Le mois dernier, Initié signalé sur ce qui semble - du moins en surface - être une pratique alarmante chez Amazon. Selon le rapport, les responsables du détaillant en ligne embauchent intentionnellement des personnes qu'ils savent qu'ils vont licencier.
Écoutez, je reconnais librement que mon expérience en gestion du personnel est limitée à des équipes beaucoup plus petites que les 1,3 million d'employés d'Amazon, mais il semble que quelque chose ne va pas dans l'embauche de quelqu'un juste pour que vous puissiez le licencier plus tard. Cela semble juste faux.
Vraiment, cependant, le fait que les gestionnaires d'Amazon puissent offrir un emploi à quelqu'un juste pour qu'il puisse le résilier n'est même pas le pire de l'histoire. Vous voyez, les responsables d'Amazon ont un taux cible de chiffre d'affaires annuel.
On s'attend à ce qu'ils perdent, volontairement ou par licenciement, un nombre spécifique d'employés chaque année. Si vous ne le faites pas, vous devrez vous rattraper l'année suivante. Les managers sont même évalués à l'aide de cette métrique, connue sous le nom de « taux d'attrition non regretté » (URA). En gros, c'est le nombre de personnes que vous ne seriez pas triste de voir quitter l'entreprise.
Nous y reviendrons dans une minute. Tout d'abord, cependant, il convient de mentionner qu'avoir un objectif d'attrition n'est pas intrinsèquement mauvais. À certains égards, il s'agit simplement de reconnaître la réalité et de mesurer ce qui va déjà se passer dans un environnement sain.
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Les gens partent, soit parce qu'ils accèdent à de nouvelles opportunités, soit parce qu'ils ne sont pas en mesure d'atteindre un niveau que l'entreprise juge acceptable. Cela se produit dans toutes les entreprises.
La mesurer peut être un outil important pour aider les gestionnaires à prendre du recul. Si un manager sait qu'il est normal de perdre un certain pourcentage d'employés chaque année, il est plus probable qu'il regarde ses équipes avec un œil objectif.
Le problème, c'est que ce n'est pas ce qui se passe. Au lieu de cela, les responsables d'Amazon embauchent des personnes qu'ils n'auraient pas ou ne devraient pas autrement, juste pour pouvoir les licencier plus tard pour atteindre leur objectif. Cela va à l'encontre du point puisque - si la métrique est basée sur des principes commerciaux solides - il y a des gens qui conservent leur emploi qui ne devraient pas le faire, au détriment de l'agneau sacrificiel.
Les incitations ont parfois un moyen d'amener les gens vers un endroit où vous préféreriez qu'ils n'aillent pas. Nous comptons sur les personnes de confiance pour gérer les équipes afin d'agir dans le meilleur intérêt de l'équipe et de l'entreprise. Sauf que la vérité brutale est que vous obtenez ce que vous récompensez.
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Si vous incitez les managers à atteindre un objectif spécifique, ils vont prendre des mesures pour atteindre cet objectif, même artificielles. Si l'un de ces objectifs est d'avoir un taux de roulement, la conclusion logique est qu'ils trouveront comment atteindre cet objectif de la manière la moins douloureuse possible. On peut soutenir que c'est pour embaucher des gens qu'ils n'ont pas l'intention de garder de toute façon.
Et si votre équipe est particulièrement performante ? Dans ce cas, si vous devez de toute façon perdre un numéro spécifique, cela crée un environnement de travail incroyablement hostile. À cette fin, c'est voué à l'échec. Votre équipe se soucie moins de faire ce qui est le mieux pour aider l'équipe à performer, au lieu de faire tout ce qu'elle peut pour sauver son propre travail.
Pour être juste, Amazon a déclaré à Insider que « l'embaucher pour licencier » n'était pas une politique. Cela ne change rien au fait que cela semble faire partie de la culture de gestion d'Amazon.
Et c'est un problème, car « embaucher pour licencier » va à l'encontre des principes de leadership d'Amazon, dont l'un est « Recrutez et développez les meilleurs ». Du site internet de l'entreprise :
Les leaders élèvent la barre des performances à chaque embauche et promotion. Ils reconnaissent les talents exceptionnels et les déplacent volontiers dans l'ensemble de l'organisation. Les leaders forment des leaders et prennent au sérieux leur rôle dans l'encadrement des autres. Nous travaillons au nom de nos employés pour inventer des mécanismes de développement comme Career Choice.
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Vous ne pouvez pas avoir une culture qui s'attend à ce que les dirigeants « relèvent la barre des performances à chaque embauche » et créent également une telle pression sur eux pour qu'ils respectent les mesures qu'ils embauchent des personnes juste pour pouvoir les licencier. Lorsque cela se produit, il est peut-être temps de réévaluer si les incitations que vous avez créées élèvent la barre du tout.
