Aujourd'hui, de nombreuses organisations qui luttent contre le changement et ne parviennent pas à réaliser leur vision ultime passent d'innombrables jours, semaines et mois - sans parler des ressources - à essayer de comprendre pourquoi elles ne semblent pas pouvoir contourner les obstacles qui se dressent sur leur chemin. Et souvent, ils ne peuvent pas tout à fait définir quels sont ces obstacles.
J'ai écrit un article en 2013 dans lequel je parlais de la mentalité de silo et certaines des façons dont les organisations peuvent faire des progrès en éliminant les barrières structurelles et comportementales qui empêchent la communication, la collaboration et, en fin de compte, le succès.
La mentalité de silo peut être définie comme un état d'esprit présent lorsque certains départements ou secteurs ne souhaitent pas partager des informations avec d'autres dans la même organisation. Ce type de mentalité réduira l'efficacité dans l'ensemble des opérations, réduira la confiance et le moral, et peut contribuer à la disparition d'une culture d'entreprise productive.
Silo est un terme commercial qui a été diffusé et discuté à de nombreuses tables de réunion au cours des 30 dernières années. Contrairement à de nombreux autres termes de gestion à la mode, c'est un problème qui n'a pas disparu au fil des ans. Les silos départementaux sont considérés comme une douleur croissante pour la plupart des organisations de toutes tailles. Il est du devoir des dirigeants et de la direction de préparer et de doter leurs équipes de l'état d'esprit et de la vision appropriés pour briser ces barrières organisationnelles destructrices.
Une leçon de l'armée
Dans bon nombre de mes écrits, j'assimile l'environnement commercial mondial en constante évolution à la réalité de l'armée après le 11 septembre. Quelques années après le début des guerres, les forces américaines et de la coalition ont commencé à réaliser que le mécanisme militaire du vingtième siècle n'allait pas fonctionner contre un ennemi dangereux, dynamique et largement décentralisé. Nous disposions des meilleurs guerriers, spécialistes du renseignement et organisations civiles, mais nous n'étions pas assez agiles pour avancer à la vitesse requise par ces guerres.
Dans les équipes Navy SEAL - et au niveau du peloton, de la troupe et de l'équipe, nous abordons le leadership, la collaboration et la communication de manière décentralisée. Mais imaginez empiler toutes les autres forces conventionnelles, agences de renseignement et forces alliées à travers le monde pour essayer de travailler vers une mission unique. Et cette mission unique était-elle bien comprise de tous ? Cela signifiait-il différentes choses pour différentes personnes ? Le « quoi » était-il clairement défini mais le « comment » était-il défini de manière plus lâche par différentes unités ?
Au début, beaucoup conviendraient que oui, les forces de la coalition travaillant pour réprimer les insurrections et vaincre Al-Qaïda en Irak, par exemple, avaient des visions décousues sur la façon d'atteindre ce noble objectif. Pourquoi? En grande partie à cause d'une vision vague, de bureaucraties et de silos organisationnels.
Les structures hiérarchiques traditionnelles, les sous-cultures interprofessionnelles et les méthodes de partage de l'information luttaient contre nous. Les hauts dirigeants ont finalement réalisé que l'armée en général et les divers groupes de travail à la pointe de la lance devaient se transformer en organisations modernes du XXIe siècle alignées derrière un seul récit de la vision.
Si vous avez déjà travaillé dans une grande entreprise, cela peut vous sembler familier. En fait, cela peut également exister dans les petites entreprises.
Les structures qui vous retiennent
Je ne peux pas penser à beaucoup d'organisations qui ne veulent pas être plus collaboratives, avoir une vision alignée, mieux communiquer ou améliorer la confiance et la responsabilité. Vous n'avez pas besoin d'être PDG ou d'avoir un MBA pour comprendre comment toutes ces choses, lorsqu'elles sont bien exécutées et ancrées dans la culture, conduiraient à des rendements financiers incroyables. Cependant, de nombreuses organisations sont aux prises avec leurs systèmes et structures historiques et ne veulent pas s'en éloigner. Craignant la perte de contrôle.
Les silos et leur effet sur l'alignement vertical et horizontal
Parler de « plus » de collaboration et de créer des équipes interfonctionnelles est formidable, mais cela peut également échouer lamentablement sans une compréhension claire et partagée du récit derrière la mission ultime. Souvent, du moins d'un point de vue extérieur, l'alignement vertical interne quant à la mission à accomplir peut être correct alors que l'alignement horizontal à travers les silos fait défaut. Les sous-cultures et les idées sur la façon d'atteindre l'objectif peuvent varier, ce qui conduit ces départements, divisions ou équipes « interfonctionnelles » à travailler les uns contre les autres de plusieurs manières.
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Et parfois, des silos existent à la fois verticalement et horizontalement. Les hauts dirigeants n'ont pas suffisamment accès aux renseignements au sol importants de leurs troupes de première ligne, tandis que les directives et les informations du haut se perdent dans la traduction au fur et à mesure de leur descente.
Destruction de silos - Un exemple
Dans ma dernière entreprise, nous avons développé une vision renouvelée pour être en meilleure position pour concevoir et déployer des solutions véritablement intégrées pour nos clients. Mais pour y parvenir, cela va bien au-delà d'une meilleure analyse des données, d'une pensée créative et de l'empilement de plus de services les uns sur les autres. Les stratégies personnalisées nécessitaient une nouvelle approche de l'acquisition de talents, des structures départementales et de la plupart de nos processus existants. Nous avons fusionné les équipes pour une meilleure collaboration, mis en place de nouveaux mécanismes de récompense, retravaillé les structures hiérarchiques, repensé l'ensemble du bureau et littéralement renversé les murs - au propre comme au figuré.
Cela ne veut pas dire que la solution consiste à s'éloigner complètement des hiérarchies traditionnelles et à ne construire que des réseaux ouverts et des équipes sans structures ni ressources pour les soutenir - cela pourrait également être catastrophique dans de nombreuses organisations. Mais un peu des deux peut apporter stabilité et collaboration en même temps. Dans cet environnement, la communication se déplace plus rapidement, l'apprentissage augmente, les leçons peuvent être appliquées à travers les départements et les stratégies s'alignent pour soutenir une vision unique.
Les comportements et les mentalités qui doivent changer
L'état d'esprit en silo n'apparaît pas par hasard et ce n'est pas une coïncidence si la plupart des organisations sont aux prises avec des guerres de territoire interdépartementales. Nous devons tenir compte du fait que les silos organisationnels peuvent également être le résultat d'une équipe de direction en conflit, et que le conflit se répercute, provoquant des troubles et des employés ayant peur de se mettre la tête dehors.
De nombreux cadres peuvent examiner leur organisation et rejeter les inefficacités du service et le manque de solutions interfonctionnelles en raison d'employés immatures, d'un manque de formation de base ou simplement de l'incapacité de certains employés à bien jouer les uns avec les autres. Malheureusement, alors que ces comportements peuvent être le résultat de la mentalité de silo ; ce n'est généralement pas la cause première. Ces hypothèses entraîneront en fait des dommages à long terme pour l'organisation dans son ensemble en créant du ressentiment et du cynisme au sein des équipes. Il est de la responsabilité de l'équipe de direction de reconnaître cela et de s'élever au-dessus pour créer des solutions efficaces à long terme qui sont évolutives, exécutables et réalistes.
Comment réussir dans des environnements complexes
Les organisations qui réussiront dans cet environnement commercial plus volatile et complexe doivent non seulement développer et communiquer régulièrement une vision alignée - et le récit spécifique pour la soutenir - mais aussi répondre aux questions :
« Quels comportements et mentalités doivent-ils changer pour atteindre cet objectif ? »
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« Quels obstacles doivent être éliminés pour accomplir cet effort de changement ? »
L'établissement de relations plus significatives en dehors des silos dans lesquels les gens existent diluera progressivement la force de ces barrières. Cela améliore également la confiance et la volonté de partager régulièrement des informations importantes. Tout le monde travaille vers un objectif commun et tous comprennent leur rôle pour faire avancer le navire dans cette direction.
Cela ne s'est pas produit du jour au lendemain, mais lorsque les hauts dirigeants de tous les rangs militaires, en particulier dans les opérations spéciales, ont soutenu cet effort de changement, ont commencé à démontrer eux-mêmes les nouveaux comportements et ont parlé de la nouvelle vision chaque jour ; ce n'est qu'alors que la culture n'a pas commencé à changer pour s'aligner sur la vision et la stratégie.
Voici 5 étapes pour encourager un front unifié et ouvrir les lignes pour communiquer une vision puissante du changement.
1. Créez une vision unifiée.
Comme l'écrit Patrick Lencioni dans son livre Silos, Politics and Turf Wars ; « Les silos - et les guerres de territoire qu'ils permettent - dévastent les organisations. Ils gaspillent des ressources, tuent la productivité et compromettent la réalisation des objectifs.' Il conseille ensuite aux dirigeants de briser les silos en dépassant les problèmes de comportement et de résoudre les problèmes contextuels qui sont présents au cœur de l'organisation. Pour de nombreuses organisations, cela signifie que non seulement tous les employés de l'entreprise doivent ramer dans la même direction, mais que les équipes de direction doivent être engagées et aux avant-postes pour diriger le bateau.
Il est impératif que l'équipe de direction s'entende sur une vision commune et unifiée de l'organisation. Il doit y avoir un grand niveau d'adhésion de la direction et une compréhension fondamentale des objectifs à long terme de l'entreprise, des objectifs du service et des initiatives clés au sein de l'équipe de direction avant de les transmettre aux équipes. Une équipe de direction unifiée encouragera la confiance, créera l'autonomisation et fera sortir les gestionnaires de la mentalité « mon service » et de la mentalité « notre organisation ». Et les dirigeants doivent d'abord être cohérents avec tous leurs comportements avant que les autres ne suivent.
2. Travailler vers la réalisation d'un objectif commun.
Une fois que l'équipe de direction a accepté la vision unifiée globale de l'organisation, il est important que cette équipe détermine les problèmes fondamentaux sous-jacents qui peuvent être à l'origine de l'effet d'entraînement des silos. Plusieurs fois, plusieurs buts et objectifs tactiques sont identifiés, mais il appartient à l'équipe de direction de rester sur la tâche et de définir l'objectif qualitatif unique qui est partagé entre eux comme la priorité absolue. Une fois que « l'éléphant dans la pièce » a été identifié, il est important que tous les cadres et tous les membres de la direction travaillent ensemble pour atteindre cet objectif commun. Il est également important que tous les employés soient conscients de cet objectif et comprennent comment ils peuvent avoir un impact individuellement.
Dans le livre de Virginia Anderson et Lauren Johnson, Systems Thinking Basics, ils définissent la pensée systémique comme une vision globale et globale de l'ensemble. C'est reconnaître les interconnexions entre les parties d'un système et les synthétiser en une vue unifiée. Cette réflexion, ainsi qu'une concentration unifiée, doivent être appliquées à toutes les équipes pour encourager la collaboration, le travail d'équipe et, en fin de compte, la réalisation de l'objectif commun.
3. Motiver et inciter.
Félicitations aux cadres et aux équipes de direction qui sont capables d'établir avec succès un objectif commun et unifié et de comprendre comment les différentes parties d'un tout s'entrelacent. La moitié de la bataille est gagnée. Les dernières étapes de l'élimination des silos couvrent l'exécution et la mise en œuvre. La motivation peut varier d'une équipe à l'autre, et surtout d'un individu à l'autre. Ce qui définit vraiment un gestionnaire efficace, c'est celui qui est capable d'identifier les éléments clés qui motivent chacun de ses employés et comment les communiquer efficacement à un large éventail de publics. Une fois l'objectif commun identifié, chaque membre de l'équipe de direction doit motiver ses employés en conséquence.
Si votre objectif commun est de redynamiser la réputation de votre entreprise, alors l'un de vos objectifs pourrait être d'améliorer la qualité de votre produit. Si l'objectif est d'améliorer la qualité du produit, les incitations de vos employés doivent être conçues pour maximiser le résultat souhaité. Par exemple, quelqu'un dans le développement de produits pourrait recevoir une incitation pour réduire les bogues dans les délais ; tandis que le représentant du service client pourrait recevoir une incitation à augmenter la satisfaction de la clientèle. Les incitations contribueront grandement à motiver les employés ; cependant, ce n'est pas tout ce qui est nécessaire. Les gestionnaires doivent se rappeler que la motivation englobe une grande variété de tactiques, notamment des intérêts communs, un investissement individuel dans la croissance, une voix partagée et des mots d'encouragement positifs. Toutes les tactiques décrites dans Motivation sont conçues pour éviter l'attitude « ce n'est pas mon travail » et pour encourager la contribution, le travail d'équipe et, surtout, la productivité.
4. Exécuter et mesurer .
Comme tout objectif établi, il est important qu'une fois cet objectif défini, il soit également mesuré avec précision. L'équipe de direction doit établir un calendrier pour atteindre l'objectif commun, des critères de réussite et déléguer des tâches et des objectifs spécifiques à d'autres membres de l'équipe de gestion et aux troupes de première ligne. L'autonomisation et la responsabilisation sont essentielles.
Il n'est pas rare qu'une grande quantité d'inertie soit nécessaire pour maintenir l'élan. N'oublions pas que les équipes prospèrent grâce à la routine et au renforcement constant. Le travail d'équipe et la coopération constante doivent être présents pour que les 3 étapes ci-dessus fonctionnent correctement.
5. Collaborez et créez.
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La célèbre citation de Francis Bacon « la connaissance, c'est le pouvoir » joue un rôle crucial dans les organisations modernes. Il y a quelques facteurs clés dans la création d'une équipe prospère et productive ; la connaissance, la collaboration, la créativité et la confiance. Sans ces quatre facteurs de base, toute équipe est vouée à l'échec.
Pour encourager vos équipes à présenter ces 4 traits, il est recommandé que la direction permette et favorise l'interaction entre les services. L'échange de connaissances et la collaboration qui s'établiront inévitablement entre les équipes est absolument inestimable. Pour maximiser la collaboration, les connaissances, la créativité et la confiance, il est suggéré que la direction s'efforce de réduire les réunions longues et fréquentes inutiles, crée des salles de réunion accessibles et petites, mette en œuvre un système de formation interdépartemental et encourage les commentaires constructifs des départements externes.
Briser les silos n'est pas une tâche facile pour n'importe quelle organisation, qu'elle soit militaire, commerciale ou autre ; cependant, l'évitement de ces problèmes sera plus préjudiciable aux employés et, en fin de compte, à la capacité globale de s'unir par tout effort de transformation. Les cinq étapes sont conçues pour faciliter une vision unifiée et établir des étapes réalistes pour fournir aux membres de l'équipe un objectif clair et des moyens d'atteindre l'objectif commun ultime. Il n'y a rien de plus puissant dans une organisation que d'avoir tous les employés qui rament férocement dans la même direction.
Et encore une fois, ces visions ne doivent pas nécessairement être trop complexes ou être des sauts sauvages vers la grandeur. Ils doivent être quelque chose auquel l'équipe peut se connecter, où tout le monde comprend comment non seulement se frayer un chemin vers la victoire, mais aussi se comporter comme il se doit. Une vision clairement communiquée, une petite restructuration et un changement d'état d'esprit couplés à de la cohérence et de la discipline, voilà comment les meilleures organisations vont prospérer au XXIe siècle.
