La culture d'entreprise fait référence aux valeurs, attitudes, normes et croyances partagées qui caractérisent les membres d'une organisation et définissent sa nature. La culture d'entreprise est enracinée dans les objectifs, les stratégies, la structure et les approches d'une organisation vis-à-vis de la main-d'œuvre, des clients, des investisseurs et de la communauté en général. En tant que tel, il s'agit d'un élément essentiel du succès ou de l'échec ultime de toute entreprise. Des concepts étroitement liés, discutés ailleurs dans ce volume, sont l'éthique d'entreprise (qui énonce formellement les valeurs de l'entreprise) et l'image de l'entreprise (qui est la perception publique de la culture d'entreprise). Le concept est quelque peu complexe, abstrait et difficile à saisir. Une bonne façon de le définir est par indirection. C'est exactement ce que fait le Hagberg Consulting Group sur sa page Web sur le sujet. HCG suggère cinq questions qui, si elles sont répondues, vont à l'essentiel :
- Quels 10 mots utiliseriez-vous pour décrire votre entreprise ?
- Par ici, qu'est-ce qui est vraiment important ?
- Par ici, qui est promu ?
- Par ici, quels comportements sont récompensés ?
- Par ici, qui s'intègre et qui ne s'intègre pas ?
Comme ces questions le suggèrent, chaque entreprise a une culture, mais toutes les cultures (ou leurs aspects) n'aident pas une entreprise à atteindre ses objectifs. Les questions suggèrent également que les entreprises peuvent avoir une « vraie culture », discernable en répondant à ces questions, et une autre qui peut sembler meilleure mais peut ne pas être la vraie.
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ÉMERGENCE ET CARACTÉRISTIQUES
Le concept de culture d'entreprise a émergé comme une réalité consciemment cultivée dans les années 1960, parallèlement à des développements connexes tels que le mouvement de responsabilité sociale, lui-même la conséquence de l'environnementalisme, du consumérisme et de l'hostilité du public envers les multinationales. La prise de conscience de la culture d'entreprise était sans aucun doute aussi une conséquence de la croissance, notamment de l'expansion à l'étranger, où les entreprises se sont retrouvées en concurrence dans d'autres cultures nationales. La concurrence des États-Unis avec le Japon, avec sa culture d'entreprise unique, a été une autre influence. Il en va de même de la montée en puissance des gourous de la gestion dont le doyen était Peter Drucker. Au fur et à mesure que les entreprises prenaient conscience d'elles-mêmes en tant qu'acteurs sur la scène sociale, la culture d'entreprise est devenue un autre aspect de l'entreprise à surveiller et à évaluer, parallèlement aux mesures « dures » des actifs, des revenus, des bénéfices et du rendement pour les actionnaires.
La culture d'entreprise, par définition, affecte les opérations d'une entreprise. C'est aussi, par définition, quelque chose qui découle de la gestion vers le bas et vers l'extérieur. Dans de nombreuses entreprises, la « culture » a été établie très tôt par l'activité charismatique et le leadership d'un fondateur. Mais à mesure que les grandes tendances s'institutionnalisent profondément, la culture d'entreprise devient également une habitude institutionnelle que les nouveaux arrivants acquièrent. Dans la pratique, « réinventer » l'entreprise de haut en bas est donc difficile à réaliser, prend du temps et ne se produit que sous un leadership fort.
Les observateurs et les analystes du phénomène ont tendance à subdiviser la culture en ses diverses expressions liées soit aux principaux groupes d'intérêt (employés et travailleurs, clients, vendeurs, gouvernement, communauté) soit aux méthodes ou styles de fonctionnement (prudent, conservateur, prenant des risques, agressif , innovant). Une culture d'entreprise peut aussi, en dépassant certaines limites, devenir suicidaire, comme l'illustre le cas d'Enron Corporation, le négociant en énergie. Dans la culture Enron, un style agressif, créatif et à haut risque a conduit à la fraude et à l'effondrement final. L'analyse est utile pour comprendre comment une culture d'entreprise s'exprime dans des domaines spécifiques. Cependant, le concept est social et culturel, comme l'expression elle-même l'implique. Il ne se prête pas à une réorganisation par un réarrangement de blocs de construction standard.
LA CULTURE DANS LES PETITES ENTREPRISES
La culture peut être une considération particulièrement importante pour les petites entreprises. Une culture d'entreprise saine peut augmenter l'engagement et la productivité des employés, tandis qu'une culture malsaine peut entraver la croissance d'une entreprise ou même contribuer à l'échec de l'entreprise. De nombreux entrepreneurs, lorsqu'ils démarrent une nouvelle entreprise, ont tout naturellement tendance à assumer eux-mêmes de nombreuses responsabilités. Cependant, au fur et à mesure que l'entreprise grandit et ajoute des employés, le style de gestion autoritaire que le propriétaire de l'entreprise a utilisé avec succès dans une très petite entreprise peut devenir préjudiciable. Au lieu d'essayer de garder le contrôle sur tous les aspects de l'entreprise, le propriétaire de la petite entreprise devrait, comme l'a dit le consultant Morty Lefcoe, Les affaires de la nation , efforcez-vous de « faire en sorte que tous les autres membres de l'organisation fassent votre travail, tandis que vous créez un environnement pour qu'ils puissent le faire ».
Dans une culture saine, les employés se considèrent comme faisant partie d'une équipe et sont satisfaits d'aider l'ensemble de l'entreprise à réussir. Lorsque les employés sentent qu'ils contribuent à un effort de groupe réussi, leur niveau d'engagement et de productivité, et donc la qualité des produits ou services de l'entreprise, sont susceptibles de s'améliorer. En revanche, les employés dans une culture malsaine ont tendance à se considérer comme des individus distincts de l'entreprise et à se concentrer sur leurs propres besoins. Ils ne remplissent que les exigences les plus élémentaires de leur travail, et leur principale et peut-être la seule motivation est leur salaire.
Étant donné que chaque entreprise est différente, il existe de nombreuses façons de développer une culture qui fonctionne. Voici plusieurs principes principaux que les propriétaires de petites entreprises devraient prendre en compte afin de créer une culture d'entreprise saine :
La culture d'entreprise dominante commence au sommet . Les entrepreneurs doivent expliquer et partager leur vision de l'avenir de l'entreprise avec leurs salariés. « Laissez votre vision de l'entreprise devenir leur vision de l'entreprise », a déclaré John O'Malley dans son article « Comment créer une culture d'entreprise gagnante ». Il poursuit en disant qu'« une entreprise sans vision est de nature réactive et que sa direction est rarement confiante face aux menaces concurrentielles et se projetant dans l'avenir ». En outre, les propriétaires de petites entreprises doivent être conscients que leur propre comportement et leurs propres attitudes définissent la norme pour l'ensemble de la main-d'œuvre. Les propriétaires de petites entreprises qui donnent de mauvais exemples dans des domaines tels que le style de vie, le dévouement à la qualité, l'éthique commerciale ou personnelle et les relations avec les autres (clients, fournisseurs et employés) verront presque certainement leur entreprise définie par de telles caractéristiques.
Traiter tous les employés de manière égale . Les entrepreneurs doivent traiter tous les employés sur un pied d'égalité. Cela ne signifie pas que les propriétaires d'entreprise ne peuvent pas accorder de récompenses supplémentaires aux travailleurs qui excellent, mais cela signifie que les interactions avec tous les employés doivent être basées sur le respect d'eux. Un piège particulier dans ce domaine pour de nombreux propriétaires de petites entreprises est le népotisme. De nombreuses petites entreprises sont familiales et exploitées. Mais les lignées ne devraient pas être pertinentes dans les opérations quotidiennes. « Les entreprises qui réussissent » placent constamment des attentes « vous n'êtes pas différentes » envers les membres de la famille qu'elles emploient », a noté O'Malley. « Agir autrement sape rapidement le moral des employés »¦. Faire preuve de favoritisme sur le lieu de travail, c'est comme nager avec des requins : vous êtes destiné à vous faire mordre.'
Les décisions d'embauche doivent refléter la culture d'entreprise souhaitée . Le propriétaire de petite entreprise avisé embauchera des travailleurs qui traiteront bien les clients et les collègues et se consacreront à maîtriser les tâches dont ils sont responsables. Après tout, une « bonne attitude » est une composante essentielle de toute culture d'entreprise saine. Mais les entrepreneurs et leurs managers doivent également s'assurer que les décisions d'embauche ne sont pas basées sur des questions ethniques, raciales ou de genre. En outre, les entreprises bénéficient généralement d'une main-d'œuvre diversifiée plutôt que d'une main-d'œuvre trop homogène.
La communication bidirectionnelle est essentielle . Les propriétaires de petites entreprises qui discutent des problèmes de manière réaliste avec leur personnel et sollicitent l'aide des employés pour les résoudre seront probablement récompensés par un environnement interne sain. Cela peut être un atout important, car une fois qu'une culture participative et engageante a été établie, elle peut aider à propulser une petite entreprise en avance sur ses concurrents.
D'un autre côté, les problèmes avec la culture d'entreprise peuvent jouer un rôle majeur dans les échecs des petites entreprises. Lorsque les employés n'effectuent que les tâches nécessaires à leur propre travail, plutôt que de déployer des efforts supplémentaires au nom de l'ensemble de l'entreprise, la productivité diminue et la croissance s'arrête. Malheureusement, de nombreux entrepreneurs ont tendance à ignorer les cultures en développement au sein de leur entreprise jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour apporter les changements nécessaires.
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Dans un article pour Entrepreneur , Robert McGarvey a souligné certains signes avant-coureurs de problèmes avec la culture d'entreprise, notamment : une augmentation du chiffre d'affaires ; difficulté à embaucher des personnes talentueuses; les employés arrivent au travail et rentrent chez eux à l'heure ; faible participation aux événements de l'entreprise ; un manque de communication honnête et de compréhension de la mission de l'entreprise ; une mentalité de « nous contre eux » entre les employés et la direction ; et la baisse de la qualité et de la satisfaction de la clientèle. Une petite entreprise présentant un ou plusieurs de ces signes avant-coureurs doit déterminer si les problèmes proviennent de la culture de l'entreprise. Si tel est le cas, le propriétaire de la petite entreprise doit prendre des mesures pour améliorer la culture, notamment en réaffirmant la mission et les objectifs de l'entreprise et en établissant une relation plus ouverte avec les employés.
BIBLIOGRAPHIE
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« Culture d'entreprise : dire au PDG que le bébé est laid. » Groupe conseil Hagenberg. Disponible sur http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Consulté le 2 février 2006.
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Hindle, Tim. Guide de terrain de la stratégie . Boston : Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. 'Choc des cultures.' Entrepreneur . novembre 1997.
O'Malley, John. 'Comment créer une culture d'entreprise gagnante.' Journal des affaires de Birmingham . 11 août 2000.
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