Les couches de gestion. Sont. Tuer. Toi.
Du moins, c'est ce que vous pensiez des manières bureaucratiques exaspérantes de votre entreprise jusqu'à la lecture de cet article.
C'est parce qu'il s'avère que l'impact est encore pire que vous ne le pensiez (comme le beurre sur le pop-corn au cinéma).
De nouvelles recherches rapportées dans le revue de Harvard business révèle la profondeur des dommages que votre entreprise lente et atrocement bureaucratique laisse dans son sillage encombrant. Tout d'abord, quelques conclusions auxquelles vous vous attendriez :
- La bureaucratie s'étend, elle ne se contracte pas. Les deux tiers des répondants à la recherche ont déclaré en avoir subi davantage au cours des dernières années que moins.
- Nous sommes tous au fond d'un gâteau en couches. Le répondant moyen à la recherche a déclaré qu'il avait plus de 6 niveaux de gestion au-dessus d'eux.
- La bureaucratie conduit à des activités de perte de temps sans valeur ajoutée. En moyenne, une journée étonnante par semaine est perdue à « alimenter la machine ».
- La bureaucratie tue la vitesse. Les deux tiers sont d'accord avec cela et il atteint jusqu'à 80 % dans les grandes organisations (au-dessus de 5 000 employés).
- La bureaucratie produit un regard interne sur le nombril (par opposition à une focalisation externe). Comme l'indique la recherche, « les répondants à l'enquête consacrent 42 % de leur temps à des problèmes internes - résoudre des différends, gérer des ressources, régler des problèmes de personnel, négocier des objectifs et autres tâches domestiques fastidieuses ».
- La bureaucratie étouffe l'innovation. ' Quatre-vingt-seize pour cent des personnes interrogées travaillant dans des entreprises de plus de 1 000 employés ont déclaré qu'il n'était ' pas facile ' ou ' très difficile ' pour un employé de première ligne de lancer une nouvelle initiative. '
Maintenant, pour la partie surprenante :
Joséphine Elizabeth Weil-Adelstein
Dans les organisations bureaucratiques, les personnes les plus proches du client se sentent moins responsabilisées.
C'est exact. Ceux qui travaillent dans le service client, les ventes, la recherche et développement, la production et la logistique, sans doute les employés qui doivent être les plus réactifs, ont déclaré se sentir les plus gênés par un manque d'autonomisation.
C'est un problème.
Et qu'est-ce que la recherche a indiqué comme étant la cause principale de toutes ces cloques induites par la bureaucratie ?
Les cadres supérieurs hésitent à céder le pouvoir et le contrôle. Un échec à habiliter et à accorder l'autonomie.
Si vous êtes un responsable suffisamment expérimenté qui ne parvient pas à donner de l'autonomie ou un employé qui ne la reçoit pas, voici de l'aide.
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Prendre l'initiative d'élaborer un « Accord d'autonomie ». C'est un document ou une discussion qui formalise les règles d'engagement et de fonctionnement dans la passation du pouvoir - rendant l'autonomisation plus confortable et claire pour le donneur et destinataire.
L'Accord comporte trois parties :
1. Construction.
Ici, vous décrivez les attentes pour le travail associé à la ou aux tâches habilitées. Vous vous entendez sur le travail spécifique à effectuer, les objectifs, les buts et les mesures de réussite. Vous établissez également des paramètres clairs autour de l'étendue de l'autonomie accordée.
Les paramètres réduisent considérablement la probabilité que le gestionnaire s'inquiète du fait que les personnes habilitées aillent trop loin et outrepassent leur pouvoir de décision.
2. Considération.
Cette partie de l'accord signifie que le mandataire tient le délégant informé en cours de route. Le délégant pourra alors appuyer les décisions de l'employé si nécessaire et mieux répondre aux demandes de sa chaîne de commandement.
Les managers avertis sont aussi des managers moins nerveux et seront moins tentés d'intervenir.
3. Consultation.
Cette dernière partie de l'accord précise les décisions qui nécessiteront une consultation spécifique du délégant. Les gestionnaires doivent faire preuve de courage en poussant l'autorité à prendre des décisions dans l'organisation tout en ayant un mécanisme pour donner leur avis si c'est vraiment nécessaire.
La consultation permet également aux employés de s'entraîner à prendre des décisions délicates ou vitales tout en augmentant la qualité de la décision et la confiance en soi qui en découle. La clé ici est de commencer par être courageux et très sélectif dans l'évaluation des situations qui nécessitent vraiment une consultation.
La bureaucratie est le tueur pas si silencieux dans une organisation. Attaquez-le de manière pragmatique mais profonde et libérez tout le potentiel de votre organisation.
