Ben Horowitz mâche quelques mots dans son nouveau livre, La chose difficile à propos des choses difficiles : Créer une entreprise lorsqu'il n'y a pas de réponses faciles . Comme le titre le suggère, il ne s'agit pas d'un résumé d'histoires de bien-être sur la passion et la vision. Au lieu de cela, Horowitz, qui est co-fondateur de la société de capital-risque Andreessen Horowitz et de la société de logiciels Loudcloud (plus tard Ops-ware), offre des conseils directs sur la survie aux choses difficiles de la vie des startups. Il s'est récemment entretenu avec le rédacteur en chef d'Inc., Leigh Buchanan.
Ce que vous appelez la lutte « de la vie de startup » tuera un PDG ou le rendra plus fort. Comment pouvez-vous améliorer les chances de ce deuxième résultat ?
Être un PDG à succès, ce n'est pas démissionner. Cela semble presque ringard. Les gagnants n'abandonnent jamais et ceux qui abandonnent ne gagnent jamais. Mais il y a quelque chose de plus profond. Lorsque vous y êtes, vous développez une énorme quantité de connaissances sur l'entreprise, sur le marché, sur le client et sur le produit. Plus vous devez appliquer cela longtemps, meilleures sont vos chances. Si vous pouvez d'une manière ou d'une autre rester dans la boîte, alors, étonnamment, vous pourriez vous retrouver dans une bonne position.
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Vous préconisez de diffuser rapidement les mauvaises nouvelles. Dans les premiers stades fragiles d'une entreprise, « comment faire cela sans détruire le moral ?
En tant que PDG, vous vous sentez comme le papa qui doit protéger les enfants des mauvaises nouvelles. Parce que si ça vous fait du mal, alors ça va les dévaster. Le contraire est vrai. Les employés ne sont pas aussi mariés à l'entreprise que vous. Ils ne prennent pas les pertes aussi durement. Et ils veulent avoir la chance de travailler à la résolution de ces problèmes. Culturellement, une fois que vous annoncez de mauvaises nouvelles à quelques reprises, les gens surmontent la partie inquiétante. Les employés pensent, chaque semaine, Ben nous dit quelque chose d'autre qui ne va pas avec l'entreprise. Il nous dit, on répare, et c'est super.
Dans toutes sortes de situations moche, y compris le licenciement de personnes, vous voulez que le PDG accepte que l'échec soit le sien. Pourquoi est-ce si important?
Parce que c'est vrai. Pour obtenir un poste de cadre dans une entreprise, il faut que quelqu'un ait d'énormes références. Je n'ai jamais licencié de cadres parce qu'ils ne travaillaient pas dur ou qu'ils n'étaient pas intelligents. Le problème est toujours qu'ils avaient les mauvais antécédents et les mauvaises compétences pour l'entreprise à ce moment-là. A qui la faute ? C'est vous qui connaissiez votre entreprise. Et c'est vous qui avez eu la chance d'évaluer le candidat. Vous avez tort. Ou bien vous n'avez pas réussi à intégrer la personne. [Accepter l'échec « comme le vôtre] vous place également « dans une position beaucoup plus juste en termes de message que vous livrez à la personne licenciée. Comme le dit mon ami [président d'Intuit] Bill Campbell, lorsque vous licenciez des gens, vous devez prendre leur travail « mais vous n'avez pas à prendre leur dignité.
Quelles forces rencontrées dans « le creuset des startups vont à l'encontre de votre capacité à créer » un endroit où il fait bon travailler ? Comment « pouvez-vous les contrer ?
L'une des principales choses qui peuvent nuire à la qualité d'une startup est la croissance. Une grande partie de ce qui fait la qualité d'une entreprise est de notoriété publique. Si tout le monde dans une entreprise sait tout, alors ce sera généralement un très bon endroit où travailler. La communication est super haute fidélité. Tout le monde est sur la même longueur d'onde et 99 % du travail effectué par les employés a un impact réel sur l'entreprise. Plus vous grossissez, plus les informations sont cloisonnées, moins vous avez de connaissances communes et plus les gens sont susceptibles de travailler sur quelque chose dont l'entreprise ne se soucie finalement pas. Il y a de la politique, de la médisance et de l'absurdité. Le défi pour le PDG est de s'assurer qu'à mesure que l'entreprise grandit, il existe une bonne architecture de communication. C'est une chose vraiment difficile.
Pour la plupart des entreprises, la culture évolue avec le temps. Mais vous préconisez de créer des points de conception culturels qui influencent fortement les comportements des gens. Comment tu fais ça?
Vous devez penser à des choses qui sont à la fois importantes pour l'entreprise et qui vous différencient. Lorsque nous avons lancé Andreessen Horowitz, nous savions que l'une des choses les plus frustrantes pour les entrepreneurs était que les VCs ne respectent pas leur temps. En tant qu'entrepreneurs, chaque fois que nous visitions un VC, nous attendions dans le hall pendant 30 à 45 minutes. Ainsi, au cœur de l'entreprise, nous avons voulu qu'un principe culturel soit le respect de l'entrepreneur et du processus entrepreneurial.
Mais comment mettre cela dans l'esprit des gens ? Le mécanisme que j'ai proposé était de dire aux VCs que si vous êtes en retard pour une réunion avec un entrepreneur, l'amende est de 10 $ la minute. C'est une très grosse amende. C'est choquant pour les gens qui doivent payer. Et c'est le but. Parce que chaque fois que quelqu'un paie une amende, « nous racontons pourquoi la personne paie autant d'argent. '¨Cela le verrouille vraiment.
Qu'aimez-vous dans les « décisions difficiles ?
Il y a les décisions que vous pensez être une bonne idée et tout le monde est d'accord. Ceux-là sont faciles. Ensuite, il y a des décisions que vous pensez être une bonne idée et que la plupart des gens pensent être une mauvaise idée. Si vous allez avec la foule et que vous vous trompez, alors tout le monde vous pardonnera parce qu'aucun d'eux ne l'a vu venir. Mais si vous faites ce que vous pensez être juste et que vous avez tort, alors tout le monde saura que vous êtes un idiot. Il est donc difficile de prendre des décisions que personne d'autre n'aime. Lorsque Larry Page a décidé de se concentrer sur l'intelligence artificielle, les gens pensaient que c'était la chose la plus folle au monde, mais cela a fini par créer la technologie pour une entreprise de 8 milliards de dollars. C'est la dure réalité du travail. Vous devez faire ce que vous pensez être juste. Si vous ne le faites pas, vous n'êtes pas un leader.
Les mauvais conseils des VC ou des entrepreneurs chevronnés peuvent « rendre les choses encore plus difficiles. Ben Horowitz propose trois exemples « de sagesse conventionnelle qui n'est pas si sage :
Le Conseil: Faites venir tôt les dirigeants des grandes entreprises.
Le problème: Le travail d'un cadre dans une « grande entreprise » est très différent de celui d'un cadre dans une « petite entreprise ». Cela crée un décalage potentiel qui empêche l'embauche de contribuer immédiatement.
Le Conseil: Efforcez-vous de parvenir à un consensus sur les décisions d'embauche des cadres.
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Le problème: Les opinions « » des personnes qui «
Le Conseil: Faites correspondre les offres concurrentes pour les employés clés.
Le problème: Le mot se fait « sortir », et bientôt « tout le monde pense que la meilleure façon d'obtenir une augmentation est de menacer de démissionner.
