L'économie est notoirement cyclique. Il s'est fortement développé dans les années 90, atteignant un pic de croissance de 7,3 % au quatrième trimestre (T4) de 1999. La croissance est ensuite tombée à 1 % au T1 de 2000 et a atteint un taux de croissance négatif de -0,5 % au T3 de cette année-là. La croissance est restée anémique jusqu'à la fin de 2003, mais n'a pas, depuis, égalé « l'exubérance irrationnelle », comme Alan Greenspan, le président sortant de la Réserve fédérale, a qualifié le comportement du marché à la fin de 1996. Les expansions et les contractions font donc partie de la vie économique ; la plupart des entreprises se développent dans les bons moments et se contractent quelque peu dans les mauvais. Il n'est pas surprenant qu'un examen de la littérature économique de la fin des années 90 révèle des dizaines d'articles traitant des « problèmes d'expansion » et de la manière de les gérer. En 2005 et 2006, de tels articles brillaient par leur absence. Au lieu de cela, ici et là, un article est apparu suggérant comment une entreprise pourrait envisager de déclencher sa propre croissance.
L'expansion des entreprises a donc deux aspects. L'un est l'expansion planifiée et soigneusement gérée à l'initiative du propriétaire de l'entreprise. L'autre, qui peut être beaucoup plus problématique, est l'expansion soudaine et involontaire qui se produit simplement pour diverses raisons, parmi lesquelles l'expansion économique ou simplement parce que l'entreprise a attiré l'attention du marché avec un nouveau produit ou service. Une gestion prudente d'une telle bonne fortune peut être encore plus vitale que la croissance planifiée. Assez surprenant pour le profane, la Small Business Administration cite la « croissance inattendue » comme l'une des 10 causes d'échec d'une entreprise. L'expansion comporte des risques, qu'elle soit planifiée ou involontaire.
EXPANSION PRÉVUE
Surtout dans les petites entreprises, tous les propriétaires ne souhaitent pas se développer, parfois parce qu'ils ont créé leur petite entreprise précisément pour maintenir ce qu'ils souhaitaient avoir en premier lieu : un contact étroit avec les clients, les employés ou le produit/service lui-même, l'absence de charges de gestion administrative et l'autonomie que procure souvent l'entreprise individuelle. Ceux qui planifient l'expansion ont tendance à avoir une vision différente de l'entreprise, une vision dans laquelle la « petitesse » n'est pas en soi un objectif mais un point de départ nécessaire. D'autres envisagent de se développer car la logique même de l'entreprise indique qu'une plus grande taille est souhaitable pour réaliser le plein potentiel de l'entreprise. Chaque situation est bien sûr unique, mais dans les grandes lignes les méthodes impliqueront largement l'une ou l'autre des catégories d'actions suivantes : 1) vendre plus du même, 2) élargir la gamme de produits ou services vendus, 3) vendre quelque chose de très différent, et/ou 4) changer le concept commercial sous-jacent. Ces stratégies sont énumérées approximativement dans l'ordre dans lequel la plupart des petites entreprises les considèrent. Au fur et à mesure que nous passons de 1 à 4, chaque étape est plus difficile et nécessite des changements plus complets et des investissements plus importants.
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Chaque stratégie, bien sûr, implique des alternatives supplémentaires dont certaines peuvent être assez risquées. A titre d'exemple, le premier choix, pour vendre plus de la même chose , peut impliquer un ou une combinaison des éléments suivants : a) l'expansion régionale des points de vente, b) l'expansion significative des installations de production, c) l'intégration verticale dans laquelle une plus grande partie du produit est fabriqué en interne, d) la refonte du système de distribution, et plus .
Dans l'un des rares articles récents sur l'expansion prévue, Julie Monahan, écrivant dans Entrepreneur , énumère sept stratégies d'expansion aux caractéristiques très similaires. Ce sont 1) l'introduction d'un nouveau produit, 2) l'introduction d'un produit existant sur un nouveau marché, 3) la licence du produit pour que d'autres le fabriquent, 4) le démarrage d'une chaîne, 5) la transformation de l'entreprise en franchise, 6) la croissance par acquisition ou fusion, et 7) la recherche de marchés étrangers.
Essentiellement, l'expansion planifiée, en particulier celle basée sur des stratégies plus complexes, revient essentiellement à démarrer une entreprise à partir de zéro, à l'exception du fait qu'une entreprise en activité fournit au propriétaire une base minimale à partir de laquelle démarrer. Des structures administratives importantes sont déjà en place, même si elles doivent être développées. Pour ces raisons, les mêmes compétences financières, de planification et d'affaires sont nécessaires que celles nécessaires pour fonder l'entreprise d'origine. Dans l'ensemble, les propriétaires d'entreprise qui restent au plus près de leur expérience auront le moins de regrets.
GÉRER LA CROISSANCE INATTENDUE
Avec beaucoup de renforcement positif, une croissance inattendue apporte également un danger : c'est l'exubérance. À moins d'être maîtrisé, cela peut conduire à des décisions imprudentes et à un relâchement temporaire des disciplines mêmes qui ont fait le succès de l'entreprise en premier lieu. Pour cette raison, les experts en gestion recommandent la prudence lorsque les ventes augmentent soudainement. De plus, la croissance inattendue est un défi qui peut être inévitable : l'entreprise choisissant délibérément de ne pas répondre à une forte demande peut, par conséquent, être laissée pour compte et se retrouver en contraction. La croissance doit être gérée. Paul Hawken dans son livre populaire, Développer une entreprise [Simon et Schuster, 1986], affirme que les problèmes sont normaux pour les entreprises. « Quelle est la différence entre une bonne et une mauvaise entreprise ? » demande Hawken. « Une bonne entreprise a des problèmes intéressants, répond-il, une mauvaise entreprise en a d'ennuyeux. La croissance inattendue est un problème commercial, mais c'est un « problème intéressant ». La plupart des propriétaires d'entreprise préfèrent faire face à la croissance plutôt qu'à des magasins vides ou à des téléphones silencieux.
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Le principal défi présenté par la croissance en flèche tend à être financier. Il faudra peut-être augmenter la capacité et dépenser de l'argent pour acheter des stocks bien au-dessus des niveaux normaux. Le capital pour l'une ou l'autre fin peut être difficile à trouver ou coûteux à emprunter. Dans les entreprises de services, les nouvelles personnes doivent être embauchées rapidement et aussi rapidement formées. Dans le même temps, l'entreprise peut être en mesure de calculer assez précisément ses besoins financiers immédiats, mais être moins en mesure d'évaluer la demande soudaine. Cela va-t-il continuer ? Est-ce un éclair ? Le propriétaire d'entreprise doit garder une certaine sobriété et regarder la situation - ce qui peut impliquer de parler à beaucoup de gens - avant de décider d'investir.
La plupart des défaillances d'entreprises dues à une croissance inattendue sont déclenchées par des problèmes de trésorerie. L'entreprise aura des ventes importantes et des bénéfices élevés, mais l'argent en caisse peut être insuffisant en raison du décalage entre les ventes et les encaissements du client. Les clients s'attendront à acheter à crédit; les clients commerciaux peuvent être lents à payer. Dans une situation de croissance rapide, les encaissements ont tendance à accuser un retard sur les ventes et les livraisons de toute façon. Si la croissance continue de se développer, l'entreprise peut se retrouver incapable de payer ses factures même si elle dispose de ressources plus que suffisantes, plus tard. Cela peut conduire à des faillites.
Aux problèmes potentiels de trésorerie s'ajoutent une foule d'autres problèmes de gestion qui peuvent survenir simplement parce que l'entreprise fonctionne maintenant à une plus grande vitesse, avec plus de personnes (beaucoup pas encore complètement formées) et une direction stressée moins susceptible de trouver le temps d'examiner des systèmes de contrôle financier qui, à leur tour, peuvent être surtaxés. Certains problèmes, causés par une activité intense, peuvent apparaître plus tard et causer des problèmes. Ainsi, le service client peut être négligé et l'image de marque peut être endommagée en conséquence. Des désaccords mineurs - peut-être même simplement des différences de tempérament - peuvent s'intensifier en désaccords purs et simples et en loyautés divisées à l'intérieur. Le propriétaire de petite entreprise, habitué à une opération pratique, peut se retrouver poussé dans un rôle beaucoup plus distant et corporatif sans préparation adéquate ou volonté de changer.
Les problèmes de cette nature n'ont pas de solution formule simple ou unique. Les experts en gestion recommandent universellement une approche « allez-y doucement » de la situation, le maintien des disciplines établies, une ouverture et une flexibilité dans la résolution des problèmes, un travail étroit avec les employés, l'aide d'experts et l'utilisation de ses recommandations et, si nécessaire, « laisser de l'argent sur la table aujourd'hui afin qu'il puisse être récupéré en toute sécurité demain.
CHOISIR DE NE PAS GRANDIR
Compte tenu de la dynamique de marchés spécifiques, choisir de ne pas croître peut parfois être une autre façon de décider de fermer l'entreprise. Le plus souvent, une riche variété d'alternatives reste ouverte, permettant à l'entreprise de rester petite, en fait, d'augmenter sa réputation et ses bénéfices dans le processus. Cependant, une telle capacité d'adaptation nécessite également une action.
Une croissance rapide et indésirable n'est en fait qu'un autre défi commercial similaire à l'apparition soudaine d'un redoutable concurrent. De nombreuses entreprises prospères s'adaptent pour rester petites. Invariablement, cependant, ils changeront aussi. Par exemple, la direction peut décider qu'au lieu d'essayer de gérer la nouvelle demande, elle réduira sa gamme de produits et en conservera une partie dans un nouveau créneau. L'adaptation de l'entreprise peut prendre la forme d'une concentration sur un type de clientèle, par exemple le marché des ménages, alors qu'autrefois l'entreprise travaillait également avec des entreprises. Cela peut signifier rester dans le haut de gamme d'un marché et repositionner l'entreprise en conséquence (par le biais de la publicité, de la signalisation, de la stratégie de vente modifiés) tout en laissant les autres servir les segments plus importants mais moins chers.
L'analogie avec la concurrence est appropriée dans cette situation parce que la petite entreprise, peu disposée à vendre un produit soudainement populaire en beaucoup plus grande quantité volonté voir compétition. La nouvelle demande créera sa propre offre élargie. Les nouveaux fournisseurs tireront alors des affaires des retardataires réticents à moins que l'entreprise ne s'adapte par différenciation selon les lignes décrites ci-dessus.
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BIBLIOGRAPHIE
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Cave à vins, Laurence G. Croissance rapide : comment l'atteindre, comment la maintenir . Dearborn, 2001.
