Lors de la récente retraite de gestion d'un prestataire logistique de premier plan, le PDG a terminé ses remarques liminaires, qui se voulaient inspirantes, par une diapositive indiquant simplement « exécution », non pas une, mais trois fois. « S'il n'y a qu'une chose que j'aimerais que vous reteniez de mon discours, c'est l'excellence opérationnelle. Souvenez-vous simplement de ces trois mots : exécution, exécution, exécution », s'est-il exclamé.
Je me suis senti un peu déçu, voire trahi, par la clôture de son discours. Mettre en avant l'excellence opérationnelle au lieu de présenter une vision convaincante semble être la solution de repli préférée de chaque dirigeant, le plus petit dénominateur commun qui rencontre rarement une résistance. Et tandis que j'ai repéré quelques hochements de tête dans le public, je devais aussi me demander : à quoi pensaient réellement ses collègues lorsqu'ils ont entendu ses mots directs ? Que ressentent les managers lorsqu'on leur dit qu'ils sont simplement censés exécuter ?
Réduire l'écart d'exécution
Il est vrai que dans les affaires quotidiennes d'une entreprise, faire le pont entre la stratégie et l'exécution est le défi le plus redoutable. Les visions audacieuses et les plans méticuleux peuvent se perdre dans la traduction, et la frustration se cache à chaque instant de la conversion. Pas étonnant qu'il y ait des initiatives telles que Ligne lumineuse qui se spécialisent dans l'aide aux entreprises pour réduire l'écart entre la conception et la mise en œuvre de la stratégie.
Cela deviendra encore plus important avec l'essor des robots sur le lieu de travail. Les managers ne peuvent pas être blâmés de penser que la meilleure façon d'exécuter parfaitement peut simplement être d'automatiser. Les machines peuvent être accusées de beaucoup de choses, mais le manque d'exécution n'en fait pas partie. Il y a de fortes chances que l'automatisation élève constamment la barre à la fois pour les robots et pour les humains.
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L'excellence, ce sont les cinq prochaines minutes
Cela étant dit, le problème n'est pas tant le point de conversion mais de concevoir la stratégie et l'exécution comme deux actes distincts pour commencer. La distinction entre eux a toujours semblé artificielle. Où finit l'un et où commence l'autre ? Au contraire, il pourrait être plus logique de les considérer comme un continuum : si votre stratégie est médiocre, même l'exécution la plus parfaite ne vous aidera pas (en fait, cela aggravera les choses) ; et si votre stratégie est excellente mais que l'exécution est défectueuse, cela nuira non seulement à votre intention stratégique, mais entravera également la planification stratégique future.
L'exécution est une constante : elle ne se produit pas après la planification ; cela se produit lors de la planification. Si le café est tiède lors de votre séance de planification stratégique et que la réunion est mal préparée, votre stratégie le reflétera. L'exécution est tout, tout est exécution.
Pour Tom Peters , gourou du management et auteur du best-seller de 1982, A la recherche de l'excellence , l'excellence signifie honorer cette idée. Dans son nouveau livre, Le dividende d'excellence , il écrit : « L'excellence n'est pas une aspiration. L'excellence, ce sont les cinq prochaines minutes. L'excellence n'est pas un objectif. C'est une façon de vivre.'
Et plus loin : « L'excellence est votre prochaine conversation. L'excellence est votre prochaine rencontre. L'excellence, c'est se taire et écouter - vraiment écouter. L'excellence est votre prochain contact client. L'excellence transforme des tâches « insignifiantes » en modèles d'… Excellence. »
Si une partie est zéro, le tout est également zéro
Un spécialiste du redressement d'entreprise, qui dirige désormais la division japonaise d'un distributeur mondial, m'a dit que s'il est vrai que le tout est souvent supérieur à la somme des parties, pour les entreprises, le tout est en réalité un multiple, c'est-à-dire que si une partie est zéro, le tout est également zéro. Par conséquent, si un seul employé ne fonctionne pas, cela devrait être traité comme une crise à l'échelle de l'entreprise.
Dans toute entreprise humaine, il y aura toujours des zéros, de sorte que l'excellence opérationnelle dépend de la volonté des autres de surperformer pour se rattraper. Lors d'une récente conférence téléphonique, j'ai vu deux cadres occupés essayer de confier une tâche de traduction à un fournisseur, se disputant pour savoir quel budget couvrirait. Un jeune manager est intervenu et a déclaré qu'il n'était pas nécessaire de l'externaliser - il traduirait le texte juste après leur appel. « Considérez que c'est fait », a-t-il dit.
Dans toute organisation, il y a ceux qui n'arrêtent pas de parler de ce qui doit être fait, et il y a ceux qui ne font que le faire ; il y a ceux qui se débrouillent en donnant 80 pour cent, et il y a ceux qui donnent 120 ; il y a des gens qui prétendent s'en soucier et d'autres qui le font vraiment. Votre travail en tant que leader consiste à discerner entre ces deux types.
Lorsque je supervisais l'organisation marketing d'une entreprise de design, j'ai dit un jour à mon équipe que la correction d'une faute de frappe peut sauver le monde, et je le pensais littéralement. Car c'est exactement le genre d'attitude 'une faute de frappe sur une diapositive PowerPoint n'a pas beaucoup d'importance dans le grand schéma des choses' qui peut conduire à une négligence endémique. Qu'est-ce qui vaut la peine d'être corrigé si ce n'est ces erreurs que nous pouvons corriger rapidement et facilement ? Et à quel point votre vision de l'excellence est-elle crédible si elle ne se manifeste pas dans les petits détails qui la maintiennent ensemble ?
L'excellence, c'est faire les choses pour elles-mêmes
Mais même si vous sensibilisez à l'énorme importance de l'exécution, comment motivez-vous les gens à s'en occuper ? Un obstacle est le facteur de nouveauté. Les humains sont des néophiles : nous avons tendance à être plus motivés lorsque nous exécutons des tâches nouvelles et nous incitent à faire nos preuves. Ou dans le jargon des affaires : nous aimons l'innovation. Nous prêtons plus d'attention, nous sommes plus concentrés et nous sommes impatients de fournir notre meilleur travail. En règle générale, la négligence s'installe une fois que nous maîtrisons une tâche et que nous devons l'exécuter à plusieurs reprises.
La maîtrise signifie faire quelque chose que vous avez fait cent fois et le faire comme si c'était la première fois. C'est bien sûr le pain quotidien des comédiens et autres artistes de scène. Cela pourrait être plus facile pour eux car ils ont l'avantage de se produire devant un public en direct. S'ils s'exécutent à contrecœur, cela menace l'ensemble du projet et le transforme en un grand zéro.
Les entreprises peuvent simuler ce type de pression d'audience en augmentant le niveau de transparence au sein de leur organisation. Chez Salesforce.com, par exemple, chaque employé, y compris les managers et les cadres supérieurs, est tenu de partager ses objectifs et les progrès hebdomadaires vers ceux-ci avec l'ensemble de l'entreprise. La performance de tout le monde est à l'honneur, personne ne peut se cacher. Le succès de l'entreprise est bien connu, et Salesforce se classe également régulièrement parmi les l'un des endroits les plus souhaitables pour travailler . Les employés ont le sentiment que la culture unique de l'entreprise les pousse à fournir leur meilleur travail. L'excellence opérationnelle est une aubaine pour la satisfaction et le bonheur des employés.
En fin de compte, cependant, rien ne peut remplacer la motivation intrinsèque, la qualité étant une obligation morale. Le philosophe Bertrand Russell a écrit un jour : « L'homme moderne pense que tout doit être fait pour quelque chose d'autre, et jamais pour lui-même.
C'est le cœur de notre époque, en particulier dans les affaires, et le surmonter est l'essence même de l'excellence. Cela signifie faire les choses pour elles-mêmes, pas seulement pour atteindre un objectif. Cela signifie honorer la tâche à accomplir et lui donner le meilleur de nous-mêmes comme si le monde entier en dépendait.
Parce que oui.
