Brian possédait une entreprise de fabrication prospère avec des ventes de 15 millions de dollars par an qui avait récemment remarqué une baisse importante de ses marges bénéficiaires.
Au moment où Brian a rejoint notre programme de coaching d'affaires sa marge d'exploitation (résultat d'exploitation réel avant impôts) était tombée à moins de 3%.
Ils étaient en retard sur leurs contrats clés, les obligeant à payer des sommes importantes pour accélérer les expéditions, et leurs processus de fabrication étaient devenus bâclés, entraînant des coûts de mise au rebut excessifs.
Dans un instant, je partagerai les suggestions concrètes qui ont aidé Brian et son entreprise à plus que tripler leurs bénéfices d'exploitation au cours des 5 dernières années depuis que nous avons commencé à travailler ensemble, mais je veux d'abord vous demander si vous pensez que vos marges sont ce que devraient-ils être basés sur votre industrie et votre modèle d'entreprise ?
Pour que vous puissiez servir vos clients, payer vos employés et récompenser vos investisseurs (vous-même ou des investisseurs extérieurs), votre entreprise doit être rentable. Vos marges sont une mesure de votre rentabilité.
Il y a deux « marges » sur lesquelles vous, le propriétaire, devez vous concentrer.
Le premier et le plus facile à comprendre est votre ' marge bénéficiaire d'exploitation .' Ce nombre est simplement un calcul de la part de chaque dollar de vente qui se transforme en bénéfice d'exploitation (avant impôts) pour votre entreprise.
Par exemple, si vous aviez un chiffre d'affaires de 10 millions de dollars et que vous vous retrouviez avec un bénéfice avant impôts de 2 500 000 $, votre marge bénéficiaire d'exploitation serait de 25 %. Votre marge bénéficiaire d'exploitation est une excellente mesure de la rentabilité globale de votre entreprise.
En s'appuyant sur notre entreprise fictive de 10 millions de dollars par an, si vous pouviez passer d'une marge d'exploitation de 25 % à 30 % en gérant mieux vos dépenses, vous gagneriez 500 000 $ de plus sur ces mêmes 10 millions de dollars de revenus bruts.
Cette augmentation de 5 pour cent de la marge bénéficiaire d'exploitation équivaut à une augmentation de 20 pour cent du bénéfice.
Ne vous inquiétez pas trop des maths ; ce qui compte, c'est d'avoir une idée du concept de votre marge bénéficiaire d'exploitation et de son importance pour votre entreprise.
La deuxième marge que vous devez comprendre est votre ' marge brute '. C'est peut-être le chiffre le plus mal compris et le moins exploité de votre entreprise.
Votre marge bénéficiaire brute est une mesure de l'argent qu'il vous reste de chaque vente après avoir déduit ce qu'il vous a coûté de produire ou d'acquérir le produit ou le service que vous venez de vendre.
Il est calculé comme suit : les ventes brutes (c'est-à-dire les ventes totales avant toutes dépenses) moins le CMV (le « coût des marchandises vendues » pour les ventes que vous avez réalisées)
D'après mon expérience, la marge bénéficiaire brute est la marge la plus sous-utilisée et la plus mal comprise dans la plupart des entreprises. Pourtant, c'est un nombre si puissant.
Il vous indique exactement combien d'argent il vous reste après avoir payé le coût de production et de réalisation d'une vente à dépenser en marketing, ventes, frais généraux fixes, etc. , l'effort et le risque.
Ce nombre est également un excellent indicateur de l'efficacité globale de votre entreprise.
Connaître ce nombre vous aide à examiner stratégiquement vos prix. Il vous permet de savoir quels clients, produits ou projets constituent la meilleure entreprise à marge bénéficiaire et que vous devriez envisager de supprimer progressivement (ou même de supprimer immédiatement), et il vous aide même à détecter les inefficacités dans votre production.
Voici cinq conseils concrets pour vous aider à améliorer vos marges sur le long terme :
- La vitesse compte. Plus votre délai d'exécution est rapide (de la commande à la livraison), plus vos frais généraux par unité produite sont faibles. Cela signifie à son tour une amélioration des marges bénéficiaires. Revenez donc à vos principaux systèmes de la commande à la livraison, comment pouvez-vous accélérer le processus ? Y a-t-il des étapes que vous pouvez éliminer ? Comment raccourcir certaines parties du processus ? Pouvez-vous automatiser, créer des modèles ou effectuer des étapes préalables ? Pouvez-vous scénariser vos liens entre les personnes et les départements pour accélérer le processus.
N'oubliez pas que plus vous effectuez ce cycle rapidement, meilleures seront vos marges, toutes choses étant égales par ailleurs.
- Up-sell et cross-sell pour augmenter votre unité de vente moyenne. En général, lorsque vous augmentez le montant que vous vendez à votre client en une seule fois, vous améliorez vos marges car vous augmentez la vitesse d'achat et réduisez ainsi votre coût par vente en termes de frais généraux. Alors, comment pouvez-vous augmenter votre unité de vente moyenne par client ? Pouvez-vous vendre à des offres plus riches ? Pouvez-vous offrir de plus grandes unités d'achat? Pouvez-vous effectuer des ventes croisées de produits ou de services complémentaires ?
Tout cela vous permet d'amortir vos coûts de marketing sur une unité de vente plus importante, ce qui dilue vos coûts de marketing pour chaque vente et augmente ainsi votre marge bénéficiaire.
- Réduisez les clients, les produits ou les services à faible marge et investissez le temps et l'argent économisés dans les parties les plus productives de votre entreprise. Cela suppose que vous disposiez de rapports précis et opportuns qui vous indiquent quels clients, produits ou services génèrent quelles marges. En supposant que vous le fassiez, passez en revue une « analyse des marges » de vos principaux produits, services ou clients pour voir lesquels sont les plus et les moins rentables. .
Un cabinet de CPA que nous avons aidé à le faire a découvert que son meilleur tiers de clients couvrait ses coûts pour son tiers inférieur de clients qui, en raison d'un « fluage de portée » dans leur travail de rédaction mensuel, étaient en fait des clients à marge négative (c'est-à-dire les clients leur coûtaient de l'argent chaque mois pour les avoir comme clients !)
- Rétention, rétention, rétention. Coûts d'attrition. Faites tout votre possible pour que vos clients achètent activement chez vous. Étudiez les « points de chute » les plus courants dans l'historique d'achat de votre client. Pouvez-vous renforcer stratégiquement votre système commercial pour réduire cette attrition ? Peut-être avez-vous besoin de mieux communiquer avec eux sur la façon d'utiliser votre produit ou service ? Ou leur offrir un « cadeau » au bon moment ou faire une visite ou un appel téléphonique au bon moment ?
Courtiser vos clients actuels élimine ou réduit considérablement les coûts d'acquisition ou de commercialisation de cette seconde transaction et de toutes les transactions ultérieures.
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- Méfiez-vous de la ferraille, de la détérioration et du gaspillage. Est-ce un problème de qualité sur la production ? Êtes-vous faible en prévision et gardez-vous trop d'approvisionnement pour une commande ? Est-ce que cela vous prend trop de temps pour vendre votre inventaire et vous en perdez une partie à cause de l'obsolescence ? Cela peut également être un problème dans des domaines de votre entreprise en dehors des opérations, par exemple l'achat de prospects que votre équipe de vente ne peut pas ou ne suit pas avec. Investir dans le marketing qui ne fonctionne pas.
Et lequel de ces conseils l'entreprise de Brian a-t-elle utilisé pour tripler sa marge bénéficiaire d'exploitation ?
Une combinaison de réduction des rebuts, de réduction des délais en affinant leur processus de fabrication de base afin qu'ils respectent les délais de livraison contractuels sans précipitations coûteuses, et en concentrant intentionnellement les efforts de vente sur la vente de leurs produits à marge la plus élevée.
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