Note de l'éditeur: Cette tournée des petites entreprises à travers le pays met en lumière l'imagination, la diversité et la résilience de l'entreprise américaine.
Pour une petite ville entourée de fermes de maïs et d'élevage, Fairfield, Iowa, est assez groovy. Il abrite des galeries d'art, des restaurants ethniques, une architecture verte et l'Université de gestion Maharishi, où les étudiants pratiquent la méditation transcendantale deux fois par jour. Il abrite également The Sky Factory, une expérience radicale d'autonomisation des employés où tout le monde est traité sur un pied d'égalité.
Avec ses cheveux blancs vaporeux, sa chemise en flanelle et ses lunettes, le fondateur de l'entreprise, Bill Witherspoon, ressemble à Larry David en passant par Woodstock. Entrepreneur en série (et ancien professeur de MT), il a lancé ou dirigé des entreprises, notamment une société immobilière, une entreprise de voyages d'aventure et un service de tests génétiques pour les produits agricoles.
'Je continue de passer d'une chose à l'autre', dit Witherspoon. «Je ne suis pas un homme d'affaires. Je suis un artiste. Les artistes font le même tableau encore et encore jusqu'à ce qu'ils finissent par réussir, ce qu'ils ne font probablement jamais. Il n'y a pas de stratégie de sortie pour un artiste.
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En fait, Witherspoon alterne entre art et affaires. Pendant la majeure partie de sa vie, il a créé des entreprises pour nourrir sa famille, puis a passé de longues périodes à peindre - généralement dans des régions reculées - pour nourrir son esprit. L'idée de The Sky Factory, qui emploie aujourd'hui 39 personnes, est née en 1993 lorsque Witherspoon a payé les appareils dentaires de ses enfants en remplaçant le plafond d'un cabinet d'orthodontie par un ciel en tuiles peintes. Aujourd'hui, les produits de The Sky Factory sont plus sophistiqués : des lucarnes et des fenêtres rétroéclairées qui créent l'illusion de regarder les nuages à la dérive ou le bruissement des feuillages. Les soins de santé constituent le plus grand marché de l'entreprise, suivis des entreprises, de l'éducation, des hôtels et de la vente au détail.
Witherspoon a lancé The Sky Factory en 2002, et dès le début prévu de faire les choses différemment. L'entrepreneur a considéré les échecs de ses entreprises précédentes - non pas financièrement, mais culturellement. « Les gens n'étaient pas contents », dit-il. « Dans le passé, j'avais structuré les choses d'une manière similaire à la sagesse du monde des affaires. Cette fois, j'ai essayé de rejeter les hypothèses.
Son objectif, dit-il, était de « créer les conditions initiales dans lesquelles les gens s'épanouiront ». Ces conditions incluraient des choses aussi intangibles que le respect et aussi concrètes que l'intéressement. Les principes fondamentaux de transparence, de gestion horizontale, de prise de décision par consensus, de service et de performance seraient les plus importants.
Ce sont tous de beaux mots qui – à l'exception de « consensus » – apparaissent régulièrement dans les déclarations de mission des entreprises à tendance progressiste. Mais pour saisir pleinement le caractère distinctif et l'ambition de la vision de Witherspoon, vous devez lire le manuel The Sky Factory. Avec environ 180 pages, il est à la fois éblouissant et un peu déroutant dans sa portée. Witherspoon s'appuie sur les principes de l'art, de la nature et de la gestion pour décrire ses principes d'organisation et résoudre les conflits potentiels. Comment concilier frugalité et service client ? Comment être sûr de quelque chose s'il n'y a pas de surveillance ?
Les pages sont parsemées de témoignages d'employés, ce qui est inhabituel dans un manuel. Plus inhabituel encore, les commentaires ne sont pas universellement élogieux. « Je pense que la plupart des informations sont DISPONIBLES pour nous, mais qu'elles soient ou non partagées est une autre affaire », écrit un employé à propos du défi d'atteindre une transparence parfaite. L'effet est d'une organisation en conversation avec elle-même sur ce qui est juste et ce qui est difficile et ce qu'elle peut faire mieux.
Règles de la route de l'empowerment.
Le noyau du système d'exploitation de The Sky Factory est un trio de principes tirés de l'ambition initiale du fondateur pour l'entreprise : transparence, gestion horizontale et consensus. À titre d'exemple de la façon dont les trois interagissent, Witherspoon décrit la pratique hebdomadaire consistant à changer de rôle de facilitateur au sein des équipes. Une telle rotation favorise la gestion à plat parce que le leadership est partagé. Cela demande de la transparence, car tout le monde a besoin des mêmes informations pour prendre son tour. Et cela favorise le consensus, car les personnes ayant des informations et une autorité identiques sont les mieux placées pour parvenir à un accord.
De ces trois principes, la transparence a probablement été le plus facile à mettre en œuvre. Witherspoon vient naturellement par transparence; il s'agit d'un type qui, au début de l'entreprise, indiquait gaiement aux employés son mot de passe informatique. Aujourd'hui, The Sky Factory pratique une gestion à livre ouvert sur tout sauf les salaires. Et ceux-ci ont une structure si plate que peu de surprises y habitent.
La gestion à plat a été plus difficile. C'est une pratique qui séduit puissamment certains : « Nous créons une armée de généraux », déclare Aaron Birlson, un employé des ventes. Mais ça tourne les autresdésactivé.Les employés qui sont personnellement ambitieux n'ont pas duré longtemps à The Sky Factory. « Vous devez changer votre état d'esprit selon lequel votre objectif n'est pas de progresser dans l'entreprise. C'est pour faire avancer l'entreprise. et votre situation évolue avec elle », déclare Scott Herman, un ouvrier de production.
Les employés ne reçoivent peut-être pas de titres exaltés ou de salaires plus élevés, mais ils sont très motivés pour améliorer les performances de l'entreprise. La carotte est le programme de participation aux bénéfices de The Sky Factory. Alors que les salaires sont relativement bas, l'entreprise distribue chaque mois 50 pour cent de son revenu net à sesdes employés,tant que : il n'y a pas eu de retard d'expédition le mois précédent, le solde bancaire à la fin du mois précédent est à un certain niveau et le cash-flow d'exploitation moyen des trois mois précédents est positif.
Sam Estreicher, directeur du Center for Labour and Employment Law à l'Université de New York, applaudit les expériences de The Sky Factory. « Ils veulent utiliser la rotation des tâches et l'organisation linéaire pour motiver les gens à réfléchir intelligemment à ce qu'ils font, à proposer des innovations et à adopter davantage une perspective de propriété », dit-il. 'Et ils ont mis au point un modèle de rémunération qui crée des incitations telles que l'ensemble du personnel souhaite que l'entreprise fonctionne bien.'
Pour que la fabrication aux États-Unis reprenne, 'nous devons trouver un moyen pour les travailleurs d'assumer davantage la responsabilité de leur travail', déclare Estreicher. « Je considère The Sky Factory comme un modèle formidable. »
Nous sommes tous plus intelligents que n'importe lequel d'entre nous.
Jeffrey Hollender est un autre admirateur de The Sky Factory. Fondateur et ancien PDG de la société d'articles ménagers Seventh Generation, Hollender discute avec Witherspoon de la mise à disposition du manuel The Sky Factory comme modèle pour les membres de l'American Sustainable Business Council, qu'il a cofondé. « C'était vraiment une expérience incroyable de voir beaucoup de choses que j'avais pensé se concrétiser », a déclaré Hollender à propos de sa visite dans l'entreprise il y a deux ans. 'Même certaines des choses que j'avais peur de faire [à la septième génération], j'ai trouvé Bill incroyablement courageux dans leur mise en œuvre.'
Ce que Hollender a trouvé particulièrement «effrayant» – du point de vue d'un PDG – est le dévouement de The Sky Factory au consensus. Le manuel définit le consensus comme « un processus décisionnel de groupe qui recherche le consentement, pas nécessairement l'accord, des participants ainsi que la résolution des objections ». Witherspoon pense que le consensus oblige le groupe à participer, obligeant chacun à accepter sa façon de penser et de ressentir les problèmes. « Quand vous recherchez un consensus, vous aurez des gens qui vous diront : « Je ne sais pas ». Cela ne semble pas juste'', dit Witherspoon. « Eh bien, pourquoi ne vous sentez-vous pas bien ? Si vous voulez participer à une discussion, vous devez avoir des raisons. Vous continuez à lutter et vous y arrivez enfin.
La plupart des employés de The Sky Factory disent que la pratique les fait se sentir inclus et respectés, et ils apprécient d'entendre des points de vue qu'ils n'avaient pas pris en compte. Birlson se souvient d'un débat au cours d'une période de ventes particulièrement fortes sur l'opportunité d'augmenter les salaires ou le pourcentage de participation aux bénéfices. 'Cela a parfois chauffé, mais n'a jamais été irrespectueux', dit-il. « Je me souviens d'être sorti d'une de ces réunions et de m'être tourné vers Bob [Walls, à l'époque le directeur financier] et de lui dire : « Où cela se produit-il d'autre ? » Avoir une conversation ouverte avec l'ensemble de l'entreprise au sujet de la rémunération ? Et nous nous réunissons tous et prenons une décision sur ce qu'il faut faire.''
Le besoin de dirigeants.
Bien sûr, personne ne s'attend à ce que The Sky Factory incarne parfaitement ses principes fondateurs : les exigences des affaires et les caprices de la nature humaine rendent cela impossible. Et les employés s'inquiètent du sort de l'expérience lorsque Witherspoon prendra sa retraite. Ce scénario est déjà testé. Au cours des deux dernières années, Witherspoon s'est retiré dans le désert pour peindre pendant des mois, laissant à sa place quatre personnes sans autorité formelle dont il espérait qu'elles exerceraient une sorte de « leadership naturel » qui inciterait tout le monde à s'intensifier. .
Cela n'a pas fonctionné. Les employés ont parlé de l'expérience d'un manque d'urgence, d'un sentiment de dérive. Il est devenu clair que, bien que Witherspoon n'ait jamais joué la carte du PDG, c'était sa personnalité qui faisait avancer les choses. Ainsi, l'année dernière, Witherspoon a nommé son fils Skye, ingénieur de l'entreprise, au poste de PDG. Bob Walls, le directeur financier de l'entreprise, est devenu président.
Jusqu'à présent, l'effet principal semble être un meilleur suivi. L'entreprise pratique toujours le consensus, mais sur les questions critiques, les nouveaux dirigeants la dirigent. C'est-à-dire qu'ils se débattent avec les objections et résolvent les différends jusqu'à ce qu'une décision d'aller de l'avant soit prise et qu'un plan d'exécution soit mis en œuvre. Dans le passé, dit Skye Witherspoon, « si vous n'aviez pas de consensus, aucune décision n'était prise. C'était un peu frustrant. Et je n'ai jamais eu l'impression d'avoir l'autorité nécessaire pour donner un petit coup de pouce.
Désormais armé de cette autorité, Skye a obtenu l'approbation rapide d'une liste de lancements de produits, priorisés par la main-d'œuvre. Et après plus d'un an d'échec à agir sur un nouveau programme de marketing sortant, la société a approuvé et créé un en un peu plus d'un mois.
Dans une conversation téléphonique depuis le désert de l'Oregon, Witherspoon – qui est toujours impliqué dans le côté artistique de l'entreprise, ainsi que propriétaire majoritaire restant et membre du conseil d'administration – philosophe sur le changement. Il semble légèrement mélancolique à propos de l'écart par rapport à la planéité parfaite, mais optimiste quant à l'énergie renouvelée qui traverse l'entreprise. Surtout, dit-il, sa propre compréhension du leadership a changé. 'Nous avons beaucoup de gens avec des qualités de leadership, mais nous avons découvert que vous ne pouvez pas simplement avoir un leadership flottant dans l'environnement', dit-il. Pour faire avancer les choses dans une entreprise sans managers, « vous avez besoin d'un leadership incarné au sommet.
'J'ai refusé de nous laisser sortir de la catégorie de l'expérimentation parce que je n'ai jamais voulu que nous nous cristallisions', explique Witherspoon. « Vous devez continuer à poser des questions. Est-ce que ça marche? Est-ce que ça marche? Si ce n'est pas le cas, vous changez. Et vous espérez que le changement permettra à l'expérience de devenir encore plus grande.
