En 2007, Keany Produce Co., un distributeur familial de produits à Hyattsville, dans le Maryland, a reçu un appel : trois entrepreneurs démarraient un restaurant de salades à Washington, D.C., et devaient mettre en place une chaîne d'approvisionnement régionale pour les légumes verts et les légumes frais. Comme la plupart des clients potentiels, les restaurateurs en herbe voulaient essayer le produit avant de l'acheter. Keany a donc emballé des échantillons de roquette et les a envoyés directement aux résidences personnelles des entrepreneurs - les dortoirs des étudiants de l'Université de Georgetown.
« Nous avions une vendeuse industrieuse », explique Ted Keany, vice-président des ventes du distributeur. « Elle croyait en tout le monde.
Il n'a pas fallu longtemps pour que ce premier acte de foi ressemble à un pari très intelligent sur Sweetgreen, la chaîne de salades saines et à croissance rapide lancée par Nicolas Jammet, Jonathan Neman et Nathaniel Ru. Au moment où Keany et son frère Kevin ont rencontré les co-fondateurs et co-PDG, Sweetgreen avait ouvert sa première vitrine, dans le quartier de Georgetown, une qui avait régulièrement des files d'attente dans le bloc.
Avance rapide d'une décennie : Sweetgreen propose de la salade dans 70 endroits à travers le pays, avec des plans pour étendre à 90 d'ici la fin de cette année. Jammet, Neman et Ru vendent un style de vie ambitieux avec leurs salades césar de chou frisé et leurs bols de céréales farcis au quinoa, un emballage astucieux qui plaît autant aux célébrités du monde de l'alimentation qu'aux consommateurs soucieux de leur nutrition. Chaque emplacement Sweetgreen proclame fièrement sa bonne foi transparente, de la ferme à la table, avec des menus et des tableaux modifiés selon les saisons répertoriant les fermes locales qui fournissent bon nombre de ses ingrédients de salade.
'Ils ont fait un travail très impressionnant', déclare R.J. Hottovy, analyste senior de la vente au détail et de la restauration chez Morningstar, société de recherche en investissement basée à Chicago (avec laquelle Inc. partage un propriétaire). « Ce n'est pas facile de créer une chaîne d'approvisionnement locale et régionale tout en bâtissant une marque nationale. »
C'est un énorme défi permanent, qui ne fera que s'intensifier avec l'expansion de l'entreprise. Bien que Sweetgreen ne discute pas des revenus ou de la rentabilité (les ventes ont été estimées pour la dernière fois à 50 millions de dollars en 2014, l'entreprise n'étant pas rentable), au cours des derniers mois, elle a donné Inc. un aperçu complet et sans précédent de son exploitation nationale de la ferme au bol. Les leçons que Sweetgreen et ses partenaires ont apprises en cours de route peuvent s'appliquer, que votre entreprise soit un fournisseur de grandes entreprises ou qu'elle essaie de mettre en place sa propre chaîne d'approvisionnement.
Sweetgreen reconnaît volontiers qu'il est impossible de trouver, disons, de la roquette fraîche à Chicago à la mi-janvier. Mais lorsqu'il ne peut pas s'approvisionner localement, il indique aux clients d'où proviennent les ingrédients de leur salade. 'Je pense que ce niveau de transparence est admirable', déclare Mark Bittman, écrivain culinaire de longue date et défenseur de la durabilité, qui a co-créé une salade pour Sweetgreen en 2014 et considère maintenant Jammet comme un ami. « À première vue, je ne peux pas penser à une meilleure façon de faire en sorte que cela fonctionne. Et vous ne pouvez pas contester leur succès.
La chaîne d'approvisionnement de Sweetgreen compte des centaines de cultivateurs, producteurs et distributeurs régionaux et a joué un rôle majeur dans sa course à l'échelle nationale. Les relations avec le monde de l'alimentation sont également utiles : Sweetgreen a levé 135 millions de dollars auprès d'investisseurs, dont le cofondateur de Shake Shack, Danny Meyer, le suzerain de Momofuku David Chang et le prolifique restaurateur français Daniel Boulud. Jammet, dont les parents possédaient le restaurant haut de gamme new-yorkais La Caravelle, a grandi dans ce monde et supervise désormais les opérations alimentaires de Sweetgreen : « L'une des raisons pour lesquelles nous construisons cette entreprise est de créer un autre type de relation avec la nourriture, ' il dit.
Les cerveaux derrière les bols
Depuis leurs études de premier cycle, les co-fondateurs de Sweetgreen ont partagé le rôle de directeur général et un bureau géant. Dix ans plus tard, ils ont divisé et conquis neuf marchés.
image en ligne image en ligne image en lignePourtant, dans la course pour devenir le roi des salades durables, Sweetgreen fait face à la concurrence croissante d'autres startups rapides et décontractées, notamment Dig Inn et Tender Greens (une autre chaîne de salades soutenue par Meyer). Mais son plus grand défi pourrait être la croissance elle-même. Alors que Sweetgreen essaie de faire pour les légumes en bol ce que Chipotle a fait pour les burritos, la jeune entreprise essaie également d'éviter les trébuchements de son aîné. Chipotle, l'une des premières marques nationales à commercialiser la provenance de ses ingrédients, a été confrontée à des problèmes de chaîne d'approvisionnement et à des épidémies de maladies d'origine alimentaire alors que le nombre de ses restaurants est passé à plus de 2 300. Jammet espère que les plans de croissance plus lente de Sweetgreen, qui la limitent aux marchés pouvant accueillir au moins cinq à 10 restaurants à la fois dans une région, éviteront des problèmes similaires.
L'autre question : les fournisseurs de Sweetgreen peuvent-ils suivre sa croissance et ses exigences en matières premières durables ? « Vous ne pouvez pas convertir des terres en terres biologiques en moins de trois ans », comme le dit Bittman. « Vous ne pouvez pas créer des agriculteurs lorsque la terre est si chère. Ce n'est pas instantané, évidemment.
Comme le montrent ces pages, Sweetgreen a déjà travaillé avec certains de ses fournisseurs pour augmenter leurs capacités ou améliorer l'efficacité de leurs opérations. Mais la croissance de la chaîne de salades a également entraîné des complications pour ses agriculteurs, ses fromagers et d'autres fournisseurs de produits alimentaires locaux. Maintenant, alors que de plus en plus d'entreprises essaient de raconter des histoires sur la provenance de leurs produits pour répondre aux goûts de plus en plus informés des consommateurs, vous pouvez en apprendre beaucoup sur la façon dont Sweetgreen et ses fournisseurs sont passés de mendier un distributeur local de roquette à vendre aux Américains de la truite arc-en-ciel.
Comment tout fonctionne
Contrairement à la plupart des chaînes de restauration rapide traditionnelles, Sweetgreen évite l'efficacité de l'approvisionnement et de la production alimentaire centralisés. Ses préparatifs pour entrer sur un nouveau marché commencent un an à l'avance. Avant de finaliser l'emplacement d'un restaurant, l'équipe de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise est sur le terrain pour contrôler les fermes et proposer aux distributeurs de se joindre à nous - une vente difficile lorsqu'il n'y a qu'un seul endroit à desservir au début. Mais l'entreprise est franche sur le fait qu'elle ne peut pas gérer une chaîne de restaurants nationale et tout s'approvisionner de manière biologique, locale et auprès de fermes familiales. Lorsqu'un légume est de saison, il provient probablement d'un fournisseur régional; quand ce n'est pas le cas, il vient d'un gros fournisseur en Californie. C'est pratique maintenant que Sweetgreen a des emplacements à Washington, D.C., Philadelphie, New York, Boston, Chicago, L.A., San Francisco, et Maryland et Virginie.
D'où viennent les verts
Jayleaf à Hollister, Californie
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Le volume: Environ 67 000 livres de mesclun, d'épinards et de roquette par mois sont expédiées vers des sites en Californie, Philadelphie, D.C., Maryland et Virginie.
Le défi: En 2016, Sweetgreen avait besoin d'un agriculteur de mélange printanier capable d'expédier des tonnes de légumes verts à travers le pays. Jayleaf a coché beaucoup de cases : ses légumes verts sont biologiques et son usine fonctionne à 100 % à l'énergie solaire. Mais la ferme n'avait jamais expédié en dehors de la Californie, donc ses verts ne résistaient pas bien sur le long terme vers la côte est.
La solution: Le distributeur Keany Produce a aidé Jayleaf à comprendre comment emballer ses légumes plus efficacement, en échangeant un sac différent qui permettait à la laitue de mieux respirer et en emballant moins de sacs par boîte. Jayleaf a également modifié ses systèmes afin de pouvoir fournir à Sweetgreen des données détaillées. 'Nous devons rester au top de nos volumes et transférer ces informations à Sweetgreen', déclare le directeur de l'exploitation de Jayleaf, Henry Catalán. « En fin de compte, cela aide notre équipe de vente à comprendre où se trouve la ferme à un moment donné. »
La récompense : Catalán affirme que le compte Sweetgreen est responsable de l'augmentation des revenus de Jayleaf de 15 % depuis 2016. Grâce à cette relation, Jayleaf a ajouté 180 acres à ses fermes et investi dans une nouvelle machine d'emballage qui a réduit le temps de préparation des produits.
Comment tout y arrive
Keany Produce Co. à Hyattsville, Maryland
Le volume: Keany livre des produits six jours par semaine, dans les 32 emplacements de East Coast Sweetgreen.
Le défi: Lorsque la plupart des restaurants veulent, disons, de la laitue, ils spécifient un certain volume, pas une source. Sweetgreen spécifie les fournisseurs primaires et secondaires qui répondent à ses normes, mais il incombe à Keany de ne pas mélanger les caisses de différents fournisseurs une fois qu'elles sont ramenées à son centre de tri. « Nous sommes tenus d'être totalement transparents sur tous les produits. C'est un processus difficile », déclare le fondateur et président Kevin Keany.
La solution: Tous les soirs à minuit, le distributeur doit se connecter au portail fournisseur exclusif de Sweetgreen et noter quels magasins obtiennent la laitue du fournisseur principal et ceux du fournisseur secondaire afin que le tableau de chaque magasin Sweetgreen soit à jour. Keany dit que la mise en place des systèmes pour faire ce type de rapport a pris deux à trois mois, et l'entreprise a créé deux postes juste pour faire le suivi. « Nous ne faisons cela pour personne d'autre », dit-il. « Cela a bouleversé notre processus de sélection.
La récompense : Malgré les dépenses initiales supplémentaires liées à la prise en charge de Sweetgreen en tant que client, Keany affirme que cela a stimulé les ventes nettes. Trente-deux magasins Sweetgreen représentent un « compte très important », dit-il.
D'où vient le fromage
FireFly Farms Creamery & Market à Accident, Maryland
Le volume: Environ 2 100 livres de fromage de chèvre par semaine sont expédiées aux restaurants de D.C., du Maryland et de la Virginie.
Le défi: Les fondateurs de Sweetgreen sont tombés sur FireFly en 2007 au Dupont Circle Farmers Market de Washington, qui se trouve à l'extérieur de leur deuxième restaurant. FireFly achète son lait de chèvre à sept fermes familiales situées à proximité de la crémerie, fabrique toujours ses fromages à la main et s'est fermement engagé à verser à ses travailleurs un salaire décent. Mais la relation initiale était difficile : Sweetgreen n'a pas toujours fait ses prévisions correctement, donc des commandes inattendues ont parfois laissé FireFly se démener.
La solution: Il a fallu environ trois ans à Sweetgreen pour affiner ses prévisions - ce que FireFly a attendu, manquant parfois de lait pour d'autres fromages. 'Je n'aimais pas ça, mais nous avons fait ce que nous devions faire', déclare le co-fondateur Mike Koch. Même maintenant, FireFly ne peut parfois pas fournir assez de volume, envoyant Sweetgreen à un fournisseur temporaire. Keany récupère les commandes directement à la crémerie, économisant ainsi le fromager sur les frais de transport.
La récompense : Koch affirme que Sweetgreen a été un moteur important de la croissance des revenus de FireFly depuis 2010 et, en juin, représentait 34 % des revenus de FireFly l'année précédente. 'Ma marge avec Sweetgreen est aussi mince que possible, mais le compromis est le volume et l'efficacité', déclare Koch. De plus, « notre capacité à servir un client comme Sweetgreen est comme une étoile d'or de CV lorsque nous nous tournons vers d'autres gros acheteurs ».
D'où vient le poisson
Fruits de mer du Pacifique à Clackamas, Oregon
Le volume: 4 500 livres de truite arc-en-ciel par semaine sont expédiées à tous les emplacements.
Le défi: Les fruits de mer sont un défi particulièrement important pour toute entreprise alimentaire consciencieuse : « C'est ce grand océan bleu qui n'est pas réglementé », dit Jammet. Sweetgreen a d'abord choisi le saumon d'élevage du Chili, un poisson populaire qui a reçu la note de « bonne alternative » de l'Aquarium de Monterey Bay en Californie, un défenseur de la durabilité. Mais il y a deux ans, alors que l'industrie des fruits de mer et ses problèmes endémiques d'approvisionnement et de main-d'œuvre augmentaient, Sweetgreen a commencé à chercher une source nationale de poisson.
La solution: La truite arc-en-ciel d'élevage de Pacific Seafood est originaire du nord-ouest du Pacifique et ressemble beaucoup au saumon; Monterey Bay le considère comme le « meilleur choix » pour l'environnement (bien que certains critiques mettent en garde contre le fait que les fermes utilisent trop de farine de poisson pour être vraiment durables). Sweetgreen a présenté la truite arc-en-ciel moins familière aux clients comme « la cousine sexy et plus durable du saumon ». Comme le dit Jammet : « Il y a toutes ces espèces régionales que nous devrions manger.
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La récompense : Pour Pacific Seafood, 76 ans, qui fournit également de grandes chaînes d'épicerie telles que Kroger, Sweetgreen est un client plus petit mais important. «Ils ont quelque 70 restaurants et leur croissance est agressive», explique Craig Appleyard, qui gère les opérations de saumon et de truite arc-en-ciel de Pacific Seafood. « Ils sont l'avenir, le genre d'entreprise avec laquelle nous voulons travailler. »
Où tout s'assemble
Sweetgreen compte plus de 3 500 employés. Environ 95 pour cent travaillent dans les restaurants, chacun comptant en moyenne de 40 à 50 personnes.
Le défi: Malgré l'étiquette de « restauration rapide » de Sweetgreen, « la cuisine à gratter est une entreprise à forte intensité de main-d'œuvre », déclare la directrice des opérations et présidente Karen Kelley. « Considérez la quantité de préparation de légumes, de torréfaction, de cuisson et de fabrication de falafels qui passe par nos restaurants. La plus grande douleur de croissance est de s'assurer que nous trouvons les bonnes personnes.
La solution: Ces dernières années, les salaires des fast-foods ont fait l'objet d'une surveillance et d'une réglementation accrues. (L'investisseur de Sweetgreen Danny Meyer est également une grande voix pour le paiement de salaires équitables dans l'industrie de la restauration.) Kelley dit que Sweetgreen a toujours payé au-dessus du salaire minimum ; en juin, l'entreprise a augmenté de plus de 20 % le salaire de base sur certains marchés. À New York, où le salaire minimum de la restauration rapide a été porté à 12 $ l'heure l'année dernière, Sweetgreen commence maintenant les travailleurs débutants à 12,50 $ à 13,50 $ l'heure. Les entraîneurs-chefs, les directeurs généraux de Sweetgreen, commencent en moyenne à 60 000 $ par année plus une prime. Kelley dit que Sweetgreen passe également plus de temps à former ses employés et leur donne plus d'opportunités d'évoluer.
La récompense : Au cours de l'année écoulée, 35 % des directeurs de restaurant de Sweetgreen ont été des employés ayant bénéficié d'une promotion interne. Neuf de ces managers ont commencé à des postes de débutant chez Sweetgreen, et dans l'ensemble, huit des 15 « chefs de secteur » ou directeurs régionaux de l'entreprise ont gravi les échelons de Sweetgreen.
