurs étangs leur ont apporté du flot de mauvaises nouvelles. On a ça tout le temps. Vous construisez un étang pour 10 000 $ et les gens vous embrassent. Vous ouvrez l'eau et ils pleurent.

Chaque constructeur d'étangs professionnel peut raconter des histoires sur des clients qui développent des attachements profonds et émotionnels à leurs étangs. «Les gens donnent des noms à leurs poissons», explique Tonja Andreattia, d'Andreattia Waterscapes à Medford, dans l'Oregon. « Les femmes me disent : « Mon mari ne sortait jamais dans la cour avant, et maintenant je ne peux plus l'arrêter. Tout le monde est tellement reconnaissant. Ils disent que l'étang a changé leur vie. Les entrepreneurs aussi ont une passion pour les étangs qui frise la ferveur religieuse, et cela déteint sur Aquascape. 'Je gagne bien ma vie avec les étangs', explique Kenny Floyd, qui a surmonté diverses dépendances à l'alcool et à la drogue avant de commencer Aquatic Construction à Metairie, Louisiane. 'Plus important, je me lève tous les matins et je fais ce que je ferais de toute façon gratuitement. Je peux vous dire que Greg Wittstock recrée des vies. Il a fait le mien.

On l'a traité d'hypocrite, mais Wittstock dit qu'il a acheté Water Creations pour résoudre un problème stratégique : une incapacité à pénétrer le marché du bricolage.

De retour à Batavia, Le siège social d'Aquascape est un peu encombré ces jours-ci. Il y a encore de la place pour l'étang intérieur rempli de carpes koï qui mangent dans la main, sans parler des 15 aquariums et terrariums abritant toutes sortes de poissons et de reptiles, des raies d'eau douce au lézard dragon barbu nommé Rex. Il reste encore de la place pour le centre de remise en forme, le terrain de basket-ball-football-tennis intérieur et les deux tables de billard. L'espace de travail, cependant, est devenu étroit car le nombre d'employés a explosé de 71 à 130 personnes, grâce au rachat par Aquascape d'un concurrent majeur, Water Creations, en janvier.

Cette acquisition a fait sourciller toute l'industrie. Pendant des années, après tout, les gens d'Aquascape ont méprisé Water Creations et ses produits. Il y avait l'ironie supplémentaire qu'Aquascape - si souvent accusé d'être un culte - avait acheté une entreprise fondée par des membres d'un véritable culte religieux, les Plymouth Brethren, une secte chrétienne fondamentaliste qui tire ses origines de l'Angleterre du XIXe siècle. Steve Stroupe, pour sa part, n'a pas pu s'empêcher de se moquer de la fusion, de publier un faux communiqué de presse avec le titre « Les chefs de culte enterrent la hache de guerre » et d'écrire une analyse satirique de l'accord intitulée « L'Église et le Bordello ».

Wittstock a dit aux gens qu'il avait acheté Water Creations, maintenant appelé Nursery Pro, car cela résolvait le problème stratégique majeur de son entreprise, à savoir son incapacité à pénétrer l'énorme marché des bricoleurs qui trouvent que les étangs Aquascape sont hors de leur prix. intervalle. Il a promis qu'il éliminerait les caractéristiques les plus répréhensibles des produits Water Creations et les utiliserait pour aider les gens à démarrer dans les étangs. L'objectif serait toutefois d'amener les clients de détail vers les bassins professionnels au fil du temps. Comment? Par l'éducation, bien sûr.

Finalement, la plupart de ses partisans sont venus, bien qu'il y ait encore des sceptiques. Kenny Floyd, l'entrepreneur en Louisiane, reste mal à l'aise avec l'acquisition. 'Je trouvais que c'était hypocrite', dit-il. «Water Creations a vendu beaucoup de gadgets que nous pensions ne pas être bons. J'ai confiance que Greg peut améliorer les produits, mais c'est un grand changement. Je continue vraiment ma foi en Greg.

Greg continue également sa foi en Greg, qui n'a jamais été en pénurie. Il pense que l'industrie est sur le point d'exploser et qu'Aquascape/Nursery Pro est désormais positionné pour profiter de l'explosion. Il mentionne une étude réalisée par une société d'études de marché montrant que les étangs et les jardins aquatiques sont le segment à la croissance la plus rapide de l'industrie des pelouses et des jardins de 46 milliards de dollars. Ensuite, il y a le sondage de USA aujourd'hui indiquant qu'un plus grand nombre de propriétaires (16 %) choisiraient d'améliorer leur maison avec une pièce d'eau que ne le feraient pour toute autre amélioration de l'habitat, à l'exception des terrasses (également 16 %). Avec Nursery Pro, Wittstock a désormais accès à l'ensemble du marché. «Avant, je ne pouvais atteindre que les personnes qui pouvaient se permettre les grands étangs», dit-il. « Maintenant, je peux contacter n’importe qui et je peux les élever. » Le propriétaire moyen d'un étang, note-t-il, achète trois étangs dans sa vie.

D'ici quelques années, Wittstock s'attend à devenir trop grand pour son installation actuelle de 103 000 pieds carrés, mais il a également un plan pour y faire face. Il s'appelle Aqua Land, et ce sera un bâtiment écologique en forme de coin de 5,7 acres avec de l'herbe sur le toit. C'est là qu'il prévoit de mettre le terrain de football pour les gars dans l'entrepôt. De plus, il y aura une piscine, au moins un étang de carpes koï, une garderie, un centre de remise en forme ultramoderne, un spa, un court de tennis et deux terrains de racquetball. Le bâtiment devrait être terminé d'ici décembre 2005. Il coûtera au moins 15 millions de dollars.

Aqua Land est le rêve de Pond Guy devenu réalité - ou du moins l'un de ses rêves. Il y a encore cette petite affaire inachevée avec son père. Les deux n'ont pas eu beaucoup de contacts depuis 1997. Pendant ce temps, Gary s'est remarié et Greg et sa femme ont eu deux enfants, que leur grand-père connaît à peine. Greg insiste sur le fait qu'il aimerait se réconcilier. «Je ne suis pas douée avec ce sentiment, dit-il. Il n'est pas sûr que le rattrapage soit possible, cependant, tant que lui et son père seront concurrents.

Gary, quant à lui, dit qu'il n'aimerait rien de mieux que d'être le grand-parent adoré des fils de Greg. Là encore, il n'a aucune envie de quitter l'entreprise de l'étang. Au contraire, il a récemment lancé une autre entreprise pour fabriquer des équipements pour étangs. Quant à PSA, il insiste sur le fait qu'il est en forme. « Nous avons d'excellents nouveaux produits », dit-il. Et la rentabilité ? « Eh bien, c'est quelque chose sur lequel nous devons travailler. »

Bien sûr, une façon d'y travailler pourrait être d'envoyer des personnes au séminaire d'Aquascape sur le seuil de rentabilité. Il ne semble pas, cependant, que Gary le fasse de si tôt. Lui et son fils ne parlent pas. je

Encadré : Êtes-vous sur la bonne voie pour atteindre votre seuil de rentabilité ?

Les principes qui sous-tendent l'approche d'Aquascape en matière d'analyse du seuil de rentabilité sont presque aussi anciens que la comptabilité elle-même. Ce qui est nouveau, c'est la façon dont Aquascape a utilisé sa formule comme outil d'éducation, de communication et de marketing. Le secret réside dans la simplicité de la formule. Pour calculer votre seuil de rentabilité pour une période donnée, vous n'avez besoin que de deux chiffres, vos frais généraux et votre marge brute.

Commencez par vos ventes totales pour la période. Calculez ensuite votre coût des marchandises vendues (COGS) - ou, dans les entreprises de services, votre coût des ventes - en additionnant tous vos coûts directs, c'est-à-dire les coûts directement impliqués dans l'obtention ou la production de ce que vous avez vendu. Vous obtenez votre profit brut en soustrayant le COGS des ventes. Exprimez ce nombre en pourcentage des ventes et vous obtenez votre marge brute.

Vous calculez vos frais généraux en additionnant toutes les autres dépenses, indirectes ou fixes (loyer, charges, assurances, salaires et avantages administratifs, etc.).

Voici un exemple utilisant les chiffres projetés de la division construction d'Aquascape en 2003 :

Par définition, le seuil de rentabilité est le point auquel le total des revenus est égal au total des coûts. En d'autres termes, votre bénéfice brut sera égal à vos frais généraux au seuil de rentabilité : Seuil de rentabilité brut = frais généraux

Mais rappelez-vous, la marge brute est le bénéfice brut divisé par les ventes. Cela signifie que le bénéfice brut est égal aux ventes multipliées par la marge brute. Par conséquent, au seuil de rentabilité : seuil de rentabilité des ventes x marge brute = frais généraux

Pour déterminer le montant des ventes dont vous avez besoin pour atteindre votre seuil de rentabilité, divisez vos frais généraux pour une période donnée par la marge brute. Ventes d'équilibre = frais généraux / marge brute

C'est la formule de base du seuil de rentabilité, et il y a beaucoup de choses que vous pouvez faire avec. Disons que vous voulez acheter un camion qui vous coûtera des frais financiers mensuels de 500 $, plus 250 $ par mois pour le carburant et l'assurance (supposons que ce sont les seules nouvelles dépenses). En un an, vous effectuerez des paiements de 6 000 $ et vous aurez des frais de carburant et d'assurance de 3 000 $, pour un total de 9 000 $ par an en nouveaux frais généraux. De combien avez-vous besoin en ventes supplémentaires pour couvrir ces dépenses ? Vous divisez 9 000 $ par votre marge brute, disons 40 %, et vous constatez que vous atteindrez le seuil de rentabilité de l'investissement avec une augmentation des ventes de 22 500 $ par an.

Vous pouvez alors vous demander : « Ce camion me permettra-t-il d'obtenir les 22 500 $ de plus en ventes annuelles dont j'aurais besoin pour justifier de dépenser l'argent pour l'acheter ? » Il est souvent plus facile de répondre à la question si vous poussez l'analyse un peu plus loin. Supposons que votre vente moyenne soit de 6 000 $, soit environ le prix d'un étang. Dans ce cas, vous aurez besoin de l'équivalent de 3,75 étangs (22 500 $ / 6 000 $ = 3,75) en ventes supplémentaires pour atteindre le seuil de rentabilité. Vous pouvez donc demander : « Ce camion me permettra-t-il de construire 3,75 étangs supplémentaires cette année ? »

Vous pouvez également utiliser la formule pour déterminer combien de temps il vous faudra pour atteindre le seuil de rentabilité dans une période donnée. Supposons que vos frais généraux annuels soient de 240 000 $ et que votre marge brute soit de 40 %. Vous atteindrez le seuil de rentabilité lorsque vous atteindrez 600 000 $ de ventes (240 000 $ / 0,4 = 600 000 $). Supposons maintenant que, en moyenne, vous réalisez 20 000 $ de ventes par semaine. À ce rythme, vous atteindrez 600 000 $ en 30 semaines. À votre arrivée, vous aurez couvert tous vos frais généraux pour l'année. Au cours des 22 semaines restantes de l'année, vous réaliserez un bénéfice d'exploitation de 40¢ sur chaque 1 $ de ventes.

Mais et si vous pouviez augmenter vos ventes hebdomadaires à 25 000 $ ? Votre seuil de rentabilité passerait de 30 semaines à 24 semaines, et vous gagneriez 40¢ sur le dollar six semaines de plus. Ou si vous pouviez augmenter votre marge brute à 44% ? Ensuite, vous n'auriez besoin que de 545 455 $ (au lieu de 600 000 $) de ventes pour atteindre le seuil de rentabilité.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) est un Inc. rédacteur en chef.