De temps en temps, je regarde rapidement d'où vient le trafic vers mes articles. (« Rapide » puisque le contenu est finalement largement diffusé parce que les gens l'aiment et le partagent ; si vous êtes dans le secteur du contenu, chaque fois que vous passez à faire des analyses approfondies, il serait mieux de créer un excellent contenu.)
Mes sources de trafic habituelles sont LinkedIn, Google et, dans une moindre mesure, Flipboard. Mais ensuite j'ai vu une quantité décente de trafic venant de SmartNews .
Si vous n'êtes pas familier, SmartNews est une application d'actualités gratuite qui diffuse des articles de centaines d'éditeurs (y compris Inc.) cette facilite la découverte de nouveaux sujets et sites de médias. SmartNews compte plus de 10 millions d'utilisateurs actifs et plus de 35 millions de téléchargements aux États-Unis et au Japon. Et elle a remporté le prix « Best of 2013 » d'Apple et la « Meilleure application de l'année » de Google.
Comme j'aime parler aux gens derrière les produits et services que j'aime, j'ai parlé avec Rich Jaroslovski , le vice-président du contenu et journaliste en chef pour SmartNews. Rich, ancien journaliste de Bloomberg et du Wall Street Journal et fondateur de WSJ.com, a rejoint SmartNews lors de son lancement aux États-Unis il y a quatre ans.
Et pourquoi le titre de Rich est « journaliste en chef » au lieu de « rédacteur en chef » ? Découvrons-le.
SmartNews adopte une approche différente de la curation de contenu que ce à quoi je m'attendais.
Lorsque j'ai rencontré les co-fondateurs, Ken Suzuki et Kaisei Hamamoto, ils m'ont montré un prototype de l'application américaine. J'ai tout de suite aimé, mais je leur ai dit que la prochaine version devrait être basée sur le Web et hautement personnalisée.
Kaisei a dit : « Nous l'avons déjà construit » et m'a montré un produit qu'ils ont appelé « Crow's Nest ». Il était hautement personnalisé, hautement personnalisable, avait remporté des prix technologiques au Japon, un prix TechCrunch... mais quand lui et Ken l'ont apporté à SXSW pour le montrer, ce fut 'un échec complet'. Elle était considérée comme l'une des nombreuses applications de bureau similaires.
Sur le chemin du retour au Japon, ils ont conclu que même si la technologie était fabuleuse... les décisions qu'ils avaient prises concernant les produits étaient erronées.
Alors ils ont décidé de faire le contraire.
Les gens adorent parler de pivot, mais c'est un pivot difficile à faire.
Mais il s'est avéré être vraiment intelligent. Ils ont rendu l'application complètement et nativement mobile. Et au lieu de créer quelque chose conçu pour plaire à un public unique grâce à une personnalisation extrême, ils ont construit quelque chose d'intéressant pour un large public.
Gardez également à l'esprit qu'une grande partie de la population de Tokyo prend le métro tous les jours et qu'à cette époque, le métro n'avait pas de connectivité Internet. Ils incluaient donc également des fonctionnalités qui permettraient aux gens de consommer du contenu sans avoir besoin d'un signal Internet.
L'application résultante s'est avérée être un énorme succès. Il s'agissait essentiellement de combiner une excellente technologie sous-jacente avec des décisions de produit intelligentes - des décisions auxquelles ils sont arrivés parce que leur premier ensemble de décisions de produit est tombé à plat.
Bref, il a été un pivot classique de la Silicon Valley - mais au Japon d'il y a cinq ou six ans, le concept de reconnaître les erreurs et de recommencer ... ce pivot a pris du cran.
Un autre mouvement classique de la Silicon Valley consistait à introduire un produit sur un marché local tout en s'assurant que la technologie sous-jacente était évolutive.
Dès le début, Kaisei et Ken voulaient non seulement créer une entreprise et un produit japonais, mais une entreprise et un produit mondiaux. Le modèle et la technologie que nous utilisons sont hautement évolutifs et transférables d'un marché à l'autre.
À un niveau basique, nous analysons environ 10 millions de contenus chaque jour et recherchons un certain nombre de signaux différents. Nous regardons à quel point un article est partagé largement et rapidement. Nous utilisons le machine learning pour analyser et classer le contenu. Nous classons les histoires en fonction de leur importance et de leur intérêt. La technologie sous-jacente est incroyablement complexe.
Mais cette technologie n'est qu'une pièce du puzzle. Notre modèle est également extrêmement convivial pour les éditeurs. C'est dans notre ADN de soutenir les éditeurs. C'est pourquoi nos incitations sont étroitement alignées sur celles des éditeurs. Je passe beaucoup de temps à parler aux éditeurs, à expliquer le modèle, à trouver des façons de travailler avec eux et ils peuvent travailler avec nous...
Et nous travaillons constamment avec nos ingénieurs pour affiner les algorithmes afin de rendre l'application plus intelligente sur le plan journalistique.
C'est pourquoi vous n'êtes pas « rédacteur en chef » ?
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Lorsque j'ai rejoint l'entreprise pour la première fois, ils m'ont dit que je serais « VP pour le contenu et journaliste en chef ». J'ai dit : 'Aux États-Unis, le titre de journaliste en chef n'est pas courant. Le rédacteur en chef est plus courant. Ils ont dit : « Si vous voulez être rédacteur en chef, c'est bien, mais le journaliste en chef n'implique pas que vous révisiez ; cela implique que vous faites des sélections d'actualités au jour le jour, et notre objectif est de rendre l'algorithme suffisamment intelligent pour que nous n'ayons pas à être des éditeurs dans ce sens.
J'ai réalisé qu'ils avaient raison. Nous n'éditons pas. Nous trouvons des moyens pour nos utilisateurs de découvrir plus facilement les nouvelles et le contenu qu'ils apprécient.
Issu d'une formation journalistique aussi solide, pourquoi l'idée d'agrégation vous a-t-elle tant attirée ?
Je suis dans le domaine de la technologie et de l'actualité en ligne depuis longtemps. J'ai lancé WSJ.com dans les années 90.
Donc, la première fois que j'ai vu l'application, je l'ai eu immédiatement. Le produit en lui-même était génial.
Je pense également qu'à mesure que le trafic passait de plus en plus du bureau au mobile, l'agrégation était le modèle gagnant.
Dans un environnement de bureau, il est facile de passer d'un site Web à l'autre. Sur un appareil mobile, à moins que vous n'ayez une marque incroyablement forte où les gens se donneront la peine d'installer votre application individuelle, du point de vue d'un éditeur, il est très difficile d'attirer un public mobile. Les gens ne lanceront pas 10 applications d'actualités différentes pour obtenir des informations de 10 sources différentes.
C'est pourquoi l'agrégation semblait être un modèle si puissant, une intuition s'est avérée correcte. Puisque nous avions une entreprise florissante et prospère au Japon, nous avons eu le luxe d'être assez calmes aux États-Unis pendant quelques années pendant que nous peaufinions le produit, déterminions en quoi le marché était à la fois le même et différent... au cours de la dernière année environ que nous avons vraiment commencé à frapper le gaz.
Notre croissance est maintenant en hausse de 400 % d'une année sur l'autre aux États-Unis. Le marché japonais est toujours plus grand, mais le marché américain croît plus rapidement. Nous avons plus de 300 éditeurs partenaires aux États-Unis, et bon nombre d'entre eux me disent que SmartNews est devenu l'une de leurs principales sources de trafic mobile.
En tant que créateur de contenu, j'apprécie le fonctionnement de l'application. Contrairement à de nombreux sites d'actualités, lorsque j'appuie sur une vignette ou un titre, cela m'amène au site mobile de l'éditeur. Le contenu n'est pas natif sur SmartNews.
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Nous sommes japonais. Nous sommes très polis. (Rires.) Nous aimons penser que nous sommes de bons partenaires.
Vous avez donc raison : les utilisateurs accèdent au site mobile de l'éditeur et l'éditeur obtient un accès direct sur son site. Et si l'utilisateur appuie à nouveau, il peut appeler Smart View, une version au format à chargement instantané du contenu, un peu comme le «mode lecteur» dans Safari. Et cela fonctionne même s'il n'y a pas de signal Internet.
Alors comment gagner de l'argent ?
Lorsque je parle aux éditeurs, ma diapositive intitulée « Partage des revenus » indique : « Vous : 100 %. SmartNews : 0 %.'
Les éditeurs aiment beaucoup cette diapositive. (Des rires.)
Notre modèle ne dépend pas d'une réduction de ces revenus. Les éditeurs qui s'associent à nous obtiennent non seulement le trafic Web en premier lieu, mais si les utilisateurs passent à Smart View, les éditeurs peuvent également diffuser leur propre annonce dans l'espace et n'ont pas à partager ces revenus avec nous.
Nous gagnons de l'argent sur la publicité qui n'apparaît pas sur des articles d'éditeurs individuels mais dans des canaux thématiques prédéfinis. Ces chaînes agrégées ont de la publicité en ligne, et c'est de là que vient la part du lion de nos revenus.
Ce qui signifie que votre principale motivation est de créer des utilisateurs satisfaits et à long terme. Et pourtant, vous ne le faites pas par une forte personnalisation, ce que la sagesse conventionnelle dirait est la voie à suivre.
Au lieu de construire un produit pour un public pour un seul, nous avons construit un produit d'appel de masse.
Nous sommes très judicieux et conservateurs quant à la façon dont nous utilisons la personnalisation au sein de l'application. Nous mettons l'accent sur la personnalisation Découverte, pas seulement servir à nos utilisateurs le contenu qu'ils ont déjà manifesté de l'intérêt, pour lequel ils sont déjà au courant.
Nous essayons d'introduire le concept de présentation d'histoires que vous force s'intéresser à.
Voici un exemple récent. Une histoire sur notre chaîne principale était en fait une histoire d'Australie sur les efforts pour préserver les diables de Tasmanie. Il n'y a pas de moteur de personnalisation dans l'univers qui puisse prédire que je serais intéressé par une histoire sur le sauvetage des diables de Tasmanie. (Des rires.)
Mais j'ai lu chaque mot de cette histoire.
Je l'aurais fait aussi. Qui peut résister à une histoire du diable de Tasmanie ?
L'algorithme a déclaré: 'Beaucoup de personnes différentes trouvent cela intéressant, nous allons donc élever cela.'
La clé est la découverte personnalisée. Bien sûr, cela signifie aussi que parfois les utilisateurs verront des histoires qu'ils n'aiment pas. Je généralise, mais un conservateur pourrait voir une histoire de Mother Jones, ou un libéral pourrait voir quelque chose de Fox News.
C'est probablement la plus grande plainte que nous recevons : que les histoires soient toutes « de gauche » ou « de droite ». Mais lorsque nous examinons les études sur l'engagement des utilisateurs dans les applications d'actualités, notre public est bien plus engagé que celui de toute autre application d'actualités.
Mon argument est que ce sont les deux faces d'une même médaille. En tant que journaliste de 40 ans, quand tout ce que vous voyez est ce que vous savez déjà ou pensez déjà que vous êtes intéressé... les nouvelles deviennent ennuyeuses. Il n'y a pas de hasard. Vous n'apprenez rien de nouveau. Vous n'arrivez pas à découvrir .
C'est la définition classique d'une bulle de filtre.
Notre objectif est de percer les bulles des filtres.
Cela signifie-t-il que vous verrez parfois quelque chose qui ne vous intéresse pas ? Sûr. Mais si vous regardez à quel point notre public est engagé et combien d'actualités il consomme, je pense que cela reflète le pouvoir de la découverte personnalisée.
Tout cela fait de vous une entreprise d'apprentissage automatique, pas une entreprise de presse. Semblable à lorsque j'ai parlé avec un directeur de Domino's qui a dit : « Nous ne sommes pas une entreprise de pizza. Nous sommes un livraison entreprise.'
Vous avez raison. Si vous demandez ce qu'est SmartNews, nous ne sommes pas une société de presse, nous sommes une société d'apprentissage automatique. La découverte personnalisée est le produit.
Les gens ici sont incroyablement intelligents. J'ai vraiment l'impression de travailler avec des spécialistes des fusées. Et leur cerveau est si gros qu'ils ont toute cette bande passante à consacrer à d'autres choses sympas.
Moi? Je ne suis qu'un misérable taché d'encre. (Des rires.)
Donc : la croissance américaine est rapide. Et après?
L'entreprise japonaise se porte bien. La trajectoire aux États-Unis est sur une trajectoire ascendante définie.
Encore une fois, le grand avantage de notre approche est qu'elle est évolutive ; nous pouvons le reproduire sur les marchés du monde entier. Jusqu'à présent, nous nous sommes concentrés sur les États-Unis et le Japon, et à un moment donné, je prévois que nous créerons des produits de marché national supplémentaires pour des marchés majeurs spécifiques.
Nous avons des éditeurs qui nous demandent d'entrer sur leurs marchés parce qu'ils voient que nous pouvons générer du trafic. Chaque semaine, je reçois deux ou trois demandes d'éditeurs rien qu'en Inde.
Nous avons déjà un certain nombre de partenaires qui ne sont pas basés aux États-Unis, comme la BBC, le South China Morning Post, Reuters, DW (Deutsche Welle) en Allemagne... alors, lorsque nous serons prêts à nous lancer sur ces marchés, ce sera certainement aider.
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Nous avons établi notre bonne foi et avons établi un modèle que nous pouvons montrer aux utilisateurs et aux éditeurs.
Alors pourquoi ne pas retirer une autre page du livre de jeu de la Silicon Valley et l'étendre rapidement ?
Nous préférons l'approche de piste lente. J'aime l'idée de domination mondiale et je ne m'en excuse pas. (Des rires.)
Mais d'un autre côté, dans un environnement de startup, vous devez avoir le sens de la discipline. Même si une partie de vous dit : « Allez, allons-y... », vous devez également vous assurer d'avoir cette fonctionne bien avant de déménager cette .
Et c'est ce que nous avons fait. Pour une entreprise comme SmartNews, il n'y avait probablement pas de marché plus difficile à percer en dehors du Japon que le marché américain. Nous avons donc entrepris la tâche la plus difficile en premier – et avons maintenu notre concentration sur ce défi.
Aujourd'hui, aux États-Unis, nous avons plus de 300 partenaires. Accédez au répertoire des chaînes sur l'application et consultez la liste. Il y a de très bons noms. Et la liste des nouveaux canaux s'allonge constamment au fur et à mesure que nous attirons de nouveaux partenaires.
Outre la technologie et le modèle, c'est notre autre arme secrète : notre fantastique liste de partenaires.
Si nous pouvons nous établir aux États-Unis, étant donné la dureté de l'environnement avec toutes les difficultés de l'industrie des médias américaine et toute la concurrence... si nous pouvons nous établir ici, nous pouvons le faire n'importe où.
Ce qui nous permettra de travailler, lentement mais sûrement, à le faire partout.
