Jim Collins dit qu'en 1994, alors que lui et son co-auteur, Jerry Porras, écrivaient le livre fondateur Built to Last, ils ont débattu de ce qu'il faut appeler des objectifs ambitieux à long terme qui galvanisent les entreprises prospères. Porras préférait quelque chose de pragmatique et convenable, comme la mission d'entreprise. Collins a tenu bon pour un terme qui traduisait vivement l'excitation, l'énergie et l'audace de pousser les enveloppes suscitées par de tels efforts. Il l'a emporté et les BHAG (Big Hairy Audacious Goals) sont entrés en trombe dans le lexique du management.
Inc. La rédactrice en chef Leigh Buchanan a parlé à Collins des entrepreneurs qui construisent l'ensemble de leur entreprise autour des BHAG.
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En quoi les entreprises qui poursuivent des BHAG sont-elles différentes des autres ?
La puissance du BHAG est qu'il vous évite de penser trop petit. Un bon BHAG change le calendrier et crée simultanément un sentiment d'urgence. C'est un vrai paradoxe. Donc, d'une part, vous n'allez pas faire un BHAG en trois ans. Vous n'y arriverez pas en cinq ans. Un très bon BHAG a probablement une durée minimale d'environ une décennie, et beaucoup prennent plus de temps que cela. Deux décennies. Trois decennies. Ainsi, les délais s'étendent jusqu'au moment où vous ne gérez plus le quart mais le quart de siècle.
D'un autre côté, parce qu'il est si gros, si audacieux et si poilu, il augmente le sentiment d'urgence. Vous le regardez et vous dites : Oh mon Dieu, si nous voulons faire entrer le monde dans l'ère des avions à réaction ou transformer l'éducation ou mettre un ordinateur sur chaque bureau, alors nous devons nous mettre au travail aujourd'hui avec un niveau d'intensité qui est implacable. Parce que la seule façon de réaliser quelque chose d'aussi grand est une intensité et une concentration absolument obsédées, monomaniaques et écrasantes qui commencent aujourd'hui et se poursuivent demain et le lendemain et le lendemain et le lendemain pendant 365 jours puis pendant 3 650 jours - c'est comment tu fais.
De plus, l'un des rôles du BHAG est que s'il est vraiment bon et assez grand, vous ne pouvez pas y parvenir si, dans le processus, vous ne construisez pas une grande entreprise, une grande organisation. Si vous repensez à la mission lunaire, la NASA a dû vraiment opérer à un niveau superbe pour y parvenir. Henry Ford tentait de démocratiser l'automobile, ce qui nécessitait une entreprise exceptionnellement bien gérée. Chez Teach for America, Wendy Kopp atteint son BHAG en construisant des systèmes, en construisant l'organisation, en construisant une façon d'enseigner, en construisant une culture, en recrutant. Un BHAG vous aide à bâtir une grande entreprise. Parce que si vous n'avez pas une grande entreprise, vous ne pouvez pas atteindre le BHAG.
Y a-t-il une différence entre les entreprises fondées pour poursuivre les BHAG et les entreprises qui adoptent les BHAG au fur et à mesure ?
Je ne suis pas sûr qu'il y ait vraiment une grande différence. Partir de zéro avec l'idée de créer une grande entreprise est en fait un BHAG en soi. La plupart des grandes entreprises durables ont augmenté leurs objectifs au fur et à mesure et ont commencé à gagner du terrain. Certaines entreprises exceptionnellement percutantes ont commencé à résoudre un problème juste devant elles, puis ont découvert à quel point la contribution potentielle de la résolution de ce problème pouvait être importante. Et ils ont reconnu qu'ils pouvaient y parvenir. Très souvent, pour les entreprises, la manière dont elles entrent là-dedans est organique. Je pense que tout l'esprit d'entreprise est imprégné d'une perspective BHAG.
Comment jugez-vous si votre BHAG a le niveau approprié de taille, de pilosité et d'audace ?
Nous avons un certain nombre d'outils pour vous aider à déterminer si vous avez un bon BHAG. Une question intéressante est la suivante : pensez-vous que l'entreprise a moins de 100 % de chances d'y parvenir, mais que l'organisation peut y parvenir si elle s'engage pleinement ? Une chance de 50 à 70 % d'y parvenir est idéale. Pas à 100%. Pas comme 10% - ça alors, si nous avons tout fait correctement et que tout s'est bien passé, nous avons 10% de chances d'atteindre ce BHAG. Une probabilité de 50 à 70 % vaut mieux que 100 % et mieux que 10 %.
Un autre élément clé est que cela nécessiterait-il une étape quantique dans vos propres capacités ? Car, au final, le but d'un BHAG est d'améliorer votre organisation. Cela vous oblige à vous améliorer considérablement car sinon vous ne pourrez pas y parvenir. C'est un mécanisme pour stimuler le progrès. Aussi, dans 25 ans saurez-vous si vous y êtes parvenu ? Seriez-vous capable de le regarder et de dire, oui, nous l'avons réellement fait ? Si vous ne saviez pas si vous l'avez atteint, ce ne serait pas un BHAG utile.
Je considère toujours les BHAG comme une idée de gestion moderne. Mais, bien sûr, nous en avons eu tout au long de l'histoire.
Je me souviens une fois que quelqu'un a soutenu que nous n'étions pas les premiers à proposer l'idée des BHAG. Et j'ai dit que je ne pense pas qu'aucun d'entre nous puisse prétendre que l'idée d'un BHAG est quelque chose de nouveau dans le monde. La question était alors : jusqu'où remontent les BHAG ? Enfin du moins à Moïse, si vous y réfléchissez. Les BHAG existent depuis très, très longtemps. Dans l'histoire industrielle, pensez à Henry Ford. Nous allons démocratiser l'automobile. En 1925, il y avait une toute petite société appelée Computing, Tabulating and Recording Company. Tom Watson change le nom pour The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. écrit sur le fait de regarder son père et de penser, vous voulez dire cette petite compagnie ? Mais Watson était en train de définir un BHAG qui deviendrait THE International Business Machines Corporation. Ce qu'il a bien sûr fait.
Qu'est-ce qui distingue les leaders dirigés par BHAG ?
Le vrai leader orienté BHAG est moins intéressé par le succès. Vous êtes plus intéressé par la pure douleur exaltante du voyage. Vous n'allez pas avoir cette gratification immédiate de l'accomplissement. Vous allez y être immergé, y travailler et souffrir pendant longtemps, comme les artistes souffrent. Vous devez profiter de ce sentiment d'inconfort prolongé. C'est la quête, c'est l'entraînement, c'est la croissance, c'est se pousser. Vous vous en sortez vraiment. Si vous pensez que se tenir au sommet de la falaise est l'endroit où se trouve la joie, vous ne le comprenez pas. La vraie joie réside dans toute la douleur, la croissance, la souffrance et la créativité nécessaires bien avant d'atteindre le sommet.
Les réalisations sont très éphémères en termes de sensations. Les vrais gens de BHAG sont en quelque sorte perdus sans ce qui les pousse, ce dans quoi ils peuvent se jeter. Il fournit une construction d'organisation pour leur vie. Vous vous réveillez tous les matins et sortez du lit et il se tient dans un coin avec de grands pieds poilus et de grands yeux brillants - le BHAG. Vous allez vous coucher la nuit et juste avant de fermer les yeux, vous voyez là dans un coin avec de grands pieds poilus et de grands yeux brillants - le BHAG. Il vit avec vous.
Les BHAG affectent-ils la relation entre le leader et le dirigé ?
Vous avez beaucoup écrit sur la dépendance vis-à-vis du fondateur et du décrochage post-fondateur. Une façon de contourner cela est de rendre les gens fidèles au BHAG plutôt que fidèles au chef. Avoir un objectif qui est beaucoup plus grand que le leader et ne peut pas être atteint pendant le mandat du leader, de sorte qu'après le départ du leader, il continue à fournir son propre élan. Vous dites, voyez, vous n'avez pas besoin de moi. Vous avez le but. Si le BHAG est le phare et l'inspiration, alors l'entreprise est beaucoup plus durable. La mission lunaire était l'un des grands BHAG, mais la personne qui a articulé cet objectif nous a été tragiquement enlevée en 1963. Et pourtant, l'objectif a continué. Je pense que c'est quelque chose de vraiment cool à saisir pour les entrepreneurs.
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J'ai passé les deux derniers jours avec Tommy Caldwell, le plus grand grimpeur de notre génération. Tommy a fait plus d'ascensions libres que quiconque. Il y a une demi-douzaine d'itinéraires qu'il a parcourus que personne n'a même répétés. Depuis quatre ans, il travaille sur une ascension qui sera la plus difficile au monde. Les gens de la communauté de l'escalade ont du mal à comprendre à quel point cette chose est extrême. Je lui demandais, qu'est-ce qui te fait continuer ? Comment vous sentirez-vous si, à la fin, vous ne réussissez pas ? Et il a dit : Chaque étape du chemin me fait grandir et me rend plus fort et rend toutes les autres ascensions relativement faciles. Et si je ne réussis pas, alors j'ai fait un cadeau aux générations futures. Je leur ai indiqué la voie. Je pense qu'il réussira probablement. Mais ce qui est intéressant, c'est qu'en tant que grimpeur, il a la même philosophie que ces entrepreneurs. Je vais m'y mettre. Je vais être poussé si fort. Et à la fin, ce qui pourrait arriver, c'est que c'est une inspiration pour la prochaine génération qui la reprendra à partir de là.
