Vous avez quelque chose d'important à transmettre. Et vous avez vraiment besoin des personnes dont vous parlez pour l'obtenir, l'accepter et peut-être même agir en conséquence.
Mais ton sujet est compliqué. Et pour construire votre explication, vous avez créé de nombreuses diapositives. Et chaque diapositive contient beaucoup de données. Et vous craignez que, malgré le fait que les membres de votre public soient intelligents, ils n'obtiennent pas ce dont vous parlez.
Que fais-tu? Utilisez ce principe d'apprentissage pour adultes - l'expérience - pour développer une description qui répond aux besoins de votre public.
« Les apprenants adultes viennent à chaque expérience d'apprentissage avec leurs connaissances antérieures uniques », écrivent Harold D. Stolovitch et Erica J. Keeps dans leur livre, Dire n'est pas s'entraîner . Pour cette raison, « plus vous tenez compte de l'expérience de vos apprenants dans la conception et la prestation » de votre présentation, formation ou autre communication, « plus le résultat est efficace ».
Comment faites-vous? Tout d'abord, recherchez les antécédents des personnes avec lesquelles vous partagez des informations. Stolovitch et Keeps recommandent de tenir compte de facteurs tels que les aptitudes, les connaissances préalables, les attitudes, les préférences d'apprentissage et de langue, les compétences indirectes, la culture et les forces ou faiblesses pertinentes.
Par example, mon entreprise a déjà conçu un atelier de communication sur le changement pour un groupe de dirigeants afin de les préparer à un changement organisationnel à venir. Mais avant de commencer, nous avons mené des entretiens informels avec huit ou dix dirigeants. Ce faisant, nous avons découvert que de nombreux dirigeants avaient « grandi » dans l'entreprise – ils y avaient passé presque toute leur carrière. En conséquence, parce que l'organisation était si stable depuis si longtemps, ces dirigeants n'avaient aucune expérience de la gestion du changement. Nous devions donc nous assurer que notre atelier commençait par les principes fondamentaux, expliquant les aspects essentiels du changement.
Une fois que vous avez fait vos recherches, utilisez ces trois règles pour développer votre contenu :
1. Utilisez un vocabulaire, un style de langage, des exemples et des références familiers --ou prenez le temps de fournir des explications si vous utilisez des termes ou des concepts qui ne seront pas immédiatement compris.
Je n'oublierai jamais la tenue d'un groupe de discussion avec les employés d'une usine de fabrication pour leur demander leur avis sur les réunions publiques. « Je dois admettre », a déclaré un employé, « que je ne comprends aucune des informations financières. Il utilise des termes que je ne connais pas, donc tout est perdu pour moi. Une fois que nous avons donné ces commentaires au vice-président des finances, il a abandonné le discours sur la finance d'entreprise et a utilisé un langage simple pour partager ses informations.
2. Tirer des exemples et des expériences du groupe pour « enrichir la session et construire des ponts entre le familier et le nouveau ». Mon cabinet développe actuellement une session d'apprentissage pour les dirigeants où nous allons poser cette question : « Pensez-vous à un moment où vous avez essayé d'introduire une nouvelle initiative ou un nouveau processus et des choses ? Qu'est-ce qui s'est bien passé? Qu'est ce qui ne s'est pas bien passé?' De cette façon, lorsque nous introduisons une nouvelle méthode de communication du changement, les dirigeants seront en mesure de lier cette approche à leurs expériences.
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3. « Innoculez » vos apprenants. « Quand il y a eu de mauvaises expériences », écrivent Stolovitch et Keeps, avertissez-les que vous vous dirigez vers des expériences négatives. Diffusez la résistance en démontrant une conscience sympathique des problèmes passés.
En rencontrant les gens là où ils se trouvent et en reconnaissant leur expérience, vous pouvez expliquer votre sujet afin que tout le monde le comprenne.
