En février, quelques jours après que les Eagles de Philadelphie aient remporté leur premier Super Bowl, un dépanneur de banlieue a célébré. Difficile.
L'événement du petit matin a marqué nominalement la réouverture du magasin rénové – un avant-poste trapu et bronzé sur une route très fréquentée – mais il a également doublé d'une vague de frénésie de football. Des bruiteurs verts et blancs s'agitèrent. Les acclamations des Eagles ont ponctué les remarques formelles. Le maire a pris la parole, soutenu par des rangées de croustilles, tandis que les navetteurs aux heures de pointe se sont précipités pour prendre un café et des sandwichs au petit-déjeuner. Une imposante mascotte d'oie a aidé à couper un gros ruban rouge.
Dans l'arrière-boutique, coincé entre des serveurs informatiques et une trousse de premiers secours, une boîte brune de Newport Menthol Gold à ses pieds, l'homme en grande partie responsable de cet empire familial de 10 milliards de dollars a souri. « Les gens demandent ce que fait un président non exécutif. Je leur dis : tout ce qu'il veut ! plaisante Dick Wood, 80 ans, qui possède, sous l'extérieur bienveillant d'un retraité de Floride à la voix douce, une colonne vertébrale d'acier. 'Je pense que je suis un mythe.'
Chez les entrepreneurs, presque. La plupart des entreprises familiales ne survivent pas à la troisième génération, mais Wood regarde confortablement son entreprise multigénérationnelle prospérer. Ce serait Wawa, le dépanneur bien-aimé que vous connaissez probablement intimement ou pas du tout.
Aujourd'hui président semi-retraité de Wawa, Wood était le deuxième et le plus ancien directeur général d'une entreprise à quatre PDG, qui a survécu à 54 ans de luttes familiales, de récessions et de plusieurs tentatives d'expansion infructueuses. Wood a gardé Wawa privé, mais a également commencé à le transmettre à des chefs non familiaux il y a plus de dix ans, pariant que le meilleur moyen d'assurer l'avenir de Wawa était de le séparer de sa famille fondatrice. Son pari a payé. Wawa continue de croître de manière agressive : elle compte désormais près de 800 emplacements, aucun n'étant franchisé, et 30 000 employés dans six États (plus Washington, D.C.).
Fondé en 1964 par Grahame Wood - le cousin germain de Dick une fois retiré - Wawa a commencé comme un marché laitier en bordure de route dans la banlieue de Philadelphie. Son fondateur ne reconnaîtrait probablement pas Wawa aujourd'hui, car il s'étend sur toute la côte est et essaie audacieusement de sortir du ghetto des stations-service pour rivaliser avec Panera, Starbucks et Sweetgreen.
Après des décennies passées à vendre de l'essence et des cigarettes bon marché et des sandwichs à la commande aux foules des banlieues, Wawa commence à
désaccentuer deux des trois. Le PDG actuel, Chris Gheysens, échange des stations de recharge Tesla, des salades de chou frisé et du café en petites quantités, que les clients peuvent commander sur leur téléphone (ou sur les écrans tactiles omniprésents de Wawa). Gheysens appelle cela la stratégie de « barbell » de Wawa : continuer à offrir les produits de base bon marché qui ont attiré des clients de longue date, tout en se développant dans les villes en tant que nouvelle option de déjeuner décontractée soucieuse de la santé et de la gastronomie.
«Nous allons ouvrir un magasin cette année dans le centre-ville de Philadelphie qui ne vendra pas de cigarettes. Il n'y aura pas d'essence », déclare Gheysens, 47 ans, un natif du sud de Jersey qui a l'air de la pièce, jusqu'à son blazer à carreaux violet et noir et le grand fanion des Eagles dans son bureau agréablement sans fioritures. « Quand un dépanneur ne vend pas de cigarettes et d'essence, cela commence à ne pas être un dépanneur. »
Cela commence à devenir évident dans tout l'empire de Wawa, y compris dans le nouveau complexe étincelant qui se profile au-dessus de Red Roof, le domaine centenaire de la famille au siège de Wawa. La même scission est visible dans les magasins de Wawa : l'arrêt au stand de banlieue dont la réouverture Dick Wood a présidé est le vilain petit canard au cygne ou à l'oie ; plus à ce sujet plus tard - près du Dupont Circle de Washington, un gastropub potentiel avec des sièges de bar, des murs de briques et des plafonds exposés de style industriel-chic. ( Affronter la nation a une commande permanente du dimanche.) Le prochain produit phare de la chaîne, au centre-ville de Philadelphie, promet des canapés, des tables de café, des «éléments industriels et art déco», des plafonds voûtés et une peinture murale.
Ce n'est pas la première refonte de Wawa. « Nous avons beaucoup changé au fil des ans », reflète Wood, qui a soigneusement orchestré une grande partie de ce changement. Mais beaucoup de ses efforts étaient internes, progressifs ; Gheysens vise les aspects les plus visibles de l'identité de longue date - et farouchement aimée - de Wawa.
J'ai grandi avec Wawa, mais je n'y suis pas né. Mes parents du Midwest ont déménagé dans le comté de Delaware en Pennsylvanie, où se trouve le siège social de Wawa et bon nombre de ses magasins, quand j'avais 6 ans. Au départ, nous étions confus par ce « Wah-wah » qui a généré une ferveur locale au niveau religieux. (Le nom est tiré d'un mot ojibwé désignant l'oie canadienne. D'où le logo et les mascottes de l'oie.)
Bientôt, nous sommes devenus des acolytes, conquis par les courses de dernière minute et le café meilleur que la moyenne ; mes frères, tous deux vivant maintenant loin des avant-postes de Wawa, ne jurent toujours que par ses hoagies et ses sandwichs au petit-déjeuner. Mais Wawa transcende la célébrité locale. « Le meilleur jour, la plupart des sous-chaînes ne peuvent pas surpasser, par exemple, le hoagie au thon de Wawa sur du blé entier », Nourriture et vin récemment déclaré . « Ciel, pour quelques dollars. » Cette année, Wawa a atteint un autre niveau de renommée dans la culture pop : lors d'un pré-Super Bowl merde au Saturday Night Live , Tina Fey a hissé un panier plein de Wawa hoagies pour proclamer sa fierté de Philly. Et, comme tout restaurant ouvert toute la nuit, la chaîne est toujours là pour préparer des sandwichs frais pour la foule à l'heure de la fermeture. 'J'ai l'impression que je devrais être trop vieux pour me retrouver à Wawas à 1 heure du matin', a récemment soupiré un ami, un trentenaire étudiant au MBA de Wharton.
Il n'y a pas que les sandwichs qui attirent l'attention. En 2005, revue de Harvard business distingué La formation rigoureuse des employés de Wawa et la solide culture de service à la clientèle qui en résulte. Cette formation était développé par le biais d'un programme exclusif avec l'Université St. Joseph de Philadelphie ; l'entreprise gère désormais elle-même la formation. « Nulle part ailleurs dans ma vie de tous les jours, personne ne m'ouvre la porte, sauf dans un Wawa », déclare Ronald Dufresne, professeur de gestion à St. Joseph's qui a travaillé sur ce programme. « Dans un magasin Wawa, les gens sont gentils les uns avec les autres.
Comme Wegmans ou In-N-Out, Wawa est généralement décrit comme un marque culte , un acteur régional, spécialiste du Mid-Atlantic confiné à un créneau étroit. Ce créneau, cependant, est énorme. La société revendique 10 milliards de dollars de revenus annuels. (Wawa dit également que c'est rentable, même s'il ne discutera pas des détails ni du montant des revenus provenant des ventes de gaz.) Top dog dans le 550 milliards de dollars L'industrie américaine des dépanneurs est 7-Eleven, qui a réalisé un chiffre d'affaires de 29 milliards de dollars aux États-Unis en 2017. Mais Wawa lorgne désormais de nouveaux concurrents : des chaînes à service rapide et décontractées comme Dunkin' Donuts ou encore Chipotle, qui vend près de 4,5 milliards de dollars en bols à burrito et guacamole chaque année.
amare stoudemire valeur nette 2016
Alors que Wawa monte en gamme, les dirigeants et les fans citent un avantage clé : ses employés, leur rôle dans cette culture d'entreprise et leur participation financière, puisque Wawa appartient désormais à 41 % des employés. (Voir ci-dessous.) Wawa demande aux employés de « réaliser des vies, tous les jours » et de promouvoir six valeurs fondamentales --dont l'un est « embrasser le changement ».
« Ils font un excellent travail », déclare Bonnie Riggs, analyste en restauration pour NPD Group, qui appelle Wawa l'un des nombreux magasins de proximité « food-forward » ; d'autres sont le rival de l'État de Wawa, Sheetz, Royal Farms de Baltimore et QuikTrip de Tulsa. Tous cherchent à rivaliser avec les « restaurants à service rapide » qui constituent l'un des segments de l'industrie de la restauration les plus compétitifs et à la croissance la plus rapide. Les chefs haut de gamme sont filature concepts rapides et décontractés; les startups axées sur les salades et les hamburgers et poke rivalisent toutes pour être le prochain Shake Shack ; les mastodontes de la restauration rapide comme McDonald's et Dunkin' Donuts sont mise à niveau Ingrédients; les épiceries avec des rayons de plats cuisinés deviennent ' épiciers .' (Sérieusement.)
Pourtant, alors qu'il essaie de monter en niveau, l'activité de Wawa repose toujours sur le volume et la vitesse. L'entreprise gagne 'très peu de centimes partiels par client', dit Gheysens, 'mais pour beaucoup de clients' - 800 millions d'entre eux par an. Amenez les gens pour une tasse de café ou un réservoir d'essence ou pour obtenir de l'argent aux guichets automatiques sans frais du magasin, et ils achèteront probablement autre chose : un sac de chips, un Tastykake, un hoagie hautement personnalisé - ou, puisque les prix sont si bas, tout ce qui précède. (Un client moyen d'un dépanneur dépense 4,12 $, selon NPD ; Wawa dit que le leur dépense 7,42 $.)
La capacité de Wawa à vendre autant et aussi rapidement repose sur la technologie, des opérations de chaîne d'approvisionnement étroitement contrôlées et une stratégie d'expansion de « cluster » qui établit la plupart des nouveaux magasins à proximité d'autres Wawas. La société a présenté commande par écran tactile en 2002, obtenant un saut de dix ans sur les menus iPad que de nombreux restaurants rapides et décontractés utilisent maintenant (réduction des coûts de main-d'œuvre et fabrication de commandes personnalisées - et de ventes incitatives - beaucoup plus facile). Son partenaire de distribution, McLane, gère ce que Wawa appelle le seul entrepôt dédié du fournisseur aux États-Unis, dans le New Jersey. L'année dernière, Gheysens a supervisé le lancement d'une barge pétrolière et d'un remorqueur pour apporter 7,8 millions de gallons de gaz du golfe du Mexique aux magasins de Floride trois fois par mois. La péniche aurait coûté jusqu'à 80 millions de dollars.
Compte tenu de telles folies - et les 6 millions de dollars en moyenne par magasin que Wawa dépense pour ouvrir des centaines de magasins en Floride et s'établir dans le des quartiers plus chers de Washington--c'est un peu étonnant à quel point Wawa reste bon marché. Gheysens rit, un peu peiné, quand je mentionne un récent dîner Wawa à 10 $ - comprenant une collation, une boisson et dessert - acheté dans une partie de D.C. pas connue pour ses repas bon marché. 'Nous n'avons généralement pas de stratégie de tarification urbaine différente', déclare Gheysens, qui a passé la plupart de ses 21 ans chez Wawa dans la comptabilité et la finance. « La cohérence est vraiment importante pour nos clients. »
« Dans un Wawa, les gens sont gentils les uns avec les autres », dit un professeur qui connaît l'entreprise.Ancien analyste de Deloitte devenu PDG en 2013, Gheysens a pris le relais au milieu de la poussée de l'entreprise en Floride. Il a continué ce blitz tout en déplaçant son regard vers les grandes villes : le centre-ville de Philadelphie, que la chaîne a autrefois négligé au profit des banlieues et des autoroutes qui les entourent ; D.C., une ville longtemps encerclée par les Wawas sans en avoir en son centre ; nouvelles villes potentielles entre Philadelphie et les têtes de pont de Wawa en Floride ; même, peut-être un jour, le gant de la restauration et de la vente au détail de New York.
'Nous avons peur de beaucoup changer', déclare Gheysens, tout en élaborant des plans ambitieux pour y parvenir. Mais Wawa s'est toujours réinventé tranquillement.
« Mon père a passé la majeure partie de sa carrière en gardant la famille hors de l'entreprise. C'est Rich Wood, le fils de Dick et le responsable des relations gouvernementales et de la durabilité de Wawa. «On m'a toujours dit que je ne serais jamais dans l'entreprise par lui. Constamment », ajoute Rich, qui a quitté un poste chez Coca-Cola et a passé deux ans à faire des quarts de travail dans les magasins Wawa ouverts 24 heures sur 24 avant que son père ne le laisse entrer au siège.
Dick Wood reste carrément sans sentiment de la famille et des affaires. Lui et son frère George, également membre du conseil d'administration, « ont décidé il y a longtemps que ce qui était important pour la famille était : « Quelle est la valeur d'une action et quel est mon dividende ? dit Dick. 'La famille est très heureuse d'avoir quelqu'un à la tête de l'entreprise qui souhaite développer l'entreprise.'
Pendant les 300 premières années environ, ce a été un bois. Wawa a été fondée en 1964, lorsque Grahame Wood a ouvert son premier marché dans une banlieue rurale. Mais cela remonte vraiment à 1902, lorsque le grand-père de Grahame, George Wood, a ouvert la ferme laitière Wawa, qui allait éventuellement approvisionner ce magasin. Et jusqu'en 1803, lorsque l'oncle de George, David C. Wood, ouvrit la première des fonderies de fer du New Jersey qui fournirait éventuellement le capital pour acheter la laiterie. Et jusqu'en 1682, lorsque le premier Richard Wood est venu d'Angleterre dans la Philadelphie coloniale (en même temps que son compatriote quaker William Penn) et a commencé à construire une dynastie. Il englobe ensuite des entreprises textiles, des hôpitaux pour enfants, le Pennsylvania Railroad, la Philadelphia Bank et une entreprise de marchandises sèches qui, à la fin des années 1830, sous-traite certains travaux de recouvrement de créances dans l'Illinois à un jeune avocat nommé Abraham Lincoln.
(Les Woods ont également recoupé d'autres dynasties locales, politiquement liées ; les du Pont, de renommée chimique, et les McNeils, de fortune Tylenol, ont tous deux un rôle de soutien dans l'histoire de Wawa.)
Au début des années 1960, alors que les supermarchés commençaient à grignoter l'entreprise de livraison à domicile de sa laiterie, Grahame Wood avait commencé à rechercher des magasins de proximité, rendant visite à un ami qui en possédait dans l'Ohio. Il est revenu avec un plan pour ouvrir trois magasins qui vendraient du lait de Wawa et d'autres denrées périssables.
'C'était un homme qui pouvait retrousser ses manches', se souvient Maria Thompson, une historienne de l'architecture qui a épousé le neveu de Grahame et est l'historienne d'entreprise de Wawa. Elle attribue la culture de gestion de l'entreprise au service de parachutiste d'« Oncle Grady » pendant la Seconde Guerre mondiale : « Il y a ce sentiment de construire une équipe, où je compte sur vous pour ma vie », dit-elle. « Ce n'est jamais une personne qui est responsable.
En 1970, Grahame a embauché le fils de son cousin, Richard D. Wood Jr.--Dick--un jeune avocat qui avait conseillé des entreprises sur les fusions et acquisitions et les introductions en bourse.
Ce qui était un entraînement parfait. « J'ai eu une réaction très négative à l'idée d'être public », dit Dick. «Je ne pense pas que nous aurions pu conduire l'entreprise à la taille qu'elle est, avec la culture qu'elle a, sans être une entreprise privée. Vous prenez des décisions à court terme et nous nous concentrons sur des décisions à long terme. (Gheysens est d'accord, disant qu'il n'est 'publiquement, officiellement' pas intéressé par une introduction en bourse.)
Grahame a nommé Dick pour lui succéder en 1977 et est décédé en 1982. Dans sa bible d'entreprise de 2014, La voie Wawa , l'ancien PDG Howard Stoeckel raconte une histoire que Dick a répétée : Lors de son dernier voyage de retour de l'hôpital, Grahame a demandé à son chauffeur d'ambulance de s'arrêter sur un chantier de construction de Wawa. Il voulait vérifier les progrès.
Dick Wood a passé les années 1980 et 1990 à étendre la gamme de produits de Wawa au-delà des produits laitiers et de la charcuterie, transformant progressivement Wawa de quasi-épicerie en sandwicherie. Sa première tentative de vente de gaz a échoué; la seconde, en 1993, a réussi, inaugurant ce que Gheysens appelle l'ère du « big gas » et de l'expansion axée sur les banlieues. 'Vous devez leur donner le mérite d'avoir une très bonne entreprise, mais de ne pas rester debout et de changer progressivement pour s'adapter à l'évolution des clients', explique John Stanton, professeur de marketing alimentaire à St. Joseph's qui a été consultant pour Wawa.
Wawa a passé une grande partie des années 90 à apprendre de ses échecs, comme une tentative éphémère de vendre des produits de Taco Bell et Pizza Hut - quoi La voie Wawa généreusement, quoique plutôt inélégante, considère « la nourriture ethnique ». (Aujourd'hui, la meilleure nourriture de Wawa reste fièrement basique : hoagies à la dinde, bretzels moelleux, sandwichs croissants-œufs-fromage.)
Dick Wood a également passé les années 1990 à déterminer comment gérer sa famille. La propriété de Wawa était principalement divisée entre deux fiducies familiales distinctes, et un fiduciaire a commencé à essayer de forcer une vente ou une introduction en bourse. En 1998, la société vendu une participation à un groupe d'investissement contrôlé par la famille McNeil - les héritiers Tylenol - qui, dans les cinq ans, ont tenté de forcer Wawa à entrer en bourse.
Heureusement, Dick avait un plan de secours, qu'il avait commencé à mettre en place en 1992 pour récompenser les employés de longue date et commencer à encaisser sa famille : un programme d'actionnariat salarié, ou ESOP. Wawa a racheté la participation des McNeils pour 142 millions de dollars et a demandé aux employés de commencer à transférer une partie de leurs fonds de retraite du plan 401 (k) de Wawa à l'ESOP. Les ouvriers l'ont fait. Quinze ans plus tard, beaucoup prennent leur retraite en tant que millionnaires.
C'est-à-dire que Dick – qui se présente comme une personne âgée chaleureuse, drôle et légèrement fragile, qui a soigneusement débouclé sa serviette pour partager un arbre généalogique brillant de sept pages – est également un stratège pointu et impitoyablement intelligent. Les six valeurs fondamentales de Wawa incluent l'inoffensive « passion pour la victoire ». Dick a plaidé pour le plus dur 'ne jamais être satisfait'. Il a également retardé sa retraite en partie parce que 'je voulais m'assurer qu'un de nos vice-présidents prenne sa retraite', se souvient Dick. 'Il a fait!'
Au début des années 2000, Dick a également donné des interviews pour des articles qui a nommé son neveu, alors président et directeur financier de Wawa, Thére du Pont--oui, de ceux du Ponts --comme son successeur. Mais lorsqu'il a pris sa retraite en 2005, Wood a plutôt nommé le premier PDG externe : Howard Stoeckel, un ancien responsable des ressources humaines de la Limited, qui a rejoint Wawa en 1987 et est devenu son responsable marketing en chef avec enthousiasme et folk. Du Pont « était intelligent, mais les valeurs et la culture signifient plus dans cette entreprise qu'être intelligent », dit Dick. (Thère du Pont n'a pas répondu aux demandes de commentaires.)
Bien que n'étant pas un membre de la famille, Stoeckel était une quantité bien connue des employés de Wawa. Il a abordé le travail avec une saine appréciation de la culture de Wawa et avec une philosophie qui a continué à jeter les bases de Gheysens. 'J'ai réalisé que je devais être prêt à essayer des choses', dit Stoeckel. « Tout ne fonctionnerait pas, mais nous ne pénalisons pas l'échec ici. Si vous apprenez de l'échec, vous êtes récompensé.
Le plus grand objectif pratique de Stoeckel était de superviser le premier grand saut géographique de Wawa, vers la Floride, où Wawas a commencé à ouvrir ses portes en 2012. Bien que loin de la chaîne d'approvisionnement et des grappes de magasins de Wawa, le Sunshine State était par ailleurs accueillant : un grand territoire, des biens immobiliers abordables, une commodité établie -la culture du magasin et de nombreuses greffes du gazon domestique de Wawa, dont un Dick Wood.
À 59 ans, lorsqu'il est devenu PDG, Stoeckel a rapidement commencé à chercher un successeur. Le conseil d'administration a choisi Gheysens, qui a grandi en travaillant dans le lave-auto de son père. Après avoir été diplômé de Villanova, Gheysens est allé chez Deloitte, où Wawa est devenu client. Il a rejoint le détaillant en 1997 et a gravi les échelons jusqu'au poste de directeur financier.
Cinq ans après avoir officiellement pris ses fonctions, Gheysens consulte régulièrement ses deux prédécesseurs immédiats, même lorsqu'il s'écarte de leur stratégie de banlieue de longue date. « Nous sommes une grande organisation de test et d'apprentissage », dit-il.
Le premier test de son pivot urbain a eu lieu lorsqu'il a persuadé le conseil d'administration de Wawa de signer un nouveau grand magasin dans le centre-ville de Philadelphie – et l'a construit en 85 jours, avant les foules qui ont afflué pour la visite du pape en 2015 dans la ville. Le pari, et la bousculade, ont payé. « Nous sommes environ 50 % supérieurs à ce que nous pensions être, en termes de ventes et de volumes », déclare Gheysens. « Il pourrait y en avoir plus – nous sommes juste au maximum. » Soudain, Wawa avait un nouveau centre d'intérêt : les villes et leurs habitants gourmands.
Un demi-mile depuis les célébrations du Wawa rénové, dans un Wawa plus grand et plus récent avec des pompes à essence à l'extérieur et des tables à l'arrière, la directrice générale de la formation, Denise Haley, supervise les opérations. Une présence joyeusement compétente avec des sourcils soigneusement épilés et de longs cheveux bruns, Haley me guide à travers des cuisines industrielles, des caisses froides pleines de boissons énergisantes et un congélateur contenant Halo Top et des glaces Wawa. Elle salue collègues et clients sans hésiter, puis lance un sourire aux vendeurs de cigarettes en visite. 'Ils nous paient beaucoup d'argent », confie-t-elle.
Haley a commencé à Wawa en 1994 et est à tous égards une condamnée à perpétuité. Après avoir demandé où j'ai grandi, elle identifie rapidement le Wawa le plus proche. « Oh, magasin 54 ! » elle s'énerve. Puis : « C'est le magasin de Paul. Mon frère était marié à sa sœur.
Elle fait également quelques apparitions dans La voie Wawa , en tant que modèle du service client de Wawa. Dans une anecdote, Haley a fait une visite à domicile à une femme ordinaire de 89 ans qui est tombée et a contacté le Wawa pour obtenir de l'aide, et l'a conduite aux urgences.
Au-delà du camée de livre occasionnel ou d'un voyage annuel dans un complexe pour les cadres supérieurs, Haley et d'autres employés de longue date ont été bien récompensés pour leur mandat chez Wawa, grâce à l'ESOP de l'entreprise, qui, selon certains, est le deuxième plus grand aux États-Unis. Cette configuration n'est pas sans tensions ; comme la croissance de Wawa s'est accélérée, les paiements aussi. Wawa récemment accepté de payer 25 millions de dollars pour régler un procès intenté par d'anciens employés qui affirmaient qu'après leur départ, l'entreprise les avait retirés prématurément de l'ESOP. (Wawa a refusé de commenter.) Ce procès, et quelques autres impliquant heures supplémentaires et discrimination raciale les réclamations dans les magasins individuels indiquent un autre défi : la main-d'œuvre de Wawa a considérablement augmenté ces dernières années. Wawa comptait 20 000 employés lorsque Gheysens a pris le relais en 2013 ; il emploie aujourd'hui plus de 30 000 personnes, et 5 000 de plus en été.
Wawa affirme que son taux de rotation est inférieur à la moyenne pour le commerce de détail, un secteur avec un taux de désabonnement notoirement élevé. Mais alors que l'entreprise continue de se développer, et ce sans franchise, Wawa doit trouver un moyen de maintenir la formation de ses employés et sa réputation de service client à grande échelle.
'Ce qui rend probablement Wawa le plus difficile, c'est probablement de s'assurer d'avoir les bonnes personnes à tout moment', reconnaît Gheysens. « Wawa est difficile à travailler. »
Autre gros problème : la technologie, d'autant plus qu'Amazon, avec ses magasins sans caisse et son rachat de Whole Foods, tente de faire de l'ombre à l'écosystème de la vente au détail physique. Après le pari de longue date de Wawa sur la commande par écran tactile, Gheysens a introduit la commande et la livraison mobiles, grâce à un partenariat avec Grubhub.
Mais le défi le plus immédiat sera peut-être de trouver le bon équilibre pour la barre de Gheysens. Une extrémité est évidente : au cours de l'année écoulée, Wawa a introduit du café « de réserve » provenant de petits lots de grains du Kenya et de Tanzanie. Certains magasins ont des comptoirs à salade qui pourraient rivaliser avec ceux de Chopt ou Sweetgreen. Et la société développe des « sandwichs artisanaux » qui contiennent ce que Gheysens appelle des viandes « vraiment haut de gamme » – et des prix plus élevés.
Pourtant, Wawa ne peut ignorer les clients de longue date. Leur fidélité a aidé Wawa à vendre 80 millions de hoagies et 200 millions de tasses de café l'année dernière - et peut générer des réactions comme crême Philadelphia les magazines grommeler sur la baisse de la qualité du hoagie, ou le grand contrecoup du décaféiné aux noisettes de 2009, lorsque Wawa a abandonné un mélange moins vendu et s'est rapidement « fait exploser », se souvient Gheysens. Il essaie d'éviter une répétition.
La plupart des tâches lourdes se déroulent dans le nouveau siège social étincelant de Wawa, dans une cuisine d'essai de 10 000 pieds carrés peuplée de chefs, de nutritionnistes, de scientifiques de l'alimentation et de spécialistes des boissons. Un jour récent, une employée propose des goûts des rouleaux de hoagie aux graines de sésame qu'elle compare rigoureusement, avant que l'expert en boissons de Wawa ne me guide à travers une « coupe » en petit lot, l'équivalent d'une dégustation de vin du snob de café. Pendant ce temps, deux chefs étudient une gamme de pois chiches, d'oignons verts et de citrons, prêts à expérimenter une sauce « tehina verte » qui, admet-on, « est un peu là pour nos clients ».
Ce qui n'empêchera pas nécessairement Wawa d'essayer de le vendre, tant qu'il peut s'intégrer dans ce que Gheysens déclare être l'objectif final de toute cette transformation. « Nous sommes fiers d'être un dépanneur », dit-il. « Nous voulons juste être les meilleurs. »
Comment Wawa est resté privé et comment ses travailleurs ont gagné.
Environ 14,4 millions de travailleurs américains ont participé à des programmes d'actionnariat salarié (ESOP) à partir de 2015, contre 10,2 millions en 2002, selon le Centre National de l'Actionnariat Salarié . Le nombre global de plans a diminué, ce que le NCEO attribue aux plans inactifs de certaines entreprises enregistrées à la fin des années 1990, ainsi qu'à de faibles taux de création depuis lors.
'Ce que vous voulez dans une culture d'entreprise avec un ESOP, c'est beaucoup d'identification' dans le même bateau 'entre tous les travailleurs et les gestionnaires', explique Joseph R. Blasi, directeur de l'Institut pour l'étude de l'actionnariat salarié et de l'intéressement aux bénéfices de l'Université Rutgers. . 'Vous voulez que l'entreprise utilise les travailleurs comme une marque grand public, ce que fait Wawa - c'est partout dans leurs magasins.'
Les ESOP fonctionnent comme ceci : une fois qu'un employé a travaillé pendant une durée et/ou des heures spécifiées, une entreprise commence à acheter des actions pour cet employé, souvent à crédit. (Chez Wawa, toute personne qui a travaillé plus d'un an, qui a enregistré au moins 1 000 heures et qui a au moins 18 ans est inscrite.)
Les actions augmentent ou diminuent avec la fortune de l'entreprise ; leurs prix doivent être déclarés. Lorsqu'un travailleur prend sa retraite, ou dans les six ans suivant son départ, l'entreprise doit commencer à payer la valeur actuelle des actions. Une action Wawa valait environ 900 $ lorsque son ESOP s'est développé en 2003. Elle vaut maintenant près de 10 000 $.
Ce qui a porté ses fruits pour des employés de longue date comme Cheryl Farley, qui a commencé à temps partiel chez Wawa en 1982. En avril, elle a pris sa retraite du service informatique à 58 ans et s'est rapidement lancée dans un programme chargé de voyages d'observation d'oiseaux en Amérique du Nord ; croisière en Alaska et dans les Caraïbes; et des visites à d'autres retraités de Wawa, dont certains ont construit des maisons de plage avec des revenus ESOP. 'En raison de l'ESOP, de nombreux retraités récents font des choses dont beaucoup de gens n'auraient jamais rêvé', a déclaré Farley. 'Je suis en bonne santé, je suis jeune et je peux me détendre.'
Le terrain de jeu de Wawa
L'entreprise: Wawa revendique 10 milliards de dollars de revenus annuels, ce qui la place parmi les 20 premières chaînes américaines suivies par Nouvelles du dépanneur .
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Les concurrents : L'entreprise de dépanneurs - une industrie de 550 milliards de dollars - est dominée par des géants comme la société japonaise 7-Eleven, qui a encaissé l'année dernière 29 milliards de dollars de 8 700 avant-postes nord-américains, et Alimentation Couche-Tard, le propriétaire québécois de Circle K et Dairy Mart.
Les nouveaux rivaux : Restauration rapide, ancienne et nouvelle : Panera (2,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires en 2016, avant d'être vendu pour 7,5 milliards de dollars au conglomérat allemand JAB), Dunkin' Donuts (860 millions de dollars de chiffre d'affaires), Chipotle (4,5 milliards de dollars de chiffre d'affaires) - et même le les goûts à croissance rapide de Sweetgreen.
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