Il y a quelques années, j'ai appris une grande leçon de prise de décision du lieutenant-général Stephen B. Croker, un commandant à la retraite de l'US Air Force qui a enseigné la doctrine militaire aux généraux deux et trois étoiles. Nous discutions de la façon dont les soldats prennent des décisions au milieu de l'incertitude sur un champ de bataille, ce qui faisait partie du nouveau paysage de la guerre militaire.
« Imaginez, a-t-il dit, que vous conduisez un Humvee à 80 kilomètres à l'heure à travers une zone d'insurgés et d'engins piégés. Une tempête de sable engloutit votre véhicule, la visibilité est proche de zéro. Que feriez-vous?'
Ma réponse a été : « Je ralentirais, bien sûr. »
C'est la dernière chose que nous voulons que vous fassiez. Vous devez continuer », a-t-il déclaré.
Il a poursuivi en expliquant que si l'incertitude vous ralentit, elle ralentit également votre ennemi. Rester immobile est ce que j'appelle une non-décision. Si vous voulez vous éloigner de quelqu'un, continuez de bouger pendant qu'il ralentit. Lorsque vous sortirez de la tempête de sable, vous serez d'autant plus loin.
Les propriétaires d'entreprise mènent actuellement une bataille différente, mais la même règle s'applique. Vous devez souvent continuer à avancer malgré un manque de données et d'informations.
En tant qu'entrepreneur, je peux vous assurer que vous aurez rarement toutes les données dont vous avez besoin pour prendre une décision à toute épreuve. C'est le plus souvent le cas que plus le retour sur investissement associé à la décision est important, moins vous aurez de données pour la justifier. C'est précisément parce que l'incertitude paralyse la plupart des gens qu'elle crée également une immense opportunité pour ceux qui continuent d'évoluer d'acquérir un avantage concurrentiel distinct. Repensez à mon exemple Humvee.
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Plus récemment, le 2 mars, mon État d'origine, le Massachusetts, a eu un cas confirmé de Covid-19. Nous étions encore à une semaine de l'OMS qualifiant le Covid-19 de pandémie.
Le 4 mars, j'ai décidé de rejoindre un partenaire commercial de longue date et de faire un investissement assez important pour démarrer une entreprise qui créerait une nouvelle plateforme d'événements virtuels.
Lorsque j'ai parlé de cette idée avec des collègues, des investisseurs et même des organisateurs d'événements, elle a été universellement rejetée comme inutile. Les données ne supportaient tout simplement pas un investissement aussi perturbateur. Le consensus parmi les personnes avec qui j'ai partagé l'idée était de sortir de l'accalmie dans l'événementiel et de voir ce qui se passe avant d'investir dans quelque chose de nouveau.
En moins de deux semaines, chaque prise de parole et événement en direct avait été indéfiniment reporté ou annulé. Et pourtant, le cours de l'action Zoom était toujours d'environ 107 $. Au moment de la rédaction de cet article, il est à 227 $. Est-ce que je savais quelque chose que tout le monde ne savait pas ? Non. Je suivais une maxime de prise de décision simple que j'avais apprise il y a des années : le meilleur moment pour accélérer est lorsque le manque de visibilité fait ralentir tout le monde.
Prenez le SpaceX d'Elon Musk. Lorsque SpaceX a été fondé en 2002, aucune quantité de données n'aurait soutenu la décision de Musk de créer une entreprise commerciale pour transporter des humains. Je me souviens très bien d'avoir été au lancement de la dernière navette spatiale, en 2011. J'ai été invité à voir la capsule Dragon de Musk, qui était exposée. Je me souviens tout aussi bien à quel point tout le monde pensait qu'il était fou. La plupart des gens étaient trop occupés à pleurer la fin de la NASA au lieu de construire l'avenir.
Certaines des meilleures décisions défient l'analyse des données. En tant qu'entrepreneurs, nous entreprenons des projets ridiculement ambitieux qu'aucune personne rationnelle ne toucherait. Si des données existent, elles ne servent qu'à montrer à quel point nous sommes vraiment stupides.
Pourtant, ne serait-il pas merveilleux s'il y avait un moyen de fournir d'une manière ou d'une autre une méthodologie permettant de prendre ces décisions ? Il y en a, et cela implique de répondre à ces quatre questions simples.
1. Faites-vous ce que vous et votre équipe serez fier d'avoir fait quand vous regarderez en arrière ?
La clé des décisions les plus importantes est d'amener les gens à comprendre Pourquoi la décision est prise à un niveau émotionnel auquel ils peuvent s'attacher avec fierté et passion. Toutes les décisions ne seront pas les bonnes, mais chaque décision peut être prise avec la bonne intention.
2. Reflète-t-il vos valeurs fondamentales ?
Les valeurs doivent être le fondement d'une prise de décision difficile. Soyez clair sur ces valeurs, parlez-les honnêtement et respectez-les. Ils peuvent provenir de la morale, de l'héritage culturel, de la famille ou de la foi. Le fondateur n'existe pas qui n'ait pas au moins une fois été à genoux en train de prier pour faire sa paie - même les athées trouvent la religion dans ces moments-là. Sans valeurs claires, vous n'aurez pas la boussole pour traverser le brouillard dense de l'incertitude.
3. Avez-vous accepté les conséquences d'un échec ?
C'est la clé. Comprenez les conséquences potentiellement erronées de votre décision et soyez prêt à vivre avec. Les regrets sont d'horribles compagnons de lit. Alors, réfléchissez bien à ce que cela signifie de faire un mauvais appel et soyez prêt à le posséder. Vous êtes le leader, car vous êtes au sommet de la chaîne alimentaire responsable.
4. Est-ce que tout le monde est ralenti ou entravé par le même manque de données ?
Les humains sont des animaux de troupeau. Nous suivons les leaders et nous examinons généralement le comportement de nos pairs pour déterminer ce que devrait être notre propre comportement. C'est pourquoi nous ralentissons tous collectivement lorsque l'incertitude augmente. Mais ce que j'ai toujours trouvé, c'est que c'est à ces mêmes moments que les plus grandes opportunités émergent pour ceux qui veulent sortir du lot.
Rien de tout cela ne signifie que vous ne devriez pas prendre en compte les données dont vous disposez dans votre décision, mais c'est en fait en l'absence de données que certaines des plus grandes opportunités émergent de la tempête de sable.
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