La gestion de la qualité totale (TQM) fait référence aux méthodes de gestion utilisées pour améliorer la qualité et la productivité dans les organisations commerciales. TQM est une approche de gestion globale qui fonctionne horizontalement dans une organisation, impliquant tous les départements et employés et s'étendant en amont et en aval pour inclure à la fois les fournisseurs et les clients/clients.
TQM n'est qu'un des nombreux acronymes utilisés pour étiqueter les systèmes de gestion axés sur la qualité. D'autres acronymes incluent CQI (amélioration continue de la qualité), SQC (contrôle qualité statistique), QFD (déploiement de la fonction qualité), QIDW (qualité dans le travail quotidien), TQC (contrôle qualité total), etc. Comme beaucoup de ces autres systèmes, TQM fournit un cadre pour la mise en œuvre d'initiatives efficaces de qualité et de productivité qui peuvent augmenter la rentabilité et la compétitivité des organisations.
ORIGINES
Le TQM, sous la forme d'un contrôle statistique de la qualité, a été inventé par Walter A. Shewhart. Il a été initialement mis en œuvre à la Western Electric Company, sous la forme développée par Joseph Juran qui y avait travaillé avec la méthode. La TQM a été démontrée à grande échelle par l'industrie japonaise grâce à l'intervention de W. Edwards Deming - qui, en conséquence, et grâce à ses travaux missionnaires aux États-Unis et dans le monde, est devenu le « père » de la qualité. contrôle, les cercles de qualité et le mouvement de qualité en général.
Walter Shewhart, qui travaillait alors chez Bell Telephone Laboratories, a d'abord conçu une carte de contrôle statistique en 1923; il porte encore son nom. Il publie sa méthode en 1931 sous le titre Contrôle économique de la qualité du produit fabriqué . La méthode a été introduite pour la première fois à l'usine Hawthorn de la Western Electric Company en 1926. Joseph Juran était l'une des personnes formées à cette technique. En 1928, il écrivit une brochure intitulée Méthodes statistiques appliquées aux problèmes de fabrication . Cette brochure a été incorporée plus tard dans le Manuel de contrôle de la qualité statistique AT&T , toujours sous presse. En 1951, Juran publie son très influent Manuel de contrôle de la qualité .
W. Edwards Deming, mathématicien et statisticien de formation, s'est rendu au Japon à la demande du Département d'État américain pour aider le Japon dans la préparation du recensement japonais de 1951. Les Japonais connaissaient déjà les méthodes de contrôle statistique de la qualité de Shewhart. Ils ont invité Deming à donner une conférence sur le sujet. Une série de conférences a eu lieu en 1950 sous les auspices de l'Union japonaise des scientifiques et des ingénieurs (JUSE). Deming avait développé une vision critique des méthodes de production aux États-Unis pendant la guerre, en particulier les méthodes de contrôle de la qualité. La direction et les ingénieurs ont contrôlé le processus ; les ouvriers de ligne ont joué un petit rôle. Dans ses conférences sur le SQC, Deming a promu ses propres idées ainsi que la technique, à savoir une implication beaucoup plus grande du travailleur ordinaire dans le processus de qualité et l'application des nouveaux outils statistiques. Il a trouvé l'exécutif japonais réceptif à ses idées. Le Japon a commencé un processus de mise en œuvre de ce qui allait être connu sous le nom de TQM. Ils invitèrent également Joseph Juran à donner une conférence en 1954 ; Juran a également été reçu avec enthousiasme.
L'application japonaise de la méthode a eu des résultats significatifs et indéniables se manifestant par des augmentations spectaculaires de la qualité des produits japonais et du succès japonais dans les exportations. Cela a conduit à la propagation du mouvement de la qualité à travers le monde. À la fin des années 1970 et dans les années 1980, les producteurs américains se sont empressés d'adopter des techniques de qualité et de productivité susceptibles de restaurer leur compétitivité. L'approche de Deming en matière de contrôle de la qualité a fini par être reconnue aux États-Unis, et Deming lui-même est devenu un conférencier et auteur recherché. La gestion de la qualité totale, l'expression appliquée aux initiatives de qualité proposées par Deming et d'autres gourous de la gestion, est devenue un incontournable de l'entreprise américaine à la fin des années 1980. Mais alors que le mouvement de la qualité a continué d'évoluer au-delà de ses débuts, bon nombre des accents particuliers de Deming, en particulier ceux associés aux principes de gestion et aux relations avec les employés, n'ont pas été adoptés dans le sens de Deming mais ont continué comme des modes changeantes, y compris, par exemple, le mouvement vers ' responsabiliser les employés et placer les « équipes » au cœur de toutes les activités.
PRINCIPES TQM
Différents consultants et écoles de pensée mettent l'accent sur différents aspects de la TQM au fil du temps. Ces aspects peuvent être techniques, opérationnels ou sociaux/managériaux.
Les éléments de base de TQM, tels qu'exposés par l'American Society for Quality Control, sont 1) la politique, la planification et l'administration ; 2) conception de produits et contrôle des modifications de conception ; 3) contrôle du matériel acheté; 4) contrôle de la qualité de la production ; 5) contact avec les utilisateurs et performances sur le terrain ; 6) mesures correctives ; et 7) sélection, formation et motivation des employés.
La véritable racine du mouvement qualité, l'« invention » sur laquelle il repose réellement, est le contrôle statistique de la qualité. SQC est conservé dans TQM dans le quatrième élément, ci-dessus, « contrôle de la qualité de la production ». Cela peut également être reflété dans le troisième élément, « le contrôle du matériel acheté », car le CSQ peut être imposé aux fournisseurs par contrat.
En un mot, cette méthode de base exige que des normes de qualité soient d'abord fixées en établissant des mesures pour un article particulier et en définissant ainsi ce qui constitue la qualité. Les mesures peuvent être des dimensions, une composition chimique, une réflectivité, etc. - en fait toute caractéristique mesurable de l'objet. Des tests sont effectués pour établir des écarts par rapport à une mesure de base (en haut ou en bas) qui sont encore acceptables. Cette « bande » de résultats acceptables est ensuite enregistrée sur une ou plusieurs cartes de Shewhart. Le contrôle de la qualité commence alors pendant le processus de production lui-même. Des échantillons sont prélevés en continu et immédiatement mesurés, les mesures enregistrées sur le(s) graphique(s). Si les mesures commencent à sortir de la bande ou montrent une tendance indésirable (à la hausse ou à la baisse), le processus est arrêté et la production interrompue jusqu'à ce que les causes de divergence soient trouvées et corrigées. Ainsi, le SQC, à la différence du TQM, est basé sur un échantillonnage et une mesure continus par rapport à une action corrective standard et immédiate si les mesures s'écartent d'une plage acceptable.
TQM est SQC—plus tous les autres éléments. Deming considérait que tous les éléments étaient essentiels à la réalisation de la TQM. Dans son livre de 1982, Sortir de la crise , il a soutenu que les entreprises devaient créer un environnement commercial global qui mettait l'accent sur l'amélioration des produits et des services plutôt que sur les objectifs financiers à court terme, une stratégie commune des entreprises japonaises. Il a fait valoir que si la direction adhérait à une telle philosophie, divers aspects de l'entreprise, allant de la formation à l'amélioration du système en passant par les relations gestionnaires-employés, deviendraient beaucoup plus sains et, en fin de compte, plus rentables. Mais alors que Deming méprisait les entreprises qui fondaient leurs décisions commerciales sur des chiffres qui mettaient l'accent sur la quantité plutôt que sur la qualité, il croyait fermement qu'un système bien conçu de contrôle statistique des processus pouvait être un outil TQM inestimable. Ce n'est que grâce à l'utilisation de statistiques, a expliqué Deming, que les gestionnaires peuvent savoir exactement quels sont leurs problèmes, apprendre comment les résoudre et évaluer les progrès de l'entreprise dans la réalisation des objectifs de qualité et d'autres objectifs organisationnels.
FAIRE FONCTIONNER TQM
Dans le contexte moderne, on pense que la GQT nécessite une gestion participative ; amélioration continue des processus; et l'utilisation des équipes. La gestion participative fait référence à l'implication intime de tous les membres d'une entreprise dans le processus de gestion, mettant ainsi l'accent sur les méthodes traditionnelles de gestion descendante. En d'autres termes, les gestionnaires établissent des politiques et prennent des décisions clés uniquement avec la contribution et les conseils des subordonnés qui devront mettre en œuvre et respecter les directives. Cette technique améliore la compréhension des opérations par la haute direction et, plus important encore, est un facteur de motivation important pour les travailleurs qui commencent à sentir qu'ils contrôlent et s'approprient le processus auquel ils participent.
L'amélioration continue des processus, la deuxième caractéristique, implique la reconnaissance de petits gains progressifs vers l'objectif de qualité totale. Des gains importants sont accomplis par de petites améliorations durables sur le long terme. Ce concept nécessite une approche à long terme de la part des managers et la volonté d'investir dans le présent pour des bénéfices qui se manifesteront dans l'avenir. Un corollaire de l'amélioration continue est que les travailleurs et les gestionnaires développent une appréciation et une confiance en la TQM sur une période de temps.
Le travail d'équipe, troisième ingrédient nécessaire à la TQM, implique l'organisation d'équipes transversales au sein de l'entreprise. Cette approche d'équipe multidisciplinaire aide les travailleurs à partager leurs connaissances, à identifier les problèmes et les opportunités, à obtenir une compréhension globale de leur rôle dans le processus global et à aligner leurs objectifs de travail avec ceux de l'organisation. L'« équipe » moderne était autrefois le « cercle de qualité », un type d'unité promu par Deming. Les cercles de qualité sont abordés ailleurs dans ce volume.
Pour de meilleurs résultats, la GQT nécessite une approche à long terme, coopérative, planifiée et holistique des affaires, ce que certains ont appelé une « part de marché » plutôt qu'une approche de « rentabilité ». Ainsi, une entreprise s'efforce de contrôler son marché en gagnant et en conservant des parts de marché grâce à des améliorations continues des coûts et de la qualité, et elle réduira ses bénéfices pour obtenir le contrôle. L'approche de la rentabilité, d'autre part, met l'accent sur les rendements à court terme des actionnaires, et plus c'est élevé, mieux c'est. TQM convient donc mieux à la culture d'entreprise japonaise qu'à la culture d'entreprise américaine. Dans l'environnement des entreprises aux États-Unis, le court terme est très important ; les résultats trimestriels sont surveillés de près et impactent la valeur des actions ; pour cette raison, des incitations financières sont utilisées pour obtenir des résultats à court terme et pour récompenser les managers à tous les niveaux. Les managers sont donc beaucoup plus responsabilisés que les employés, malgré les tentatives de changer la culture d'entreprise. Pour ces raisons, TQM a peut-être subi divers changements d'accent de sorte que différentes implémentations de celui-ci sont parfois méconnaissables comme la même chose. En fait, le mouvement de la qualité aux États-Unis est passé à d'autres choses : la société allégée (basée sur un approvisionnement juste à temps), Six Sigma (une mesure de la qualité et des programmes connexes pour y parvenir) et d'autres techniques.
PRATIQUE DE LA TQM
Comme il ressort de tout ce qui précède, TQM, tout en mettant l'accent sur la « qualité » dans son nom, est vraiment une philosophie de gestion. La qualité et le prix sont au cœur de cette philosophie car ils sont considérés comme des méthodes efficaces pour attirer l'attention du client et fidéliser le consommateur. Un public quelque peu discriminant fait donc partie de l'équation. Dans un environnement où seul le prix compte et où les consommateurs supportent docilement la suppression successive de services ou de fonctionnalités afin d'obtenir des produits au meilleur prix, la stratégie sera moins efficace. Sans surprise, dans le secteur automobile, où l'investissement est important et l'échec peut être très coûteux, les Japonais ont fait de gros gains de parts de marché ; mais les tendances dans d'autres secteurs — dans le commerce de détail, par exemple, où le travail est imposé aux clients par le biais de stratagèmes en libre-service — une orientation qualité semble moins clairement gratifiante.
Pour ces raisons, la petite entreprise qui recherche une approche d'affaires idéale pour son propre environnement pourrait bien adapter TQM si elle peut voir que sa clientèle récompensera cette approche. La technique peut être appliquée dans les services et le commerce de détail aussi facilement que dans la fabrication, bien que la mesure de la qualité soit réalisée différemment. TQM peut, en effet, être un bon moyen pour une petite entreprise, entourée de points de vente « Big Box », d'atteindre précisément ce petit segment du public consommateur qui, comme l'entreprise elle-même, apprécie un niveau de service élevé et des produits de haute qualité livrés aux prix les plus raisonnables possibles.
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BIBLIOGRAPHIE
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