La définition la plus simple des équipes interfonctionnelles (ou CFT) est un groupe composé de personnes de différents domaines fonctionnels au sein d'une entreprise - marketing, ingénierie, ventes et ressources humaines, par exemple. Ces équipes prennent des formes multiples, mais elles sont le plus souvent constituées en groupes de travail destinés à prendre des décisions à un niveau inférieur à celui d'usage dans une entreprise donnée. Ils peuvent être soit la forme principale de structure organisationnelle d'une entreprise, soit ils peuvent exister en plus de la structure hiérarchique principale de l'entreprise.
Les équipes interfonctionnelles sont devenues plus populaires ces dernières années pour trois raisons principales : elles améliorent la coordination et l'intégration, dépassent les frontières organisationnelles et réduisent la durée du cycle de production dans le développement de nouveaux produits. Rassembler des personnes de différentes disciplines peut améliorer la résolution de problèmes et conduire à une prise de décision plus approfondie. Les équipes favorisent un esprit de coopération qui peut faciliter l'atteinte à la fois de la satisfaction client et des objectifs de l'entreprise.
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Les équipes interfonctionnelles ne sont pas nouvelles. La compagnie d'assurance Northwestern Mutual Life a été la pionnière de leur utilisation dans les années 1950 lorsque le PDG de la société a réuni des personnes des services financiers, des investissements, de l'actuariat et d'autres pour étudier l'impact que les ordinateurs auraient sur le monde des affaires. À la suite de ce premier CFT, Northwestern a été l'une des premières entreprises du pays à créer un département des systèmes d'information qui a conféré à l'entreprise un avantage concurrentiel important à mesure que les ordinateurs gagnaient en popularité. L'entreprise s'appuie désormais sur des équipes interfonctionnelles dans presque toutes les facettes de son organisation. Sur la base d'histoires à succès comme celle-ci, les CFT ont lentement gagné en popularité au cours des années 1960 et 1970 avant d'exploser en popularité dans les années 1980, lorsque le temps de production plus rapide et l'augmentation des performances organisationnelles sont devenus essentiels dans presque tous les secteurs.
Les équipes interfonctionnelles sont similaires aux équipes de travail conventionnelles, mais elles diffèrent de plusieurs manières importantes. Premièrement, ils sont généralement composés de membres qui ont des loyautés et des obligations concurrentes envers leur sous-unité principale au sein de l'entreprise (par exemple, un responsable marketing faisant partie d'une équipe interfonctionnelle a des liens étroits avec son département d'attache qui peuvent entrer en conflit avec le rôle on lui demande de jouer sur le CFT). Deuxièmement, dans les entreprises où les CFT sont utilisés à temps partiel par opposition à une structure organisationnelle permanente, il s'agit souvent de groupes temporaires organisés dans un but important, ce qui signifie que les membres du groupe sont souvent soumis à une pression considérable. Dans ces équipes temporaires, le développement précoce d'interactions de groupe stables et efficaces est impératif. Enfin, les CFT sont souvent soumis à des normes de performance plus élevées que les équipes conventionnelles. Non seulement ils doivent effectuer une tâche ou produire un produit, mais ils doivent également réduire le temps de cycle, créer des connaissances sur le processus CFT et diffuser ces connaissances dans toute l'organisation.
Pour que les équipes interfonctionnelles réussissent, plusieurs facteurs ont été identifiés qui sont impératifs :
- Les membres de l'équipe doivent être ouverts d'esprit et très motivés.
- Les membres de l'équipe doivent provenir des domaines fonctionnels appropriés.
- Un chef d'équipe solide avec d'excellentes compétences en communication et une position d'autorité est nécessaire.
- L'équipe doit avoir à la fois l'autorité et la responsabilité d'accomplir la mission qui lui a été confiée.
- La direction doit fournir des ressources et un soutien adéquats à l'équipe, tant sur le plan moral que financier.
- Des communications adéquates doivent exister.
Sans aucun de ces éléments, toute équipe interfonctionnelle mènera une bataille difficile pour réussir.
ÉQUIPES TRANSVERSALES ET DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS
De nombreuses entreprises ont pu utiliser des équipes interfonctionnelles pour réduire le temps de cycle de développement de nouveaux produits. En conséquence, les CFT sont devenus un outil courant dans le développement de nouveaux produits dans de nombreuses entreprises, en particulier dans les secteurs où le changement rapide et l'innovation sont la norme. Les CFT ont montré la flexibilité nécessaire pour s'adapter aux besoins changeants du marché et la capacité de développer plus rapidement des produits innovants.
Dans le passé, le développement de nouveaux produits impliquait invariablement de collecter des données de manière séquentielle auprès d'un certain nombre de départements avant qu'un nouveau produit ne reçoive le feu vert. Premièrement, l'idée serait conceptualisée. Ensuite, il serait transmis au service marketing, qui effectuerait une étude de marché pour voir si le produit était viable. Le produit pourrait ensuite être transmis au service commercial, qui serait invité à établir un devis de vente. À partir de là, l'idée passerait à l'ingénierie ou à la fabrication, qui détermineraient les coûts de fabrication du produit. Enfin, avec tous ces chiffres rassemblés au fil des mois, voire des années, le produit serait transféré à un comité exécutif qui approuverait ou tuerait le projet. À ce moment-là, les conditions du marché avaient parfois suffisamment changé pour rendre le produit obsolète.
Les équipes interfonctionnelles éliminent la mentalité de « jeter par-dessus le mur » qui fait passer un produit d'un département à l'autre. Au lieu de cela, un membre de chacun des domaines fonctionnels ci-dessus aurait un représentant dans la nouvelle équipe produit. Les membres de l'équipe seraient informés du nouveau produit en même temps et commenceraient à travailler ensemble sur les estimations. Si une partie du produit ne pouvait tout simplement pas être fabriquée à un prix suffisamment bas, le membre de l'équipe de cette région pouvait immédiatement s'asseoir avec le représentant de l'ingénierie et proposer une nouvelle méthode de production. Les deux ont ensuite pu rencontrer les membres des équipes marketing et commerciales et discuter de nouvelles façons de positionner le produit sur le marché. Le résultat, disent les partisans, est un produit considérablement amélioré qui est fabriqué et mis sur le marché en beaucoup moins de temps qu'avec les méthodes traditionnelles.
METTRE EN PLACE UNE ÉQUIPE TRANSVERSALE
Fixer des objectifs
Lorsque les CFT sont convoqués pour la première fois, un conflit peut en résulter. Il y a de fortes chances que certains des membres de la nouvelle équipe se soient cognés la tête dans le passé lorsque leurs domaines fonctionnels se sont affrontés sur un projet. De plus, certains membres du CFT peuvent penser que leur domaine de spécialité est le plus important de l'équipe et ainsi assumer un sentiment de valeur exagéré pour l'équipe. Enfin, étant donné que les CFT rassemblent souvent des personnes qui ont des rangs très différents dans la hiérarchie organisationnelle, il peut y avoir des jeux de pouvoir entre les membres qui sont des employés de haut rang de l'équipe mais qui sont en réalité des parties prenantes moins importantes dans l'équipe. Ces membres de haut rang de l'équipe peuvent essayer d'affirmer leur autorité sur l'équipe dans une situation où ils devraient s'en remettre aux membres de l'équipe de rang inférieur.
La meilleure façon de résoudre ces conflits est de fixer des objectifs clairs pour l'équipe. Il est important de commencer par un objectif général, comme l'amélioration de la qualité, mais des objectifs plus spécifiques doivent être fixés presque immédiatement pour donner au groupe un lien commun et s'assurer que tout le monde travaille ensemble vers l'objectif. Les objectifs sont plus faciles à établir si la recherche a été menée par quelqu'un dans l'organisation avant la convocation de l'équipe. Cela permet à l'équipe de se lancer directement dans l'établissement d'objectifs et la résolution de problèmes sans s'enliser dans la recherche de fond.
Lors de la définition des objectifs, il est important de définir clairement le problème qui doit être résolu, et non la solution qui doit être atteinte. Si la solution souhaitée est retenue à l'issue, alors l'attention du groupe devient trop étroite - la gamme d'options est réduite pour s'adapter à cette solution avant même que l'équipe ne commence son travail. De plus, lors de la définition des objectifs, l'équipe doit déterminer s'il existe des limites opérationnelles auxquelles elle est confrontée. Par exemple, y a-t-il des limites de temps ou de budget à prendre en compte ? Existe-t-il des solutions jugées indésirables par les dirigeants de l'entreprise ? L'équipe doit reconnaître ces limites et les contourner si elle espère réussir à atteindre son objectif.
La dernière chose à faire lors de la définition d'objectifs est de s'assurer d'identifier les interdépendances clés au sein de l'équipe : un membre de l'équipe doit-il terminer sa partie du projet avant qu'un autre membre de l'équipe puisse commencer ? Il est essentiel de connaître ces étapes séquentielles avant qu'une équipe ne s'enfonce trop profondément dans son projet.
Travailler avec les principales parties prenantes
Les parties prenantes sont les personnes qui ont tout à gagner ou à perdre du travail de l'équipe. Chaque partie prenante doit être représentée dans l'équipe, et ce sont ces parties prenantes qui peuvent faire ou défaire l'équipe. Par exemple, si un chef de service clé ne croit pas que l'équipe est nécessaire, il peut empêcher ses meilleurs employés de participer à l'équipe, privant ainsi l'équipe de ressources. Ou bien, ce chef de service peut choisir d'ignorer le travail de l'équipe et de mener les affaires comme d'habitude parce que l'équipe menace son rôle traditionnel dans l'entreprise. Il appartient aux propriétaires de l'entreprise, à la direction et aux membres clés du CFT de faire comprendre à toutes les parties prenantes l'importance de l'équipe, son objectif et ses priorités.
Les clients, qu'ils soient internes ou externes, sont également des parties prenantes. Les équipes doivent passer le maximum de temps autorisé à interagir avec les clients pour connaître leurs besoins et les résultats qu'ils attendent de l'équipe. Certains CFT trouvent que cela fonctionne mieux si une personne est nommée pour agir en tant que liaison avec les clients, car cela permet aux clients de fournir plus facilement des commentaires à l'équipe et cela permet à l'équipe d'avoir une personne pour suivre une formation en gestion de la clientèle. D'autres entreprises ont réussi à permettre aux clients de rejoindre l'équipe ou d'assister aux réunions d'équipe en tant qu'observateur.
Lors de l'identification de toutes les parties prenantes, déterminez le niveau de représentation dont chacune a besoin dans l'équipe. Certains groupes auront besoin de membres permanents, d'autres n'auront besoin de participer que dans certains domaines du projet. Communiquez avec toutes les parties prenantes et toute autre personne de l'entreprise qui est affectée par le travail de l'équipe. Ne créez pas de surprises, cela rendra les gens résistants au travail que l'équipe essaie d'accomplir. Les étapes de communication doivent être décidées à l'avance et planifiées avec autant de soin que toute autre partie du projet.
Northwestern Mutual Life, l'un des leaders des CFT, a élargi l'idée de partie prenante. Lorsqu'elle créait un CFT, Northwestern a suivi le modèle traditionnel et n'a nommé que les personnes dont les rôles étaient cruciaux pour le processus en cours. Ce n'est plus le cas. Maintenant, Northwestern expérimente la nomination d'une personne à chaque CFT qui n'est pas du tout partie prenante. Colleen Stenholt, directrice des ressources humaines chez Northwestern, a été citée dans Obtenir des résultats magazine en disant que « L'un de nos objectifs est de sortir des sentiers battus, et les parties prenantes sont les personnes qui ont construit la boîte. Elle a poursuivi en notant que les étrangers sont souhaitables parce qu'ils ne sont pas enfermés dans un mode de pensée établi et sont donc souvent capables d'apporter une nouvelle perspective à un problème.
Gérer les conflits d'équipe
Les CFT sont souvent confrontés à des situations conflictuelles régulières. Cela est particulièrement vrai pour les équipes interfonctionnelles qui sont relativement nouvelles. Les propriétaires et les gestionnaires d'entreprise doivent toutefois savoir que des mesures importantes peuvent être prises pour gérer et réduire les conflits, notamment :
- Offrir à tous les membres de l'équipe une formation sur la résolution des conflits. Les conflits peuvent avoir de la valeur s'ils sont gérés correctement, il est donc nécessaire d'améliorer les compétences d'écoute et de consensus des membres de l'équipe.
- Assurez-vous que le personnel des ressources humaines de l'entreprise est impliqué dans le processus de constitution d'équipe pour aider à enseigner les compétences de facilitation et de dynamique de groupe.
- Ne tenez pas compte du rang ou du statut perçu de chaque membre du groupe et mettez en place des normes qui valorisent ce que chaque membre de l'équipe apporte au CFT.
- Co-localiser les membres de l'équipe. Rassembler les membres de l'équipe au quotidien renforce la communication et fait tomber les barrières.
ÉQUIPES TRANSVERSALES ET PETITES ENTREPRISES
Beaucoup de gens pensent que les équipes interfonctionnelles ne réussissent que dans les grandes entreprises. La sagesse conventionnelle dicte que les petites entreprises fonctionnent probablement déjà de manière transversale par nécessité, c'est-à-dire que l'entreprise est si petite que les gens doivent effectuer plusieurs tâches et travailler avec tous les autres membres de l'entreprise. Bien que cela puisse être vrai dans les opérations de démarrage, ce n'est certainement pas le cas de la majorité des petites entreprises. La plupart des petites entreprises doivent peser le pour et le contre, tout comme leurs homologues plus grandes, lorsqu'elles décident d'utiliser ou non les CFT. Ceux qui ont choisi d'adopter les CFT ont été largement satisfaits des résultats.
Par example, Obtenir des résultats Le magazine a documenté l'utilisation des CFT par Reprint Management Services de Lancaster, en Pennsylvanie, une petite entreprise de moins de 30 employés. Le propriétaire de l'entreprise a initialement organisé son entreprise en unités fonctionnelles, mais a constaté qu'il lui restait un étrange assortiment d'employés qui ne correspondaient à aucune des équipes existantes. En conséquence, il a créé une équipe interfonctionnelle permanente pour gérer les projets spéciaux de l'entreprise. Les résultats ont été immédiats et impressionnants. Il a affirmé que depuis l'adoption du concept d'équipe interfonctionnelle :
- Les employés occupant des postes de soutien sont plus préoccupés par les bénéfices et les moyens d'augmenter les ventes. Ils réalisent désormais que plus l'entreprise réussit, plus ils en bénéficient directement.
- Les gens communiquent plus ouvertement et sont plus utiles les uns aux autres. Il y a un sens beaucoup plus grand du travail d'équipe au lieu que chaque personne cherche le numéro un.
- Les compétences de résolution de problèmes des employés se sont considérablement améliorées et il est plus facile de parvenir à un consensus pour une solution donnée.
- Les gens sont plus susceptibles de s'exprimer et de signaler les problèmes. Avant le CFT, les gens étaient plus susceptibles d'être passifs et silencieux, pensant que le problème n'était pas de leur responsabilité.
- Les gens reconnaissent qu'il y a de la force dans la diversité, que tout le monde n'est pas obligé d'être d'accord sur un problème. Ils savent qu'ils sont compris, mais que certaines personnes peuvent toujours choisir d'être en désaccord avec eux, et que de telles différences sont acceptables.
Les membres du personnel ont également bénéficié du dispositif CFT. Les employés comprennent désormais les différents processus qui se déroulent dans l'ensemble de l'organisation et comprennent les interrelations entre les différents domaines fonctionnels. Au lieu de ne regarder que leur « silo » d'opérations, les employés voient désormais la situation dans son ensemble. En effet, selon les partisans du CFT, les employés participants améliorent souvent leurs compétences interpersonnelles et de résolution de problèmes, ce qui en fait de meilleurs employés et les rend plus attrayants sur le marché du travail s'ils choisissent de poursuivre d'autres opportunités. Enfin, les partisans disent que les employés sont moins susceptibles de s'ennuyer avec leur propre travail lorsqu'ils ont la possibilité d'acquérir de nouvelles compétences sur le CFT.
ÉQUIPES DE RÉMUNÉRATION ET TRANSVERSALES
L'objectif global des équipes interfonctionnelles est d'augmenter les profits organisationnels grâce au travail d'équipe. En conséquence, les entreprises ont dû développer de nouveaux systèmes de rémunération pour récompenser les membres des équipes interfonctionnelles. Un exemple de ceci est la rémunération incitative d'équipe. Au lieu d'augmenter le mérite individuel, les membres de l'équipe gagnent plutôt des récompenses basées sur la performance globale de l'équipe. Le pool d'incitation est financé par l'augmentation des bénéfices et de nouvelles activités créées grâce à l'utilisation d'équipes. Le montant de la rémunération qui peut être gagné dans le modèle d'incitation d'équipe est en réalité bien supérieur à celui qui peut être obtenu dans le système standard de rémunération au mérite individuel.
Un autre système qui s'est avéré populaire dans les organisations qui utilisent les CFT est le système appelé Pay for Applied Services (PAS). Dans le cadre de ce système, les employés qui acquièrent et appliquent de nouvelles compétences voient leur salaire de base augmenter. De plus, des primes de performance sont disponibles si leurs équipes et l'entreprise performent mieux que prévu. Le PAS fonctionne de la manière suivante : les employés identifient leur « service principal », c'est-à-dire leur compétence ou titre professionnel de base. Ce service principal détermine le salaire d'entrée de la personne. Une échelle salariale est déterminée pour toutes les personnes qui fournissent ce service principal, allant du niveau d'entrée au maximum en fonction de l'expérience et de la performance. Les employés peuvent augmenter leur salaire de manière traditionnelle, en obtenant des augmentations au sein de leur gamme de services, ou ils peuvent apprendre de nouveaux services et se qualifier pour des primes ou des augmentations. En plus des augmentations individuelles, les employés peuvent gagner des primes d'encouragement d'équipe qui totalisent jusqu'à 10 pour cent du salaire de base. Les primes d'équipe sont versées une fois par an.
INCONVÉNIENTS POUR LES ÉQUIPES TRANSVERSALES
Les équipes interfonctionnelles sont devenues une partie intégrante du paysage commercial dans de nombreux secteurs ces dernières années. Mais les observateurs soulignent que leur utilisation peut avoir des inconvénients involontaires si les entreprises ne sont pas vigilantes.
Par exemple, les analystes notent que les CFT peuvent en fait limiter la croissance professionnelle des membres de l'équipe parce qu'ils se concentrent étroitement sur un domaine. En conséquence, certaines entreprises ont réussi à faire bouger les choses périodiquement. Après deux ans passés au sein de la même équipe, les membres de l'équipe peuvent s'ennuyer et avoir l'impression de n'apprendre que les clients ou les catégories d'activités gérées par leur équipe. La solution? Les membres de l'équipe doivent être remplacés périodiquement par d'autres équipes. Cela peut aider à prévenir un sentiment de stagnation et à maintenir les aspects innovants de l'équipe interfonctionnelle vivants avec de nouveaux membres.
Certaines entreprises essaient de confier à des CFT des projets dont la portée est tout simplement trop importante et qui sont essentiellement vouées à l'échec dès le départ. De tels projets de grande envergure n'ont pas la concentration nécessaire au succès des CFT, et essayer de faire fonctionner un tel projet dans cet environnement peut nuire à toute une organisation en utilisant les CFT pour d'autres projets. Un autre écueil certain est d'établir un CFT sans imposer des délais de projet ou des délais de reporting intermédiaire. Sans un sentiment d'urgence pour terminer un projet, le projet va presque certainement caler et échouer.
La conversion des employés vers un nouveau système de rémunération lors de la mise en œuvre des CFT peut également être difficile. Lorsque les incitations d'équipe remplacent les augmentations du mérite individuel, les membres de l'équipe se plaignent souvent, même si plus d'argent peut être gagné dans le système basé sur l'équipe. Les employés ont souvent l'impression qu'ils ont très peu de contrôle sur l'augmentation ou non des bénéfices de l'entreprise, par conséquent, ils n'ont aucun contrôle sur l'obtention d'une augmentation. De plus, de nombreux employés rechignent à renoncer à leur propre augmentation de mérite pour le bien de l'équipe. Ils peuvent voir le plan d'équipe comme un moyen d'exiger plus des équipes que des individus sans rien donner en retour.
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