Quand ils étaient encore étudiants à l'Université de Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet et Nathaniel Ru n'étaient pas encore super-amis. Ils se connaissaient parce que Ru était assis derrière Neman dans Comptabilité 101, et le dortoir de première année de Jammet était à côté de celui de Neman. Mais après avoir obtenu leur diplôme, en 2007, ils ont décidé d'essayer d'ouvrir un magasin de salades et de yaourts glacés de 560 pieds carrés : Vert doux . Leur amitié grandit avec l'entreprise. Au moment où l'entreprise avait 20 sites, de D.C. à Philadelphie, et qu'elle collectait des fonds pour une expansion nationale, les trois étaient devenues si amies que cela rendait leurs investisseurs potentiels nerveux. Ces frères de salade étaient-ils réels ?
« C'était inhabituel et, franchement, une préoccupation », se souvient Steve Case, PDG de Revolution et membre du conseil d'administration de Sweetgreen. 'C'étaient des co-PDG qui partageaient le même bureau et, lorsque nous avons investi, au moins deux des trois partageaient le même appartement.' (Ru et Neman vivaient dans une maison de ville à Georgetown. Jammet vivait de l'autre côté de la rue.) « D'un côté, c'est comme, n'est-ce pas gentil ? Comment Kumbaya. D'un autre côté, quand les choses vont mal, comment les décisions vont-elles être prises ici ? Comment cela va-t-il vraiment évoluer ? »
Jammet, Neman et Ru appellent leur philosophie Sweetlife. Cela signifie projeter une bonhomie sincère toujours et partout, traiter leurs clients, employés et vendeurs comme ils traiteraient des amis proches. Les valeurs fondamentales affichées par Sweetgreen incluent « Ajoutez la touche sucrée » (pour « créer des liens significatifs chaque jour ») et « gagnant gagnant gagnant » (pour l'entreprise, le client et la communauté). Chaque plat du menu de Sweetgreen est fait à partir de zéro, contient moins de 800 calories et ne contient aucun sucre ajouté (sauf peut-être un peu de sirop d'érable local). Ils traitent leurs agriculteurs-fournisseurs locaux comme des stars, énumérant leurs récoltes sur des tableaux noirs et vantant la nouvelle saison de légumes comme si c'était la première d'un film, que les premiers légumes soient des courges koginut «visionnaires et savoureuses» ou d'humbles topinambours. Et ils ignorent les publicités normales en faveur d'événements décalés, notamment le grand festival de musique Sweetlife, qu'ils ont organisé de 2011 à 2016, une bacchanale de danse et de laitue de 20 000 personnes qui a fait le buzz bien au-delà de tout spot télévisé de 30 secondes.
Jusqu'à présent, l'approche ensoleillée des fondateurs a donné des résultats brillants : dix ans après sa fondation, Sweetgreen opère d'un océan à l'autre, avec 93 emplacements et 4 000 employés. La chaîne est rentable, avec des marges d'exploitation de ses magasins approchant celles de Chipotle à son apogée (environ 20 pour cent). Les ventes à l'échelle du système ont augmenté de plus de 40 % trois années de suite. Plus d'un million de personnes ont téléchargé l'application Sweetgreen ; Les médias sociaux regorgent de fans décrivant leur amour pour les bols de céréales Shroomami d'une manière normalement associée aux milkshakes, aux cheeseburgers ou à Beyoncé. Il y a plus de 10 000 clients d'élite, connus sous le nom de membres Sweetgreen Gold et Black, qui dépensent plus de 1 000 $ en salades de la chaîne chaque année.
Dans le monde des chaînes de restaurants, les marques cultes à croissance rapide ne servent généralement qu'une seule chose à leurs investisseurs : une introduction en bourse. Jusqu'en novembre dernier, presque tout le monde s'attendait à ce que Sweetgreen devienne public et - comme Starbucks dans les années 90, Chipotle dans les années 90 et Shake Shack en 2015 - devienne le stock le plus convoité de l'industrie alimentaire.
Au lieu de cela, Neman, Jammet et Ru ont fait une annonce si douce que même certains de leurs propres cadres se sont demandé si les trois amis étaient finalement allés trop loin. Sweetgreen ne pouvait plus être une simple chaîne de salades, ont-ils déclaré – ce devait être une entreprise technologique. C'était la seule façon dont l'entreprise pouvait non seulement servir ses clients, sa communauté et elle-même - pour gagner, gagner, gagner - mais aussi réparer l'ensemble de l'industrie de la restauration et améliorer la santé du monde.
'Nous voyons Sweetgreen comme étant plus qu'un simple restaurant … mais évoluant vers une plate-forme alimentaire', a déclaré Neman à CNBC en décembre 2018. Bien sûr, la base de Sweetgreen avait déjà entendu ce genre de discours de la part des fondateurs. « Penser comme une entreprise de technologie » était devenu un mantra interne au cours des dernières années, alors que la chaîne développait sa propre application mobile, ajoutait des options de commande numérique comme Uber Eats et rendait bon nombre de ses magasins sans argent liquide. (Et, grâce à ces efforts, les ventes des canaux numériques représentaient déjà plus de la moitié des revenus de la chaîne.)
Mais cette dernière poussée technologique était beaucoup plus risquée et plus dramatique. Les fondateurs avaient levé 200 millions de dollars, soit cinq fois tout tour de financement précédent de Sweetgreen, un investissement qui a fait grimper la valorisation de l'entreprise à plus d'un milliard de dollars. Dans les apparitions médiatiques, ils ressemblaient à des hommes possédés par des fantômes de la Silicon Valley : Sweetgreen était une « plate-forme » et sa nourriture, un « contenu ». Ils ont déclaré que l'entreprise travaillait sur une application mobile basée sur l'IA et des cuisines dans le cloud, le tout au nom d'« expériences sans friction ». Ils ont même prévu de tirer parti de la blockchain. Tout le monde n'a pas été capable de supporter le changement - déjà plusieurs cadres nerveux et un membre du conseil d'administration ont quitté l'entreprise, au moins en partie à cause de leurs inquiétudes.
À l'heure actuelle, tout adepte du monde des startups est familier avec le soi-disant « pivot vers la technologie », l'idée qu'une entreprise dans une industrie non technologique est en fait une machine d'innovation perturbatrice. Les fondateurs de Sweetgreen sont-ils visionnaires ou à la poursuite du dernier objet brillant ?
En 2016, les fondateurs ont déménagé de Washington, DC, à un centre commercial twee à Culver City, Los Angeles, appelé sans ironie Platform. C'est un Disneyland artisanal : un visiteur peut prendre un cornet Vegan Cherry Heartbeet chez Van Leeuwen (un magasin de crème glacée rendu célèbre pour la première fois à Brooklyn), attendre un café d'origine unique à Blue Bottle (à l'origine de San Francisco), ou rendez-vous à Aesop (de Melbourne) pour acheter une bouteille de nettoyant pour le visage aux graines de persil pour 60 $. Ensuite, il y a le temple de la laitue en bois blond, le magasin phare de Sweetgreen, où les adhérents de l'heure du déjeuner attendent dans une file perpétuelle, la tête inclinée devant leurs écrans d'iPhone, alors qu'une douzaine d'employés en T-shirts lisent « passion + but » de la salade de tong et des céréales anciennes dans bols compostables.
'Nous avions peur d'être Blockbuster, faute d'un meilleur mot.'À l'étage, vous trouverez la Treehouse, alias Sweetgreen Corporate, où 175 employés travaillent sur de longues tables blanches entourées de slogans motivants (« BE PRESENT » en lit un en lettres majuscules géantes sur les portes de l'ascenseur). Neman, Jammet et Ru partagent un bureau vitré près de l'entrée. Ils sont assis ensemble, leurs tables propres, à l'exception de trois ordinateurs portables, de trois cahiers Moleskine vert pâle et de piles de papier, de courrier et de livres bien équarris comme celui de Derek Thompson. Créateurs de hits , que quelqu'un a récemment donné à Neman pour l'inspirer à penser à la nourriture de la même manière que 'les producteurs de musique pensent à faire du contenu viral', dit-il.
À partir de là, ils exposent l'avenir de l'industrie de la restauration tel qu'ils le voient. «Dans le passé, tout le monde avait une voiture, et le service au volant était la réponse à cela. Désormais, tout le monde a un téléphone », déclare Neman, élaborant sa vision : les restaurants doivent plaire aux consommateurs qui découvrent le monde à travers leurs écrans mobiles et s'attendent à ce qu'on leur apporte de la nourriture - au travail, à la maison - sans jamais avoir besoin de pour rechercher.
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Pour s'adapter à ce nouveau monde, les commandes en ligne de la plupart des magasins sont remplies sur des chaînes de montage de salades dédiées, puis déposées dans des zones de ramassage spéciales près de l'entrée. Avec leurs caractères noirs sans empattement et leurs images justifiées à gauche et à droite, même les tableaux de menu de Sweetgreen ressemblent à une mise en page Web mobile, comme pour faciliter la transition pour les accros au téléphone lorsqu'ils lèvent enfin les yeux.
Mais, soutiennent les fondateurs, rien de tout cela ne prépare suffisamment Sweetgreen pour le nouveau monde. Pour ce faire, ils doivent faire exploser toute l'idée d'un restaurant.
« Comment pensez-vous du menu que vous avez en main de manière numérique ? Que pensez-vous de l'expérience dans les cuisines de manière numérique ? Comment cassez-vous complètement cette notion de ce qu'est un « restaurant » et de ce qu'est un « menu » ? » Neman dit, les citations de doigt s'envolent. « Ce menu de 12 choses, pourquoi cela a-t-il un sens ? »
Si vous deviez décomposer les trois co-fondateurs en la sainte trinité de l'arnaqueur, du hipster et du hacker, Neman est très certainement l'arnaqueur. Le PDG de 34 ans est un bavard rapide qui a tendance à faire de grandes déclarations, commençant souvent par la phrase « En fin de compte » (comme dans : « En fin de compte, nous pensons que les entreprises de consommation modernes vont devoir posséder la plate-forme et le contenu' ou 'En fin de compte, nous voulons remplacer McDonald's en tant que marque alimentaire emblématique mondiale').
Le hipster du trio est Ru, 33 ans, aux cheveux ondulés, qui, le jour où je l'ai rencontré, portait tout en noir, à l'exception de Nikes d'un blanc éclatant et d'une ceinture avec de petits arcs-en-ciel. («Je l'ai eu dans un endroit à Tokyo.») Il supervise les efforts de marketing de l'entreprise et est celui qui détermine en fin de compte l'expérience client, à la fois au téléphone et dans l'espace physique réel.
Cela laisse Jammet, 34 ans, le hacker, même si dans le cas de Sweetgreen, il est un as avec les vinaigrettes et les combinaisons de saveurs de légumes, pas les algorithmes d'apprentissage automatique ou Python. Jammet a grandi autour de restaurants à New York, où ses parents possédaient et exploitaient le légendaire La Caravelle, et il supervise la chaîne d'approvisionnement locale de Sweetgreen, le développement des magasins et la R&D culinaire.
Neman dit qu'il a d'abord reconnu le problème de la mise à l'échelle de Sweetgreen de la même manière que toutes les autres chaînes alimentaires chaque fois qu'il regardait les clients se promener le long du bar à salade. Cela servait trop d'objectifs contradictoires à la fois : les clients avaient quelques instants pour choisir une option sur le tableau de menu ci-dessus. Les employés, quant à eux, devaient à la fois accueillir joyeusement ces clients indécis et préparer la nourriture le plus rapidement possible. Offrir trop d'options et la ligne avance trop lentement et les volumes de ventes chutent ; dépêchez-les et vous devenez Subway.
Il en est venu à considérer la ligne comme le symbole du passé de Sweetgreen. 'Notre clavier BlackBerry', dit Neman, faisant référence à l'interface à boutons durs du smartphone entraînée à l'extinction par les écrans tactiles en verre lisse.
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Ce n'est pas la première fois Sweetgreen a repensé ses ambitions.
Lorsque Neman, Ru et Jammet ont lancé Sweetgreen à la sortie de l'université, les aspirations du trio étaient de la taille d'un campus : créer une option rapide et saine pour les étudiants de Georgetown habitués à engloutir des sous-marins de charcuterie chez Booeymonger ou la « folie du poulet » chez Wisemiller's Deli. Pour distinguer leur petite boutique, ils ont rénové un ancien restaurant de hamburgers historique, ont embauché un cabinet d'architecture chic et ont acheté des légumes au marché fermier de Dupont Circle plutôt que de passer par les distributeurs habituels.
L'année suivante, ils se sont formés à la mécanique du commerce de détail. L'endroit qu'ils louaient n'avait pas de plomberie, d'électricité ou d'espace pour la chambre froide. Ils n'avaient pas prédit que très peu de gens achèteraient de la salade en décembre. Bientôt, ils avaient épuisé les 375 000 $ qu'ils avaient recueillis auprès de leurs amis et de leur famille. Pendant ce temps, 'nos camarades de classe occupent ces grands emplois de banque d'investissement, et nous sommes assis là à essayer de comprendre la plomberie dans un restaurant', explique Ru. « Personne ne comprenait pourquoi nous faisions cela. » C'était aliénant, mais cela liait aussi les trois ensemble. « Nous nous sommes retrouvés pour partager le risque. »
Ensuite, Sweetgreen a atteint son rythme de croisière; Bientôt, le petit endroit était rentable et, en 2008, les fondateurs avaient amassé 750 000 $ et ouvert un deuxième emplacement. Il n'a pas fallu longtemps pour que la vision du trio passe d'un magasin de salades viable à une marque de style de vie. En 2011, ils ont créé le festival de musique Sweetlife et un programme de nutrition Sweetgreen in Schools. De là a émergé leur philosophie de marque Sweetlife. 'Nous aimerions nous lancer dans le fitness, les vêtements - tout ce qui relève d'un mode de vie sain, équilibré et amusant', a déclaré Neman au Papier de la ville de Washington en 2011.
En 2013, les fondateurs ont levé 22 millions de dollars dans le but de devenir la prochaine grande chaîne alimentaire. Au cours des quatre années suivantes, avec l'aide de nouveaux opérateurs professionnels possédant des décennies d'expérience collective dans des endroits comme Chipotle, Jamba Juice et Pinkberry, la société a ajouté 60 emplacements. Dans la presse, Steve Case a commencé à qualifier le détaillant de salades à croissance rapide de « Chipotle des options saines ».
En privé, cependant, Neman a dit à Case qu'il n'aimait pas cette comparaison. La vision des fondateurs était désormais bien plus vaste que cela : ils imaginaient que le modèle de chaîne d'approvisionnement durable de l'entreprise pourrait révolutionner le monde entier de la restauration rapide. (En fin de compte, Case et Neman - qui peuvent être indulgents avec ses comparaisons de marques - ont convenu de désigner l'entreprise à l'avenir comme le « Starbucks des options saines »).
À l'automne 2017, les magasins étaient rentables et l'entreprise comptait 3 500 employés et une chaîne d'approvisionnement capable de distribuer 67 000 livres de mesclun, de roquette et d'épinards biologiques chaque mois. La croissance était venue avec une certaine douleur - dans sa précipitation à se développer, Sweetgreen avait enfreint les réglementations en matière d'emploi et avait manqué de mauvaises actions de la part des directeurs de magasin. (Entre 2014 et 2017, Sweetgreen a été poursuivi par ses propres employés au moins trois fois, avec des allégations comprenant la discrimination liée à la grossesse, le harcèlement sexuel et les violations des règlements sur les heures supplémentaires et les ruptures.)
Avec de la discipline, Sweetgreen pourrait bientôt se mettre sur la bonne voie pour une introduction en bourse, ont assuré ses opérateurs aux fondateurs. Enfin, après 10 ans de travail et 127 millions de dollars de capital-risque, un gain était enfin en vue. « Nous étions assis ici avec un chemin très facile : ouvrez plus de portes, rendez-vous public », explique Jammet.
Pourtant, au grand dam de leurs dirigeants détenteurs d'options, les fondateurs n'étaient pas à l'aise avec la stratégie d'introduction en bourse d'une entreprise de restauration : leur objectif était bien plus ambitieux.
Au cours de la dernière année, une nouvelle génération d'employés a fait surface au siège de Sweetgreen : des scientifiques des données d'Amazon, des chefs de produit d'Uber, des mavens du numérique de grandes chaînes alimentaires comme Starbucks et Domino's. Cette petite armée technologique construit le Sweetgreen de demain : une plate-forme alimentaire qui est aussi intégrée au microbiome et à la routine de barre de chaque client - et peut-être au profil 23andMe - qu'elle suit les récoltes de ses agriculteurs à travers la blockchain pour une fraîcheur et un goût optimaux. Une plate-forme qui peut prendre la forme d'un restaurant à service rapide repensé dans l'esprit d'un Apple Store - où les clients commandent des salades à partir de kiosques numériques ou d'employés itinérants munis de tablettes tout en dégustant des radis locaux dans un bar de dégustation - ou peut-être pas du tout un magasin physique. Amazon a loué des serveurs ; pourquoi Sweetgreen ne pourrait-il pas faire de même avec les serveurs, laissant les chefs tirer parti de son réseau de livraison et de sa chaîne d'approvisionnement ?
« Nous voulons être le Nike ou l'Apple ou le Spotify de la nourriture. »Ce n'est pas une vision à laquelle tout le monde chez Sweetgreen a souscrit. Fin 2017, avant que la société ne lève 200 millions de dollars pour exécuter la stratégie de pivot vers la technologie, certains cadres supérieurs et membres du conseil d'administration ont averti les fondateurs que ces plans étaient trop ambitieux, trop tôt. Mieux vaut se concentrer sur les opérations du magasin, la rentabilité et les indicateurs auxquels les investisseurs se soucient généralement lorsqu'ils apprécient une introduction en bourse dans un restaurant, ont-ils déclaré.
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« La transformation est une exigence pour les entreprises prospères, alors commencez la transition ; n'appuyez pas sur l'accélérateur et ne déroutez pas complètement le navire », explique Karen Kelley, qui était à l'époque présidente et chef de l'exploitation de Sweetgreen. Une chaîne avec moins d'une centaine d'emplacements a encore beaucoup à faire avant de pouvoir changer l'industrie pour toujours, a fait valoir Kelley, qui a occupé des postes de direction chez Pinkberry, Jamba Juice et Drybar avant de rejoindre Sweetgreen.
Au conseil d'administration, au moins un directeur de Sweetgreen craignait qu'amasser des centaines de millions de dollars pour perturber les affaires de Sweetgreen puisse faire plus de mal que de bien. 'Avoir trop d'argent dans l'entreprise est très dangereux, cela peut être toxique', déclare Gary Hirshberg, fondateur du fabricant de yaourts bio Stonyfield Farm, qui a rejoint le conseil d'administration en 2010.
Les fondateurs reconnaissent ces préoccupations, et l'ont même fait à l'époque. « Nous sommes une entreprise à forte intensité de capital, et à l'époque, nous manquions de liquidités – nous avons presque manqué de liquidités », explique Neman. « Nous avons complètement changé le profil de risque et la stratégie d'exécution. Nous sommes passés d'un modèle de copier-coller à dire, nous voulons être le Nike ou l'Apple ou le Spotify de la nourriture. En d'autres termes, les fondateurs voulaient révolutionner complètement le comportement des entreprises et des consommateurs dans leur industrie.
Finalement, ils ont décidé d'aller de l'avant. 'Nous avions peur d'être Blockbuster, faute d'un meilleur mot', dit Ru. « Le truc avec Sweetgreen, c'est que, parce qu'il y a toujours une file d'attente devant la porte, vous êtes aveuglé par le fait que cela fonctionne. La plupart des investisseurs disent : « C'est incroyable. Vous devriez construire 5 000 de ces choses. Mais ce que nous avons réalisé, c'est que nous construisions encore et encore un ancien magasin.
En décembre 2017, Kelley a décidé de démissionner de Sweetgreen (elle est maintenant chef des opérations de restauration chez Panera Bread). Quatre autres vice-présidents sont partis peu de temps après – au printemps 2018, l'ensemble du personnel supérieur était parti, à l'exception des fondateurs et du directeur financier. En 2018, Hirshberg a démissionné du conseil d'administration. (lui et Kelley détiennent toujours des actions dans Sweetgreen.)
Aujourd'hui, plus d'un an plus tard, Sweetgreen se prépare à déployer une centaine de nouveaux emplacements dans une douzaine de marchés. Seulement, il expérimentera également toutes sortes de prototypes, a déclaré Neman. En 2018, la société a lancé son service de livraison vers les points de dépôt Sweetgreen, appelés Outposts, dont elle compte désormais plus de 150, dans des immeubles de bureaux et des espaces de coworking. Lorsque Sweetgreen se rendra à Houston et à Denver plus tard cette année, au lieu d'éradiquer un restaurant cher après l'autre, il déploiera un assortiment de grands magasins phares, de petits points de vente au détail et de cuisines invisibles au public uniquement dédiées aux commandes de livraison. Tout cela sera communiqué avec le type de tactiques de marketing en ligne ciblées utilisées par les entreprises de vente directe aux consommateurs.
Lorsque Sweetgreen construira ces produits phares, chacun sera divisé en deux zones distinctes : expérientielle et utilitaire. En face se trouvera un bar de dégustation, où les clients pourront entendre des histoires sur les agriculteurs-fournisseurs locaux et goûter aux ingrédients de la salade comme s'il s'agissait de saveurs de crème glacée (puis commander dans ces kiosques ou sur tablettes). De l'autre côté, il y aura une usine de salades implacable, où les commandes sont assemblées au fur et à mesure qu'elles arrivent - qu'elles proviennent du magasin, de l'application mobile de Sweetgreen ou de services de livraison tiers.
En séparant l'expérience client de la fabrication et de l'exécution - en gardant les mangeurs de salade loin des mélangeurs de salade, essentiellement - Sweetgreen dit qu'il peut augmenter la vitesse et la personnalisation, offrant des ingrédients moins couramment utilisés dans des variations illimitées. Les clients, dit-il, pourront faire défiler leurs recettes personnalisées de la même manière qu'ils surfent actuellement sur Netflix, et un algorithme d'apprentissage automatique déterminera leur profil alimentaire. Les fondateurs disent qu'un jour prochain, en utilisant la technologie blockchain, Sweetgreen sera en mesure de suivre et de montrer à ses clients le parcours de la graine à la salade pris par chaque ingrédient individuel.
Avec tous les pièges technologiques viennent également de nouvelles mesures. Au lieu des ventes dans les magasins comparables ou de la circulation piétonnière - les bâtons de mesure traditionnels de la vente au détail - Sweetgreen veut donner la priorité à des nombres tels que les utilisateurs actifs, la valeur client à vie et, surtout, la fréquence. L'intervalle de commande, le nombre de jours avant qu'un client commande à nouveau le même plat, deviendra sa nouvelle mesure la plus critique. « C'est presque comme lorsque vous regardez une émission Netflix en rafale et que vous vous dites : « Episode 2 : jouez-le tout de suite ! » dit Jammet. Un plat Sweetgreen « doit être digne d'une frénésie », dit-il, avant de se rattraper. 'Eh bien, nous ne voulons pas utiliser le mot frénésie pour la nourriture », dit-il. « Nous voulons une métrique autour de la capacité de soif. »
Tout ce langage de la Silicon Valley, les métaphores de la marque et l'idée de faire pivoter une entreprise de salades en une plate-forme technologique peuvent ressembler à une tentative grossière de faire en sorte que l'entreprise et ses fondateurs soient perçus comme quelque chose de plus sexy - et plus visionnaire - que l'ancien entreprise de vente de produits. On a l'impression que les fondateurs de Sweetgreen, qui travaillent dans ce domaine depuis plus d'une décennie et n'ont encore qu'une trentaine d'années, ont envisagé l'idée de construire une chaîne de restaurants typique et d'encaisser tout simplement peu glamour et ennuyeux. 'C'est un peu une roue de hamster', admet Ru, décrivant la stratégie conventionnelle. « Votre croissance se définit par l'ouverture de nouveaux restaurants et l'augmentation du nombre de clients dans les restaurants très fréquentés. »
Sweetgreen n'est pas le seul à recadrer ce dont il s'agit. Il y a Hampton Creek (rebaptisé Just), la startup alimentaire à base de plantes célèbre pour son alternative à la mayo, dont le fondateur la décrit comme 'une entreprise technologique qui travaille avec la nourriture' et dit 'le meilleur analogue à ce que nous faisons est Amazone.' (Il a levé 247 millions de dollars et a une valorisation de licorne.) Il y a Peloton, le fabricant d'un vélo stationnaire connecté à Internet, que son PDG décrit comme une entreprise de technologie et de médias, maintenant évalué à 4 milliards de dollars. Et, en mars, WeWork, le géant du co-travail soutenu par 10,4 milliards de dollars, s'est réorganisé en We Company, avec la nouvelle mission «d'élever la conscience du monde».
Youngme Moon, professeur à la Harvard Business School et membre du conseil d'administration de Sweetgreen depuis 2016, dit qu'il est facile d'être cynique à propos du dernier argumentaire de Sweetgreen. « Nous ne sommes pas une entreprise alimentaire, nous sommes une entreprise de technologie - je suis sûr que vous l'avez entendu un million de fois », déclare Moon, qui détient des actions dans l'entreprise. «Mais ce que fait Sweetgreen est inhabituel. Ils n'utilisent pas seulement la technologie pour renforcer l'efficacité, mais une véritable intelligence dans le système. Très peu d'entreprises le font, car c'est assez difficile à faire.
Alors, qu'est-ce qu'une entreprise technologique en 2019, de toute façon ? Vous définir comme tel est sans aucun doute un moyen de booster votre valorisation et potentiellement de résister à une introduction en bourse encore plus lucrative. 'Nous avons été formés pour penser que la technologie progresse toujours, qu'elle bouge, et donc c'est l'avenir - donc investir dans la technologie signifie parier sur l'avenir, plutôt que de parier sur, oh, salade', déclare Michael Duda. , le co-fondateur de la société de capital-risque Bullish. « Si la vente au détail de salades vaut X, mais qu'une entreprise de technologie en vaut plusieurs fois, quel récit choisiriez-vous ? »
Mais Ru soutient que les avantages sont bien plus profonds que cela. 'Certaines personnes pensent que c'est bizarre que nous appelions la nourriture' contenu ', car pourquoi feriez-vous cela un jour ? » il dit. «Nous constatons que, surtout en interne, cela aide à changer les esprits. Ce léger changement de sémantique – ces fous qui appellent la nourriture « contenu » – aide les gens à comprendre comment nous déplaçons l'entreprise. » . Être une entreprise technologique, dit Jammet, ne se limite plus à vendre des logiciels ou du matériel. « La technologie est le catalyseur », dit-il, « mais ce n'est pas le produit ».
