Fils d'éleveurs de moutons nomades des montagnes turques, Hamdi Ulukaya était un candidat improbable pour bouleverser l'industrie laitière mondiale impitoyablement concurrentielle. Après être arrivé aux États-Unis en 1994 pour étudier les affaires et l'anglais, il s'est installé dans le nord de l'État de New York et a vu en 2005 une petite annonce pour une usine de fabrication de yaourt abandonnée. Deux ans plus tard, il a lancé Chobani, qui est aujourd'hui une entreprise estimée à 1,5 milliard de dollars et la marque de yaourt grec la plus vendue dans le pays. L'entreprise, qui exploite également la plus grande usine de yaourt au monde, à Twin Falls, dans l'Idaho, paie en moyenne aux travailleurs le double du salaire minimum fédéral et reverse une partie de ses bénéfices à des œuvres caritatives. --Comme dit à Christine Lagorio-Chafkin
Lorsque l'usine de Kraft a fermé ses portes à South Edmeston, dans le nord de l'État de New York, en 2005, c'était la dernière de nombreuses fermetures. Le sentiment de ses anciens employés là-bas était « Ces grandes entreprises nous ont abandonnés ». C'était comme être dans un cimetière. Ici, je me présente avec un peu de connaissances et un accent bien pire que ce qu'il est maintenant. J'essaie de dire aux anciens employés : On peut commencer quelque chose ! Je ne pouvais pas promettre la sécurité, ni que l'usine reviendrait vraiment. C'était moi et cinq ouvriers d'usine, et les chances étaient contre nous.
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En deux ans, nous fabriquions du yaourt. Je n'étais pas aussi confiant qu'aujourd'hui et j'étais bouleversé de parler à 40 employés. Au cours de notre troisième année--2010--j'ai décidé d'embaucher un autre PDG, parce que je pensais que je n'allais pas être en mesure de le faire. Un cadre avait dirigé de grandes entreprises et avait un beau costume et une conduite chic, et il voulait vraiment le travail. Nous nous sommes rencontrés dans un restaurant et la façon dont il a interagi avec la serveuse était si grossière. C'est ce que j'ai grandi en détestant : les gens qui pensent qu'ils sont meilleurs que tout le monde. À ce moment-là, j'ai su que je ne cherchais pas de PDG.
Pour l'embauche, les fournitures et même les entrepreneurs, ma loi numéro un depuis le début était que nous ne sortions pas de cette communauté [la région des comtés de Chenango et d'Otsego]. Mais au fur et à mesure que l'entreprise grandissait, le cercle de notre « communauté » s'est élargi à la région d'Utica pour l'embauche. Des réfugiés s'installent à Utica depuis des décennies. Certains viennent d'Afrique, d'autres d'Asie, d'autres d'Europe de l'Est. Ils veulent travailler et ils ont le droit de travailler. Il y a des obstacles : la langue, la formation et le transport. Nous l'avons compris.
Puis un matin de 2014, j'ai vu une photo en première page de Le New York Times . C'était un flux de personnes de la communauté yézidie qui se dirigeait vers les montagnes Sinjar en Irak. Une femme avait un enfant sur le dos et un autre enfant lui tenant la main, et cet enfant avait des restes de la maison auxquels elle s'accrochait. L'image de cette femme était très familière : j'ai grandi en Turquie. Mais ses yeux avaient un regard vide. Le regard de marcher vers la fin, de questionner : « Y a-t-il quelqu'un qui va aider ? Sommes-nous seuls là-dedans ?'
Ce matin-là, j'ai commencé à tendre la main à quelques personnes, dont l'Agence des Nations Unies pour les réfugiés et l'International Rescue Committee. C'est l'une des crises humaines les plus critiques auxquelles nous ayons été confrontés depuis la Seconde Guerre mondiale. Il doit être résolu. Il y avait aussi un environnement politique extrêmement empoisonné qui frappait les personnes les plus vulnérables au monde, les 22 millions de réfugiés. Plus je creusais, plus je réalisais que l'une des choses les plus essentielles était d'impliquer le monde des affaires dans cette question - et d'aller au-dessus de la politique.
Ma prochaine startup était la Tent Foundation. Nous avons créé cet environnement en dehors du paysage politique pour répondre aux besoins humanitaires. J'ai trouvé des alliances avec des entreprises telles que Mastercard, Airbnb et Johnson & Johnson, puis cela a grandi. Aujourd'hui, nous avons quelque 80 entreprises qui annoncent publiquement leurs efforts pour aider à résoudre le problème des réfugiés.
Dès le début, mon objectif chez Chobani n'était pas de créer simplement un produit, mais de créer une culture. Pour construire l'entreprise de demain. J'ai eu l'idée en 2008 de partager l'entreprise, 10 % de sa valeur, avec les employés. Je viens d'un milieu agricole et j'ai toujours été en colère contre le fait que les travailleurs ordinaires ne soient pas reconnus pour leurs contributions. Mais on a construit ça ensemble ! Devant mes propres yeux, j'ai vu des gens sacrifier leurs vacances, sacrifier leur temps en famille, sacrifier leur sommeil. J'ai vu des héros. Prendre tout ce crédit ne serait pas juste.
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J'avais 2 000 employés en 2016 lorsque j'ai annoncé que nous allions leur donner des parts dans l'entreprise. C'était une belle journée. Et l'entreprise est différente à cause de cela. Le personnel était toujours fier, mais cette pièce de propriété manquait. C'est probablement l'une des choses les plus intelligentes et les plus tactiques que vous puissiez faire pour une entreprise. Vous êtes plus rapide, vous êtes plus passionné. Votre peuple est plus heureux.
Après la naissance de mon premier fils, je ne pouvais tout simplement pas croire que beaucoup de gens retournent au travail le lendemain de leur accouchement. C'est inhumain. Quatre-vingt-dix pour cent des fabricants aux États-Unis n'ont pas de congé parental. C'est honteux. Si je suis papa ou maman pour la première fois et que j'y retourne le lendemain, mon cœur n'est pas là. C'est mieux pour cette personne de rester à la maison et d'avoir ce moment magique avec le bébé et de chérir ce rôle. À partir de 2017, Chobani a commencé un congé parental de six semaines [pour les parents de toutes confessions, y compris les parents adoptifs]. J'ai dit en plaisantant, 'Allons faire des bébés.' Je venais d'avoir mon deuxième fils.
Si vous voulez créer une entreprise qui accueille vraiment les gens, y compris les réfugiés, une chose que vous devez faire est de rejeter cette notion de « main-d'œuvre bon marché ». C'est vraiment horrible. Ce ne sont pas un groupe de personnes différent, ce ne sont pas des Africains, des Asiatiques ou des Népalais. Ils sont chacun juste un autre membre de l'équipe. Laissez les gens être eux-mêmes, et si vous avez un environnement culturel qui accueille chacun pour ce qu'il est, cela fonctionne.
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Chez Chobani aujourd'hui, 30 pour cent de nos employés sont des immigrants ou des réfugiés. Plus de 20 langues sont parlées dans nos usines. Il ne s'agissait pas de politique ; ce n'était pas mon travail de réfugié. Il s'agissait d'embaucher dans notre communauté. Les réfugiés meurent d'envie de subvenir aux besoins de leur communauté. J'ai toujours dit que dès qu'ils ont obtenu le travail, c'est à ce moment-là qu'ils ont cessé d'être des réfugiés. On m'a prouvé que c'était un plus pour la culture.
Je n'ai jamais pensé que je dirigerais une entreprise de plus de 2 000 personnes - ou qu'un jour je serais appelé un leader. J'ai grandi avec des bergers. J'ai vu ma mère et mon père être des leaders dans leur communauté. Parmi les élevages de moutons en montagne, ce qui est le plus respecté, ce sont les valeurs des gens. Vous fournissez, vous protégez. La chose numéro un pour moi est que je suis toujours là, au coude à coude, en première ligne, dans l'usine ou sur la route. Nous sommes ensemble.
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