Capital gaspillé, efforts gaspillés, rêves brisés. Eric Ries, auteur de La Lean Startup , a pour mission de sauver les entrepreneurs d'un tel sort. Ries, un entrepreneur en série, a co-fondé IMVU, un réseau social en ligne qui a fait l'Inc. 500 l'année dernière. Par essais et erreurs chez IMVU, Ries a développé une approche méthodique du lancement d'entreprises qui va au-delà du démarrage. Maintenant, il crée un mouvement.
Arrêtez-moi si vous avez déjà entendu celui-ci. De brillants collégiens assis dans un dortoir inventent l'avenir. Insensibles aux frontières, dotés de nouvelles technologies et d'un enthousiasme juvénile, ils construisent une entreprise à partir de zéro. Leur succès précoce leur permet de collecter des fonds et de commercialiser un nouveau produit étonnant. Ils embauchent leurs amis, forment une équipe de superstars et défient le monde de les arrêter.
Il y a plus d'une décennie et plusieurs start-up, c'était moi qui lançais ma première entreprise. C'était en 1999 et nous étions en train de créer un moyen pour les collégiens de créer des profils en ligne dans le but de les partager... avec les employeurs. Oops. Je me souviens très bien du moment où j'ai réalisé que mon entreprise allait échouer. Mon co-fondateur et moi étions à bout de nerfs. En 2001, la bulle Internet avait éclaté et nous avions dépensé tout notre argent. Nous avons désespérément essayé de lever plus de capitaux, et nous n'avons pas pu. C'était comme une scène de rupture dans un film hollywoodien : il pleuvait et nous nous disputions dans la rue. Nous ne pouvions même pas nous mettre d'accord sur l'endroit où marcher ensuite, et nous nous séparâmes donc en colère, partant dans des directions opposées. Métaphore de l'échec de notre entreprise, cette image de nous deux, perdus sous la pluie et à la dérive, est parfaite.
Si vous n'avez jamais connu un échec comme celui-ci, il est difficile de décrire le sentiment. C'est comme si le monde s'écroulait sous vous. Vous sentez que vous avez été dupé. Les histoires dans les magazines sont des mensonges : le travail acharné et la persévérance ne mènent pas au succès. Pire encore, les nombreuses promesses que vous avez faites aux employés, aux amis et à la famille ne se réaliseront pas. Tous ceux qui pensaient que vous étiez stupide de sortir seul avaient raison.
La triste réalité est que la plupart des start-up échouent. La plupart des nouveaux produits ne sont pas couronnés de succès. Pourtant, l'histoire de la persévérance, du génie créatif et du travail acharné persiste. Pourquoi est-ce tellement populaire? Je pense qu'il y a quelque chose de profondément attirant dans cette histoire moderne de la richesse à la richesse. Cela rend le succès inévitable si vous avez juste les bonnes choses. Si nous le construisons, ils viendront. Lorsque nous échouons, comme beaucoup d'entre nous, nous avons une excuse toute faite : nous n'étions pas au bon endroit au bon moment, nous n'avions pas les bonnes choses.
Après plus de 10 ans en tant qu'entrepreneur, j'en suis venu à rejeter cette ligne de pensée. Le succès d'une start-up n'est pas une conséquence de bons gènes ou d'être au bon endroit au bon moment. Le succès peut être conçu en suivant le bon processus, ce qui signifie qu'il peut être appris, ce qui signifie qu'il peut être enseigné.
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Laissez-moi vous raconter une deuxième histoire de start-up. Nous sommes en 2004 et un groupe de fondateurs vient de créer une entreprise. Ils ont une vision énorme : changer la façon dont les gens communiquent en ligne en utilisant une nouvelle technologie appelée avatars.
Je suis aussi dans cette deuxième histoire. Je suis co-fondateur et directeur de la technologie de cette société, IMVU. Même si mes co-fondateurs et moi étions déterminés à faire les choses différemment, nous avons fini par faire beaucoup d'erreurs. Malgré divers revers, les méthodes que nous avons développées au fil du temps chez IMVU sont devenues la base d'un mouvement d'entrepreneurs à travers le monde. Il représente une nouvelle approche pour créer une innovation continue. Je l'appelle le Lean Startup.
Notre plan d'affaires « brillant »
Les cinq d'entre nous impliqués dans la fondation d'IMVU aspiraient à être de sérieux penseurs stratégiques. Chacun de nous avait participé à des entreprises précédentes qui avaient échoué, et nous étions réticents à répéter cette expérience. Nos principales préoccupations au début portaient sur les questions suivantes : Que devons-nous construire et pour qui ? Quel marché pourrions-nous entrer et dominer ?
Nous avons opté pour le marché de la messagerie instantanée. En 2004, ce marché comptait des centaines de millions de clients, dont la majorité ne payaient pas pour ce privilège. De grandes entreprises telles qu'AOL, Microsoft et Yahoo exploitaient leurs réseaux de messagerie instantanée comme un produit d'appel pour d'autres services tout en gagnant de modestes sommes d'argent grâce à la publicité. La sagesse commune était qu'il était plus ou moins impossible de mettre sur le marché un nouveau réseau de messagerie instantanée sans dépenser une somme d'argent extraordinaire en marketing.
La triste réalité est que la plupart des start-up échouent. La plupart des nouveaux produits ne sont pas couronnés de succès.
Chez IMVU, notre stratégie était de créer un produit qui combinerait l'attrait de masse de la messagerie instantanée traditionnelle avec le revenu élevé par client des jeux vidéo. En raison de la quasi-impossibilité de commercialiser un nouveau réseau de messagerie instantanée, nous avons décidé de rendre notre produit compatible avec les réseaux de messagerie instantanée existants. Les clients pourraient discuter en ligne en utilisant leurs avatars IMVU sans avoir à changer de fournisseur de messagerie instantanée ou à apprendre une nouvelle interface utilisateur. Ils n'auraient pas non plus à persuader leurs amis de changer.
Nous avons pensé que le troisième point était essentiel. Chaque communication IM serait accompagnée d'une invitation à rejoindre IMVU. Notre produit serait intrinsèquement viral, se propageant à travers les réseaux de messagerie instantanée existants comme une épidémie. Pour stimuler une croissance rapide, il était important que notre produit soit compatible avec autant de réseaux de messagerie instantanée que possible.
Avec cette stratégie en place, mes co-fondateurs et moi avons entamé une période de travail intense. En tant que CTO, il était de ma responsabilité, entre autres, d'écrire le logiciel qui prendrait en charge les différents réseaux de messagerie instantanée. Parce que nous disposions de financements limités, nous nous sommes donné un délai strict de six mois pour lancer le produit et attirer nos premiers clients payants. C'était un programme exténuant, mais nous étions déterminés à nous lancer à temps.
Le projet était si vaste et complexe et comportait tellement de pièces mobiles que nous avons dû couper beaucoup de coins pour le faire dans les délais. Je ne mâche pas mes mots : la première version était terrible. Nous avons passé des heures interminables à discuter des bugs à corriger et avec lesquels nous pourrions vivre, des fonctionnalités à couper et de celles à entasser. Ce fut une période merveilleuse et terrifiante. Nous étions pleins d'espoir quant aux possibilités de succès et pleins de crainte quant aux conséquences de l'expédition d'un mauvais produit.
Je craignais que la mauvaise qualité du produit ne ternisse ma réputation d'ingénieur. Les gens penseraient que je ne savais pas comment construire un produit de qualité. Nous avons imaginé les titres accablants des journaux : des entrepreneurs inaptes créent un produit terrible.
Six mois plus tard, les dents serrées et les excuses à portée de main, nous avons rendu public notre site Web. Et puis, il ne s'est rien passé ! Il s'est avéré que nos craintes n'étaient pas fondées, car personne n'a même essayé notre produit.
Nous avons recours à parler aux clients
Au cours des semaines et des mois qui ont suivi, nous avons travaillé pour améliorer le produit. Nous avons finalement appris à modifier le positionnement du produit pour qu'au moins les clients puissent le télécharger. Nous apportions des améliorations en permanence, en lançant des corrections de bugs et de nouveaux changements quotidiennement. Cependant, malgré tous nos efforts, nous n'avons pu persuader qu'un nombre pathétiquement petit de personnes de payer 29,95 $ pour le produit.
Finalement, en désespoir de cause, nous avons commencé à faire venir des gens dans notre bureau pour des entretiens en personne et des tests d'utilisabilité. Imaginez une jeune fille de 17 ans assise avec nous devant un ordinateur. Nous disons : « Essayez ce nouveau produit ; c'est IMVU.' Elle choisit son avatar et dit : « Oh, c'est vraiment amusant. » Elle personnalise l'avatar, décide de son apparence. Ensuite, nous disons « Très bien, il est temps de télécharger le module complémentaire de messagerie instantanée », et elle répond : « Qu'est-ce que c'est ? »
« Eh bien, c'est cette chose qui interagit avec le client de messagerie instantanée », disons-nous. Elle n'a aucune idée de quoi nous parlons. Mais parce qu'elle est dans la pièce avec nous, nous pouvons la convaincre de le faire. Ensuite, nous disons : « OK, invitez un de vos amis à discuter ». Et elle dit : 'Pas question !' Nous disons : 'Pourquoi pas ?' Et elle dit : 'Eh bien, je ne sais pas encore si ce truc est cool. Tu veux que je risque d'inviter un de mes amis ? Si ça craint, ils vont penser que je suis nul, n'est-ce pas ? Et nous disons : « Non, non, ça va être tellement amusant une fois que vous aurez la personne là-dedans ; c'est un produit social. Elle nous regarde, le visage plein de doute ; vous pouvez voir que c'est un briseur d'affaire.
Bien sûr, la première fois que j'ai eu cette expérience, j'ai dit : « Tout va bien ; c'est juste cette personne. Renvoyez-la et procurez-vous-en un nouveau. Ensuite, le deuxième client entre et dit la même chose. Puis le troisième client arrive, et c'est la même chose. Peu importe à quel point vous êtes têtu, vous commencez à voir que quelque chose ne va pas.
En réponse aux commentaires, nous avons créé ChatNow, une fonctionnalité qui vous permet d'appuyer sur un bouton et d'être associé au hasard à quelqu'un d'autre n'importe où dans le monde. La seule chose que vous avez en commun est que vous avez appuyé sur le bouton en même temps. Tout d'un coup, les gens disaient : « Oh, c'est amusant ! »
Tout effort qui n'est pas absolument nécessaire pour apprendre ce que veulent les clients doit être éliminé.
Ensuite, peut-être qu'ils rencontreraient quelqu'un qu'ils trouvaient cool. Ils disaient : 'Hé, ce type était chouette ; Je veux l'ajouter à ma liste de copains. Où est ma liste d'amis ?' Et nous dirions : « Oh, non, vous ne voulez pas d'une nouvelle liste de contacts ; vous voulez utiliser votre liste de contacts AOL habituelle.' Vous pouviez voir leurs yeux s'écarquiller et ils disaient : « Vous vous moquez de moi ? Un étranger sur ma liste d'amis ?' A quoi nous répondrions, 'Oui; sinon, vous devrez télécharger un tout nouveau programme de messagerie instantanée avec une nouvelle liste d'amis.' Et ils disaient : « Avez-vous une idée du nombre de programmes de messagerie instantanée que j'exécute déjà ?
« Non », dirions-nous. « Un ou deux, peut-être ? » C'est combien chacun de nous en a utilisé. A quoi l'adolescent dirait : 'Duh ! J'en fais huit. Nous avons commencé à comprendre que notre concept était défectueux.
Nos premiers utilisateurs ne pensaient pas que devoir apprendre un nouveau programme de messagerie instantanée était un obstacle. Encore plus surprenant, notre hypothèse selon laquelle les clients voudraient utiliser IMVU principalement avec leurs amis existants était également fausse. Ils voulaient se faire de nouveaux amis, une activité que les avatars 3D sont particulièrement bien adaptés pour faciliter. Petit à petit, les clients ont déchiré notre stratégie initiale apparemment brillante.
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Était-ce tout un gaspillage?
J'aimerais pouvoir dire que c'est moi qui ai réalisé notre erreur et suggéré la solution, mais en vérité, j'ai été le dernier à admettre le problème. J'avais asservi le logiciel nécessaire pour faire fonctionner notre système avec d'autres réseaux de messagerie instantanée. Quand est venu le temps d'abandonner cette stratégie originale, presque tout mon travail – des milliers de lignes de code – a été rejeté. C'était vraiment déprimant.
Je me suis demandé, compte tenu du fait que mon travail s'est avéré être une perte de temps et d'énergie, l'entreprise aurait-elle été aussi bien si j'avais passé les six derniers mois sur une plage à siroter des boissons au parapluie ?
Il y a toujours un dernier refuge pour les gens avides de justifier leur échec. Je me suis consolé par le fait que si nous n'avions pas construit notre premier produit - erreurs et tout - nous n'aurions jamais appris ces informations importantes sur nos clients. Nous n'aurions jamais appris que notre stratégie était erronée. Il y a du vrai dans cette excuse : ce que nous avons appris au cours de ces premiers mois critiques a mis IMVU sur une voie qui conduirait à notre succès éventuel. Aujourd'hui, IMVU est une entreprise rentable avec plus de 50 millions de dollars de revenus annuels et plus de 100 employés. Les clients d'IMVU ont créé plus de 60 millions d'avatars.
Pendant un temps, cette consolation m'a fait du bien, mais quelques questions m'ont encore inquiété. Si l'objectif était d'apprendre des informations importantes sur les clients, pourquoi cela a-t-il pris autant de temps ? Dans quelle mesure nos efforts ont-ils réellement contribué à cet apprentissage ? Aurions-nous pu tirer ces leçons plus tôt si je n'avais pas été si concentré sur l'amélioration du produit en ajoutant des fonctionnalités et en corrigeant des bogues ? J'avais créé un logiciel pour prendre en charge plus d'une douzaine de réseaux de messagerie instantanée. Était-ce vraiment nécessaire pour tester nos hypothèses ? Aurions-nous pu obtenir les mêmes retours de nos clients avec deux fois moins de réseaux de messagerie instantanée ? Avec seulement trois ? Avec un seul ?
Voici la question qui m'a empêché de dormir la nuit : avons-nous dû prendre en charge des réseaux de messagerie instantanée ? Est-il possible que nous ayons pu découvrir à quel point nos hypothèses étaient erronées sans rien construire ? Et si, avant de construire quoi que ce soit, nous avions simplement offert aux clients la possibilité de télécharger le produit uniquement sur la base de ses fonctionnalités proposées ? Presque personne n'était disposé à utiliser notre produit d'origine, nous n'aurions donc pas eu à nous excuser lorsque nous n'avons pas réussi à le livrer.
En d'autres termes, lesquels de nos efforts créaient de la valeur et lesquels étaient inutiles ? Cette question est au cœur de la révolution du lean-manufacturing ; c'est la première question à laquelle tout adhérent à la production au plus juste est formé. Apprendre à voir le gaspillage et à l'éliminer systématiquement a permis aux entreprises lean telles que Toyota de dominer des secteurs entiers. La pensée Lean définit la valeur comme « fournir un avantage au client » ; tout le reste est un déchet. Mais dans une start-up, qui est le client et ce qu'il pourrait trouver de valeur sont souvent inconnus. J'ai réalisé que pour les start-up, nous avions besoin d'une nouvelle définition de la valeur. Les vrais progrès que nous avions réalisés chez IMVU étaient ce que nous avions appris au cours de ces premiers mois sur ce qui crée de la valeur pour les clients.
Apprendre aussi vite que possible
Si l'apprentissage est l'unité de progrès essentielle pour les start-up, tout effort qui n'est pas absolument nécessaire pour apprendre ce que veulent les clients doit être éliminé. Alors comment fait-on ? En construisant ce que j'appelle un produit minimum viable, ou MVP. Il aide les entrepreneurs à démarrer le processus d'apprentissage le plus rapidement possible. Contrairement à un prototype ou à un test de concept, un MVP n'est pas conçu uniquement pour répondre à la conception de produits ou à des questions techniques. Son objectif est de tester des hypothèses commerciales fondamentales.
Oui, les MVP sont parfois perçus comme de mauvaise qualité par les clients. Lorsque cela se produit, c'est l'occasion d'apprendre quels sont les attributs qui intéressent les clients. C'est infiniment mieux que la simple spéculation ou l'élaboration de stratégies sur tableau blanc, car cela fournit une base empirique solide sur laquelle s'appuyer.
Parfois, cependant, les clients réagissent tout à fait différemment. De nombreux produits célèbres sont sortis dans ce que l'on pourrait appeler un état de mauvaise qualité, et les clients les ont adorés. Imaginez si Craig Newmark, au début de Craigslist, avait refusé de publier son humble newsletter par e-mail parce qu'elle manquait de design haut de gamme.
Les clients ne se soucient pas du temps qu'il faut pour construire quelque chose. Ils se soucient seulement que cela réponde à leurs besoins.
Au début d'IMVU, nos avatars étaient verrouillés à un seul endroit, incapables de se déplacer sur l'écran. La raison? Nous n'avions pas encore abordé la tâche difficile de créer la technologie qui permettrait aux avatars de se promener dans leurs environnements virtuels. Dans l'industrie du jeu vidéo, la norme est que les avatars doivent se déplacer avec fluidité lorsqu'ils marchent, éviter les obstacles sur leur chemin et emprunter un itinéraire intelligent vers leur destination. Les jeux les plus vendus tels que Les Sims d'Electronic Arts fonctionnent sur ce principe. Nous ne voulions pas expédier une version de mauvaise qualité de cette fonctionnalité, nous avons donc choisi de l'expédier avec des avatars fixes.
Les retours des clients étaient très cohérents : ils voulaient avoir la possibilité de déplacer leurs avatars. Nous avons pris cela comme une mauvaise nouvelle, car cela signifiait que nous devions consacrer beaucoup de temps et d'argent à une solution de haute qualité similaire à Les Sims. Mais avant de nous engager dans cette voie, nous avons décidé de tenter une expérience. Nous avons utilisé un simple hack, qui ressemblait presque à de la triche. Nous avons modifié le produit afin que les clients puissent cliquer là où ils voulaient que leur avatar aille, et l'avatar se téléporterait là instantanément. Pas de marche, pas d'évitement d'obstacles. L'avatar disparut puis réapparut un instant plus tard dans le nouveau lieu. Nous ne pouvions pas nous permettre des graphismes de téléportation ou des effets sonores sophistiqués.
Imaginez notre surprise lorsque nous avons commencé à recevoir des commentaires positifs des clients. Nous n'avons jamais posé de questions directement sur la fonction de mouvement (nous étions trop gênés). Mais lorsqu'on leur a demandé de nommer les choses sur IMVU qu'ils préféraient, les clients ont systématiquement classé la téléportation d'avatars parmi les trois premiers. Il a surpassé les fonctionnalités qui avaient pris beaucoup plus de temps et d'argent à faire.
Les clients ne se soucient pas du temps qu'il faut pour construire quelque chose. Ils se soucient seulement que cela réponde à leurs besoins. Nos clients ont préféré la fonction de téléportation rapide car elle leur permettait d'aller là où ils voulaient aller le plus rapidement possible. Rétrospectivement, cela a du sens. N'aimerions-nous pas tous aller là où nous allons en un instant ? Notre approche coûteuse du monde réel a été facilement battue par une fonctionnalité intéressante du monde fantastique qui coûtait beaucoup moins cher mais que nos clients préféraient. Alors, quelle version du produit est de mauvaise qualité, encore une fois ?
Devenir lean
Au fond, une start-up est un catalyseur qui transforme les idées en produits et services. Lorsque les clients interagissent avec ces produits et services, ils génèrent des commentaires et des données. Le feedback est à la fois qualitatif (ce qu'ils aiment et n'aiment pas) et quantitatif (combien de personnes l'utilisent et le trouvent utile). Comme nous l'avons appris à nos dépens chez IMVU, les produits qu'une start-up construit sont vraiment des expériences. Apprendre à créer une entreprise durable est le résultat de ces expériences. Chaque expérience suit essentiellement un processus en trois étapes : construire, mesurer, apprendre.
De nombreuses personnes ont une formation professionnelle qui met l'accent sur un élément de cette boucle en trois étapes. Pour les ingénieurs comme moi, il s'agit d'apprendre à construire les choses le plus efficacement possible. De nombreux entrepreneurs sont obsédés par les données et les mesures. La vérité est qu'aucune de ces activités en soi n'est d'une importance primordiale. Au lieu de cela, nous devons concentrer nos énergies sur la minimisation du temps total à travers cette boucle. De cette façon, nous pouvons éviter une grande partie du gaspillage qui afflige les start-ups aujourd'hui. Comme dans la production au plus juste, apprendre où et quand investir de l'énergie permet d'économiser du temps et de l'argent.
La méthode Lean Startup crée des entreprises efficaces en capital car elle permet aux start-ups de reconnaître qu'il est temps de pivoter - ou de changer de direction - plus tôt, créant moins de perte de temps et d'argent. J'ai nommé cette boucle « construire, mesurer, apprendre » parce que les activités se déroulent dans cet ordre. Mais la planification fonctionne vraiment dans l'ordre inverse : nous déterminons ce que nous devons apprendre, puis nous déterminons ce que nous devons mesurer pour obtenir cette connaissance, puis nous déterminons quel produit nous devons créer pour mener cette expérience et obtenir cette mesure. .
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À quoi ressembleraient les organisations si tout le monde était armé des principes du Lean Startup ? D'une part, nous insisterions tous sur le fait que les hypothèses sur ce que les clients veulent soient énoncées explicitement et testées rigoureusement. Nous chercherions à éliminer les déchets, pas à construire des châteaux dans le ciel. Nous répondrions aux échecs et aux revers avec honnêteté et apprentissage, pas avec des récriminations et des reproches. Surtout, nous arrêterions de faire perdre du temps aux gens.
Cet article est adapté de Le Lean Startup : Comment les entrepreneurs d'aujourd'hui utilisent l'innovation continue pour créer des entreprises radicalement prospères , par Eric Ries, publié cet automne par Crown Business.
Eric Ries discutera de son nouveau livre et répondra aux questions lors d'un chat vidéo en direct le 5 octobre à midi, heure de l'Est. Pour regarder le chat et participer, rendez-vous sur www.inc.com/live.
