La plupart d'entre nous veulent devenir de meilleurs leaders. Peut-être que nous voulons créer une entreprise, diriger une équipe ou simplement devenir le type de personnes que les autres recherchent pour l'inspiration et les conseils.
Mais il y a un niveau plus élevé de leadership. C'est ce qui est nécessaire lorsque les enjeux sont les plus élevés et que des vies sont littéralement en jeu.
Meet Randy E. Cadieux, a consultante en leadership et auteur qui a déjà passé 20 ans dans le Corps des Marines des États-Unis, dirigeant d'autres Marines et pilotant des avions KC-130 Hercules. Ce sont les avions qui ont parfois la mission incroyablement dangereuse d'agir comme des stations-service volantes pour d'autres avions. C'est une mission incroyablement dangereuse avec presque aucune marge d'erreur.
Cadieux enseigne à l'Université de l'Alabama, et son livre, Leadership d'équipe dans des environnements à haut risque , se vend actuellement environ 100 $ l'exemplaire sur Amazon. J'ai demandé à Cadieux ses meilleurs conseils pour diriger des équipes dans des circonstances dangereuses.
Voici Randy...
Les leaders qui travaillent dans des environnements dangereux ont besoin de compétences spécifiques, de principes directeurs et de la capacité de cultiver leurs équipes de manière unique. Voici 15 principes que les leaders dans des environnements dangereux utilisent pour améliorer le travail d'équipe et les résultats :
1. Les équipes passent en premier.
Les leaders sont aussi bons que leurs équipes. Tout commence donc par la création d'équipes compétentes dans leur travail et capables de prendre des décisions liées à la sécurité et aux opérations. Dans l'armée, nous appelons cela être à la fois techniquement et tactiquement compétent.
2. Identifiez la sortie.
Les dirigeants évitent de prendre des décisions irrévocables dans des situations à hautes conséquences/critiques. Dans USMC Aviation, nous nous référons à la règle « pas de canyons en boîte ». Un canyon en boîte est un ensemble de lignes de crêtes montagneuses qui se forment ensemble à la fin. Une fois que vous entrez dans un canyon en boîte (sous les sommets des crêtes), vous ne savez pas si vous pouvez en sortir en tournant ou en passant par-dessus.
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3. Minimisez le danger, car vous ne pouvez pas l'éliminer.
Evitez la mentalité zéro défaut, car paradoxalement cela peut vous rendre moins sûr. Vous ne pouvez pas éliminer toutes les erreurs, mais dans de nombreux cas, si vous les détectez et les piégez tôt, vous pouvez gérer les conséquences. Parfois, les erreurs sont productives si vous les utilisez pour apprendre.
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4. Prévoyez une « défense en profondeur ».
Gérer les risques signifie examiner les points critiques de défaillance, la probabilité que de mauvaises choses se produisent et les effets de ces défaillances. Cela signifie renforcer les défenses. Vous voulez superposer vos stratégies d'atténuation des risques de sorte que si une stratégie échoue, une deuxième ou peut-être une troisième « attrape le risque ».
5. Soyez toujours adaptable.
Comme l'a dit un jour le président Eisenhower, « les plans sont inutiles, la planification est tout. » La planification aide les dirigeants à identifier les ressources et les risques, mais une fois que le travail commence et que les choses commencent à aller de travers, vous et vos équipes devez apprendre à vous adapter en toute sécurité et intelligemment. Apprenez à adapter vos plans à la volée.
6. Évaluez les choses en permanence.
Avant de passer de la planification à l'exécution opérationnelle, les dirigeants doivent décrire verbalement la progression des tâches avec leurs équipes. Dans l'aviation du Corps des Marines, nous appelions cela « promener le chien ». Les équipes peuvent également utiliser une approche hypothétique lors du briefing, de sorte que si quelque chose change pendant l'exécution opérationnelle, elles sont invitées à apporter des changements et à s'adapter, plutôt que d'être choquées ou surprises.
7. Confirmez la compréhension de tout le monde.
De nombreux échecs majeurs dans l'histoire résultent de pannes de communication. Nous tenons la communication pour acquise et avons tendance à penser que nous sommes meilleurs en communication que nous ne le sommes réellement. D'un point de vue humoristique, j'aime utiliser l'exemple de « Monty Python et le Saint Graal » où le roi dit à ses gardes de veiller sur un prisonnier.
8. Développer des stratégies de résilience.
Le leadership dans un environnement dangereux nécessite d'admettre quand nous ne savons pas les choses. Mieux encore, parfois nous ne savons pas ce que nous ne savons pas (inconnus inconnus) et nous devons concevoir des approches résilientes qui préviennent l'échec ou nous permettent d'échouer gracieusement. Cela nécessite une planification organisationnelle proactive et l'enseignement aux membres de l'équipe comment être résilients individuellement.
9. Promouvoir et pratiquer la justice.
Une culture juste comprend un environnement où les dirigeants s'efforcent d'en apprendre davantage sur l'échec, plutôt que de blâmer les gens pour leurs erreurs. Lorsque les équipes peuvent faire confiance à leurs dirigeants, elles sont plus susceptibles de signaler des quasi-accidents (où un accident a failli se produire), ce qui est essentiel pour l'apprentissage et la prévention des catastrophes.
10. Partagez vos leçons apprises.
Les dirigeants doivent développer un processus reproductible de débriefing en équipe, puis transformer les points de débriefing en informations exploitables à partager dans toute l'organisation. De nombreux accidents se sont produits parce que les organisations n'ont pas tiré les leçons des erreurs du passé.
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11. Encouragez l'affirmation de soi et une attitude de questionnement.
Les équipes efficaces sont prêtes à s'exprimer lorsqu'elles constatent que quelque chose ne va pas ou n'est pas sûr. De nombreuses organisations ont des politiques Stop Work Authority (SWA), qui permettent à quiconque d'appeler un arrêt de travail lorsqu'une condition dangereuse se produit. Cependant, les SWA sans soutien de la direction sont comme un engrenage avec des dents usées. Les dirigeants doivent fixer les conditions.
12. Développer plus de leaders et de décideurs.
Marine Corps et Naval Aviation encourage un concept appelé Leadership fonctionnel, encourager à la fois le leadership et la prise de décision parmi les membres de l'équipe. Lorsque les gestionnaires, les superviseurs et les travailleurs de niveau inférieur apprennent des compétences en leadership et sont habilités à prendre des mesures dans leur domaine fonctionnel, ils augmentent l'efficacité organisationnelle.
13. Demandez aux travailleurs comment ils pensent qu'ils devraient faire leur travail.
Dans le travail complexe d'aujourd'hui, il est probable que les personnes qui effectuent réellement le travail aient des informations uniques et précieuses sur la manière dont leur travail doit être effectué du point de vue de la planification ou du processus. Ils devraient être inclus dans le processus de planification et de conception du système de travail, et devraient être consultés pour trouver des moyens d'améliorer le système au fil du temps en utilisant un processus de rétroaction adaptative continu.
14. Utilisez la technologie pour aider les gens à faire attention.
Dans de nombreux environnements de travail dangereux, faire simplement attention n'est pas aussi facile qu'il y paraît. La chaleur, le froid, une pression de production excessive, les contraintes de temps, les dysfonctionnements des outils et d'autres facteurs peuvent affecter la capacité des travailleurs et des équipes à se concentrer. Les grands leaders aideront ces équipes en concevant les plans, les outils et la technologie pour optimiser les performances humaines et créer des méthodes d'amélioration d'équipe.
15. Partagez le blâme.
Les leaders efficaces doivent éviter de simplement blâmer les gens lorsque des échecs surviennent. Généralement, avant que les humains ne fassent des erreurs, certains aspects d'un système ont conduit à l'échec, tels que des politiques ou des procédures de gestion mal écrites ou une technologie mal conçue. Les dirigeants doivent s'éloigner de la mentalité de «l'erreur humaine comme cause unique», ou le véritable apprentissage n'aura pas lieu.
Diriger dans des environnements dangereux a ses défis uniques. Souvent, les conséquences d'un échec sont tout simplement trop élevées. Même dans des environnements à faible risque, les effets d'une perte financière ou d'une interruption de la production peuvent être trop lourds à supporter pour une organisation. En formant des leaders capables de comprendre et d'appliquer ces 15 principes, les organisations peuvent trouver de nouvelles façons de créer des performances durables et hautement fiables.
