À la mort d'Albert Einstein en 1955, il a laissé derrière lui un trésor de 80 000 documents, dont des lettres, des papiers et des articles. La semaine dernière, Princeton University Press a annoncé le lancement de Les papiers numériques d'Einstein, un site Web où n'importe qui peut accéder à plus de 30 000 de ces documents. (La plupart des écrits d'Einstein ont été traduits de l'allemand vers l'anglais.)
Un document qui a initialement attiré mon attention était simplement intitulé 'Le cauchemar.' C'était de Tome 6 de la collection , comprenant les écrits d'Einstein entre 1914 et 1917, alors qu'il avait entre 35 et 38 ans. J'ai cliqué dessus parce que je me demandais naturellement ce que pourrait être un « cauchemar » pour Einstein à la fin de la trentaine. À l'époque, il était un professeur réputé dont les travaux allaient bientôt remporter le prix Nobel de physique en 1921.
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Il s'avère que son cauchemar était l'examen final traditionnel utilisé dans les lycées allemands. Cet examen a duré cinq ou six jours. Il comportait des épreuves écrites et orales. Il couvrait tous les grands sujets. En fait, pour presque toutes les matières - sauf la biologie, la géographie, l'histoire et la religion - c'était le seul test par lequel les étudiants étaient évalués.
Vous pouvez maintenant voir pourquoi Einstein appelle cela un cauchemar. Voici deux de ses reproches spécifiques :
1. La performance globale d'un élève est un bien meilleur indicateur de ses efforts et de ses capacités. « L'impression que les enseignants ont d'un élève au cours des années scolaires, ainsi que les nombreux documents habituels des devoirs - que chaque élève doit remplir - constituent une base succincte et meilleure pour juger l'élève que n'importe quel examen soigneusement exécuté ,' il écrit.
2. Les élèves sont moins susceptibles d'apprendre pour le plaisir d'apprendre. Plutôt que de poursuivre leur travail d'une manière intellectuellement curieuse et approfondie, ils mémorisent et étudient pour des connaissances superficielles. Ce qui est excellent pour réussir l'examen, mais pas si bon pour conserver les connaissances après le test. «Au lieu d'une occupation exclusivement axée sur la substance avec les matières individuelles, on trouve trop souvent un écart dans le forage superficiel des étudiants pour l'examen», écrit-il.
En fouillant davantage dans les archives d'Einstein, j'ai apprécié de découvrir comment cette idée de base - l'importance d'apprendre pour apprendre, plutôt que (strictement) pour obtenir des notes élevées ou des résultats sur papier - était un thème récurrent.
Par exemple, dans une adresse qu'Einstein a prononcée à l'occasion du 60e anniversaire de Max Planck en 1918, Einstein a désigné Planck (qui a également remporté le prix Nobel de physique en 1918) comme un physicien exemplaire parce que sa curiosité intellectuelle ne venait « d'aucune intention ou programme délibéré, mais directement du cœur ». Einstein est allé jusqu'à comparer la passion de Planck pour la science à celle d'un adorateur ou d'un amoureux.
(Les fans de fiction peuvent trouver une incarnation de ce genre de passion dans Benn Crader, le personnage botaniste de Saul Bellows' Plus Mourir de chagrin .)
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Vous pouvez trouver une autre indication de l'accent mis par Einstein sur l'apprentissage pour l'apprentissage dans une pétition étudiante de 1910 de conserver Einstein à la faculté de l'Université de Zurich. Démontrant qu'Einstein n'était guère le grimpeur stéréotypé de la publication ou de la mort évitant ses étudiants en faveur de ses propres recherches, la pétition, signée par 15 étudiants, dit qu'Einstein 'a un talent incroyable pour présenter les problèmes les plus difficiles de la physique théorique si clairement et si compréhensible que c'est un grand plaisir pour nous de suivre ses conférences.
De tout cela, il est facile de tirer des leçons dans les provinces jumelées de la gestion et du leadership. En voici trois qui me viennent à l'esprit :
1. Formation. La maxime : « S'ils ne l'ont pas appris, vous ne l'avez pas enseigné. L'objectif de la formation des employés à quoi que ce soit ne devrait pas être qu'ils puissent réussir un examen ou une simulation ; il faut qu'ils aient bien assimilé la leçon et qu'ils puissent l'appliquer dans leurs rôles.
Vous pouvez trouver une illustration fantastique de cette maxime dans Colis : une vie de footballeur, la nouvelle biographie autorisée du légendaire entraîneur Bill Parcells écrite par l'ancien Sports illustrés l'écrivain Nunyo Demasio. Quand Parcells avait 23 ans, il était assistant défensif au Hastings College dans le centre-sud du Nebraska. Au cours de la semaine précédant un match contre Nebraska Wesleyan, Parcells a percé la défense pour se préparer au jeu de contrebande de Nebraska Wesleyan, dans lequel le quart-arrière simule un transfert à un porteur de ballon tout en gardant le ballon.
Mais bien sûr, malgré la préparation, lorsque Nebraska Wesleyan a exécuté son jeu de contrebande, le faux transfert a toujours trompé la défense de Hastings. Parcells a crié au joueur qui était le plus responsable de l'erreur. L'entraîneur-chef d'Hastings est intervenu et a déclaré à Parcells: 'Eh bien, vous ne l'avez manifestement pas assez examiné, car il ne l'a pas compris.'
La leçon - que Parcells appelle l'une des plus précieuses qu'il ait jamais apprises - est de favoriser un environnement propice à retenir instruction.
2. Recrutement. Vous souhaitez recruter des collaborateurs intellectuellement curieux. D'une part, ils seront plus engagés ; vous obtiendrez leur effort discrétionnaire.
Carey Smith, fondateur et PDG de Big Ass Solutions, un fabricant de 122 millions de dollars et 500 employés de ventilateurs et de luminaires colossaux basé à Lexington, Kentucky, m'a expliqué un jour que l'une de ses stratégies d'embauche consistait à employer des personnes possédant deux personnalités spécifiques. traits : curiosité et positivité. 'Certains de nos meilleurs étudiants sont des majors anglais', m'a-t-il dit.
« Un diplôme en arts libéraux est une bonne chose. Vous cherchez des personnes [qui] sont naturellement curieuses, qui veulent savoir pourquoi. J'aime les ingénieurs ; Ils sont super. Mais avec les majors en arts libéraux, s'ils sont vraiment engagés et s'ils ont vraiment étudié, ils sont curieux.
3. Évaluations des performances et enquêtes de satisfaction client. Les évaluations de la satisfaction des employés et des clients devraient avoir lieu bien plus d'une fois par an. Vous ne voulez pas que votre personnel ou vos clients aient l'impression que leurs commentaires se résument à une liste annuelle de questions.
Pour David Niu, entrepreneur en série et fondateur de TINYhr , une startup basée à Seattle de 14 employés dont le logiciel facilite ces processus de rétroaction (et s'assure qu'ils se produisent sur une base hebdomadaire plutôt qu'annuelle), le casse-tête d'un quiz annuel a été une inspiration clé dans la création de son entreprise.
Avant de devenir entrepreneur, il a travaillé comme consultant au sein du Strategy Group d'Andersen Consulting. Là, il a conseillé des clients Fortune 500 sur la stratégie et la mise en œuvre. Il a donc eu une idée de première main de la difficulté de mettre en œuvre des changements de différentes portées et tailles. Et à la fin de chaque année, dans ce qu'il appelle une « approche archaïque », il devait répondre à 50 questions d'enquête en ligne sur son bonheur en tant qu'employé d'Andersen. « Vous appuyez sur Soumettre », m'a-t-il dit, « et vous ne savez jamais ce qui se passe. »
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Le point global est quelque chose dont nous tous (y compris Einstein) pouvons facilement attester de nos jours d'école : qu'il est de loin préférable d'évaluer les performances sur la base de conversations et de correspondances fréquentes plutôt que d'enregistrements annuels lourds. De cette façon, les cauchemars sont évités de tous les côtés.
