Dans quelle mesure les entreprises sont-elles façonnées par les cultures commerciales et sociales qui les entourent ? Beaucoup, à en juger par les destins divergents des deux grands centres de haute technologie du pays
Au cours des années 1970, la Silicon Valley du nord de la Californie et la Route 128 de Boston ont attiré une renommée internationale en tant que principaux centres mondiaux d'innovation électronique. Les deux régions étaient largement célébrées pour leur vitalité technologique, leur esprit d'entreprise et leur croissance économique extraordinaire.
L'enchantement s'estompe au début des années 1980, lorsque les principaux producteurs des deux régions connaissent des crises. Les fabricants de puces de la Silicon Valley ont cédé le marché des semi-conducteurs au Japon, tandis que les sociétés de mini-ordinateurs de la Route 128 ont vu leurs clients passer aux postes de travail et aux ordinateurs personnels.
Les performances de ces deux économies régionales ont toutefois divergé plus tard dans la décennie. Dans la Silicon Valley, une nouvelle génération de sociétés de semi-conducteurs et d'ordinateurs, telles que Sun Microsystems, Conner Peripherals et Cypress Semiconductor, ainsi que les sociétés établies de la région, telles qu'Intel et Hewlett-Packard, ont connu une croissance dynamique. La région de la route 128, en revanche, a montré peu de signes de renversement de son déclin. Le « Massachusetts Miracle » a pris fin brutalement et les start-ups n'ont pas réussi à compenser les licenciements continus dans les entreprises de mini-ordinateurs établies dans la région.
Pourquoi la Silicon Valley s'est-elle adaptée avec succès aux modèles changeants de la concurrence internationale, alors que la Route 128 perd son avantage concurrentiel ? Car, malgré des origines et des technologies similaires, les deux régions ont développé des systèmes industriels distincts depuis la Seconde Guerre mondiale. Leurs réponses aux crises des années 80 ont révélé des variations dans la structure économique locale et la philosophie organisationnelle dont l'importance n'a pas été reconnue au cours de la croissance rapide des décennies précédentes. Loin d'être superficielles, ces variations illustrent que les facteurs locaux jouent un rôle important pour déterminer dans quelle mesure une entreprise s'adaptera aux changements d'une industrie. Et il est possible d'identifier les facteurs qui permettent à une région de capturer et d'entretenir l'esprit d'entreprise - et permettent à une autre de le laisser filer.
La Silicon Valley dispose d'un système industriel basé sur un réseau régional, c'est-à-dire qu'elle favorise l'apprentissage collectif et l'ajustement flexible entre les entreprises qui fabriquent des produits spécialisés dans un large éventail de technologies connexes. Les réseaux sociaux denses et le marché du travail ouvert de la région encouragent l'entrepreneuriat et l'expérimentation. Les entreprises rivalisent intensément tout en apprenant les unes des autres sur l'évolution des marchés et des technologies grâce à une communication et une collaboration informelles. Dans un système en réseau, les frontières organisationnelles au sein des entreprises sont poreuses, tout comme les frontières entre les entreprises elles-mêmes et entre les entreprises et les institutions locales telles que les associations professionnelles et les universités.
La région de la route 128 est dominée par un petit nombre de sociétés relativement intégrées verticalement. Son système industriel repose sur des entreprises indépendantes qui se tiennent en grande partie pour elles-mêmes. Le secret et la loyauté régissent les relations entre les entreprises et leurs clients, fournisseurs et concurrents, renforçant une culture régionale qui encourage la stabilité et l'autonomie. Les hiérarchies d'entreprise garantissent que l'autorité reste centralisée et que l'information a tendance à circuler verticalement. Les frontières entre et au sein des entreprises, et entre les entreprises et les institutions locales, restent donc distinctes dans le système de l'entreprise indépendante.
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Les performances de la Silicon Valley et de la Route 128 au cours des dernières décennies donnent un aperçu des sources régionales de compétitivité. Loin d'être isolées de ce qui leur est extérieur, les entreprises sont intégrées dans un cadre social et institutionnel - un système industriel - qui façonne et est façonné par leurs stratégies et leurs structures.
Comprendre les économies régionales comme des systèmes industriels plutôt que comme des grappes de producteurs, et considérer la Silicon Valley et la Route 128 comme des exemples des deux modèles de systèmes industriels - le système basé sur les réseaux régionaux et le système basé sur les entreprises indépendantes - éclairent les destins différents des deux économies.
Considérons deux paires d'entreprises comparables, une paire située dans la Silicon Valley, l'autre sur la route 128. La comparaison d'Apollo Computer et de Sun Microsystems - start-ups sur le même marché, la première sur la route 128 et la seconde dans la Silicon Valley - - montre comment les petites entreprises bénéficient de sources externes d'information, de technologie et de savoir-faire dans un système industriel décentralisé basé sur un réseau. Et le cas de Digital Equipment Corp. (DEC) de Route 128 et Hewlett-Packard de la Silicon Valley -- les principaux producteurs de systèmes informatiques dans les deux régions -- montre comment les réseaux régionaux facilitent la réorganisation des grandes entreprises.
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Les expériences d'Apollo et de Sun montrent comment les structures et les pratiques isolantes du système basé sur les entreprises indépendantes de Route 128 désavantagent les start-ups dans une industrie en évolution rapide. Apollo a été le pionnier du poste de travail d'ingénierie en 1980 et a connu un énorme succès. Selon la plupart des témoignages, la société avait un produit supérieur à celui de Sun (qui a été lancé deux ans après Apollo, en 1982). Les deux sociétés se sont affrontées au coude à coude au milieu des années 80, mais en 1987, Apollo a pris du retard sur le Sun, plus rapide et plus réactif, et n'a jamais repris son avance. Au moment où il a été acheté par Hewlett-Packard, en 1989, Apollo était tombé à la quatrième place de l'industrie, tandis que Sun était numéro un.
La stratégie et la structure initiales d'Apollo reflétaient le modèle d'autosuffisance des entreprises qui avait été suivi par les grandes entreprises de mini-ordinateurs de sa région. Malgré sa conception pionnière de postes de travail, par exemple, l'entreprise a adopté des normes propriétaires qui rendaient ses produits incompatibles avec d'autres machines, et elle a choisi de concevoir et de fabriquer son propre processeur central et ses circuits intégrés spécialisés.
Sun, en revanche, a été le pionnier des systèmes ouverts. Les fondateurs de l'entreprise, alors tous dans la vingtaine, ont adopté le système d'exploitation UNIX parce qu'ils estimaient que le marché n'accepterait jamais un poste de travail conçu sur mesure par quatre étudiants diplômés. En rendant les spécifications de ses systèmes largement accessibles aux fournisseurs et aux concurrents, Sun a remis en question l'approche propriétaire et hautement rentable des leaders de l'industrie IBM, DEC et Hewlett-Packard, chacun d'eux enfermant les clients dans un seul fournisseur de matériel et de logiciels.
Cette stratégie a permis à Sun de se concentrer sur la conception du matériel et des logiciels pour les postes de travail et de limiter la fabrication, choisissant plutôt d'acheter pratiquement tous ses composants sur étagère auprès de fournisseurs externes. Au fur et à mesure que Sun devenait une entreprise de plusieurs milliards de dollars, cette orientation lui a permis d'introduire rapidement de nouveaux produits complexes et de modifier continuellement sa gamme de produits.
En conséquence, les stations de travail Sun, bien que vulnérables à l'imitation par les concurrents, étaient nettement moins chères à produire et moins chères que les systèmes Apollo. Apollo, comme les producteurs de mini-ordinateurs Route 128, a mis du temps à abandonner ses systèmes propriétaires et jusqu'en 1985, il refusait toujours de reconnaître la demande croissante de normes ouvertes.
La stratégie de Sun a réussi parce qu'elle s'est appuyée sur l'infrastructure technique sophistiquée et diversifiée de la Silicon Valley. Non seulement Apollo n'a pas réussi à répondre assez rapidement aux changements de l'industrie, mais a également souffert d'une infrastructure régionale plus limitée. Son engagement envers la formalité, la hiérarchie et la stabilité à long terme - typique de la plupart des entreprises de la Route 128 - n'aurait pas pu offrir un plus grand contraste avec le 'chaos contrôlé' qui caractérisait Sun.
Les succès de la génération de start-up des années 80 étaient le signe le plus visible que la Silicon Valley s'adaptait avec succès, mais les changements au sein des grandes entreprises de la région étaient tout aussi importants. Des producteurs établis tels que Hewlett-Packard ont décentralisé leurs opérations, créant des réseaux de production interentreprises qui ont formalisé les interdépendances sociales et techniques de la région et renforcé son système industriel.
L'adaptation dans l'économie de la Route 128 a été limitée par les structures organisationnelles et les pratiques isolantes de ses principaux producteurs. Les grandes sociétés de mini-ordinateurs de la région se sont adaptées très lentement aux nouvelles conditions du marché et, à la fin de la décennie, elles luttaient pour survivre dans une industrie qu'elles avaient autrefois dominée.
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En 1990, DEC et Hewlett-Packard étaient des entreprises de 13 milliards de dollars, et elles comptent maintenant parmi les plus gros employeurs civils de leur région. Tous deux ont été confrontés à des défis comparables, mais chacun a répondu de manière assez différente : Hewlett-Packard s'est progressivement ouvert en construisant un réseau d'alliances locales et de relations de sous-traitance, tout en renforçant sa portée mondiale. DEC, malgré son engagement formel envers la décentralisation, a conservé une structure organisationnelle et une mentalité d'entreprise beaucoup plus autonomes.
Les leçons de Sun et Apollo, DEC et Hewlett-Packard sont claires : les économies locales avec des systèmes industriels construits sur des réseaux régionaux sont plus flexibles et technologiquement dynamiques que celles dans lesquelles l'apprentissage est confiné aux entreprises individuelles. Sun et Hewlett-Packard ne sont pas uniques dans la Silicon Valley : la région abrite des centaines de producteurs de haute technologie spécialisés qui s'adaptent aux besoins des uns et des autres grâce à des modèles changeants de concurrence et de collaboration.
Depuis 1980, la Route 128 a continué de générer de nouvelles entreprises et technologies, mais ses entreprises n'ont pas réussi à commercialiser leurs technologies de manière suffisamment rapide ou cohérente pour soutenir la prospérité régionale. L'économie régionale continue de patauger aujourd'hui alors que les réductions des dépenses de défense aggravent les difficultés causées par les licenciements en cours chez DEC et d'autres sociétés de mini-ordinateurs.
Que peut-on faire pour promouvoir la santé locale? Notre comparaison suggère que les réseaux s'épanouissent dans des contextes régionaux favorables. Pour survivre, les réseaux ont besoin des institutions et de la culture d'une région pour assurer l'interaction répétée qui renforce la confiance mutuelle tout en intensifiant les rivalités. Lorsque les réseaux industriels sont intégrés dans un environnement local aussi favorable, ils favorisent un processus décentralisé d'apprentissage collectif et favorisent l'innovation continue qui est essentielle dans l'environnement concurrentiel actuel.
Pourtant, le regroupement d'entreprises dans une zone donnée ne crée pas à lui seul de telles interdépendances mutuellement bénéfiques. Les entreprises d'un système industriel peuvent être géographiquement regroupées et avoir une capacité d'adaptation limitée si les principaux producteurs de la région sont indépendants d'esprit. Comme dans le cas de la route 128 -- et de nombreuses régions industrielles plus anciennes des États-Unis et d'Europe -- les héritages d'une histoire d'autosuffisance économique qui sont transmis aux institutions et à l'infrastructure d'une économie régionale signifient que la les perspectives de régénération ne sont ni faciles ni rapides. Adopter un système industriel qui brise les frontières institutionnelles et sociales qui divisent les entreprises représente un enjeu majeur pour la Route 128 ; c'est un défi qui sera encore plus redoutable pour les régions disposant d'infrastructures industrielles et de bases de compétences moins sophistiquées.
AnnaLee Saxenian est l'auteur de Avantage régional : Culture et compétition dans la Silicon Valley et la Route 128 (Harvard University Press, 1994).
