TIl y a douze ans, Jeff Koeze a surpris sa femme, ses parents et lui-même en acceptant de renoncer à une vie confortable dans l'enseignement du droit pour reprendre l'entreprise familiale alors âgée de 86 ans. A 36 ans, le professeur allait devenir un fou.
Son père, Scott Koeze (prononcé KOO-zee), en avait marre de diriger Koeze Co., qui gagnait environ 7 millions de dollars par an, principalement par correspondance, principalement en noix de cajou. Cela a suffisamment inquiété Jeff pour qu'il insiste pour que son père ne reste pas plus de deux ans. Si l'aîné Koeze a fini par refuser de partir, Jeff avait un parachute doré : deux ans de salaire. Après avoir quitté l'Université de Caroline du Nord à Chapel Hill, Jeff et sa femme, Kate, ont même choisi une maison à Grand Rapids, Michigan, où Koeze Co. est basée, qu'ils pensaient être facile à revendre. 'Je voulais une sortie sans risque si cela ne fonctionnait pas', dit Jeff.
Au lieu de cela, quelques mois après l'arrivée de Jeff, son père est parti en vacances et n'est pas revenu. Je n'ai pas retourné les appels téléphoniques non plus. 'Je connais ton père – il est à la retraite', a déclaré un travailleur de longue date à Jeff.
Koeze était incrédule. 'Cela ne peut pas être le cas', a-t-il répondu. Mais c'était.
Ainsi commença la formation d'un PDG instruit, d'un avocat et d'un professeur titulaire ancré dans l'apprentissage des livres mais sans aucune expérience des affaires ; donné à des recherches sans fin, dans une entreprise qui avait été construite et dirigée par son père shoot-from-the-hip ; habitué à débattre avec des collègues et à laisser prévaloir le meilleur argument, dans une entreprise où les travailleurs ne s'attendaient pas à savoir pourquoi une décision avait été prise.
Au cours de ses premières années au sein de l'entreprise, Koeze désespérait - non pas de faire faillite, mais de peur de ne jamais transformer l'endroit en quelque chose qui ressemble à sa vision de lui-même : intellectuellement curieux, franc et transparent dans le discours, et capable de passer rapidement de une tâche difficile à une autre.
Il ne voulait pas être un gars intelligent qui dirigeait une entreprise stupide, même si cela rapportait de l'argent. Et, de toute façon, il soupçonnait que les profits ne dureraient pas longtemps à moins que tout l'endroit ne devienne plus intelligent.
Ça faisait. Voici comment, une leçon à la fois.
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Avant de partir, le père de Koeze a réussi à lui donner ce conseil : « On ne peut pas apprendre à gérer une entreprise en lisant un livre.
Mais le jeune Koeze, si différent de son père intuitif et impétueux, s'était toujours tourné vers les livres pour se guider. D'ailleurs, le vieil homme n'était pas là pour lui montrer les ficelles du métier. Les travailleurs de Koeze n'allaient pas être d'une grande aide ; ils ne connaissaient que les anciennes méthodes, et ce n'était pas du tout ce que Jeff Koeze avait en tête. « Je l'ai attaqué comme j'attaque tous les problèmes », dit-il, « avec une pile de livres de 18 pieds de haut. » (Pour un échantillon des influences de Koeze, voir ' L'entrepreneur bien lu '.)
Parmi les ouvriers dont il a hérité, dit-il, il a vu « la passivité intellectuelle ». Les gens n'étaient pas intéressés à acquérir de nouvelles compétences. «Mes employés étaient extrêmement bons dans la base étroite qu'ils s'étaient constituée au fil du temps. Mais cette base étroite devient obsolète assez rapidement.
Le large sourire de Koeze se transforme souvent en une légère grimace. Et ses yeux s'écarquillent et ses sourcils se lèvent fréquemment pour suggérer un secret partagé. Mais sa voix est stable en volume et en rythme, presque jamais excitée. « Je ne suis ni un tireur ni un hurleur, se dit-il. « Si je ne peux pas m'améliorer dans ce domaine, je vais devoir vendre cette entreprise. »
Koeze, 48 ans, s'est donné beaucoup de mal – en faisant appel à des consultants, un psy, un professeur de philosophie ; lire une bibliothèque pleine de livres sur le comportement organisationnel ; trottant vers des séminaires coûteux - pour mettre les travailleurs et lui-même au défi de s'adapter les uns aux autres et peut-être de forger une meilleure façon de travailler ensemble.
Est-ce que vendre des noix est vraiment si compliqué ? Koeze les emballe comme cadeaux d'affaires dans des bocaux en verre fantaisie, à un prix compétitif avec une jolie cravate. Envoyez un million de catalogues. Rôtir et emballer. Prendre les commandes et expédier. Mais la saisonnalité extrême, avec 96,5% des ventes au quatrième trimestre, nécessite une expansion rapide et une contraction soudaine. C'est choquant. L'emploi à longueur d'année d'environ 40 gonfle à quelque 130 avant Noël. Koeze avait besoin de lancer de nouveaux produits et de vendre via de nouveaux canaux pour se développer. Et faire du bon travail même pour des choses banales - acheter des emballages, gérer des points de vente au détail, embaucher du personnel - semblait à un nouveau venu inviter une lecture et une recherche sans fin.
Le succès final de Koeze - il a augmenté les ventes à 12 millions de dollars, amélioré les marges bénéficiaires, introduit de nouveaux produits et modernisé la fabrication et la prise de commandes, et de nombreux travailleurs ont finalement adopté la prise de décision rigoureuse du patron basée sur les données - n'est pas un argument pour ou contre les affaires par l'apprentissage du livre. C'est plutôt un argument en faveur de l'apprentissage, par tous les moyens qu'un entrepreneur et son entreprise peuvent gérer.
Koeze est maintenant un entrepreneur chevronné, avec des leçons également apprises dans l'atelier. Pourtant, sa première référence dans les discussions sur les affaires est presque toujours un livre. Pourquoi, je lui demande, son bureau est-il organisé si méticuleusement - quelques 80 dossiers, étiquetés et affichés dans un amphithéâtre de choses à faire ?
'David Allen's Faire les choses ', répond-il et donne un synopsis fidèle et succinct du livre. Après avoir exposé le concept, il explique ensuite comment il l'applique à Koeze Co. Il fonctionne avec un calendrier de réunions mais pas de liste de choses à faire. Un examen rapide de son bureau, cependant, peut lui rappeler ce qui est brûlant dans son agenda.
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La première année complète de Jeff Koeze en charge, 1997, Koeze Co. a terminé la saison des fêtes avec 600 000 $ en marchandises invendues. Il s'agissait en grande partie de noix mélangées.
Koeze a dû fortement escompter les choses. « Une réduction ponctuelle du fonds de roulement d'un demi-million de dollars » en a été le résultat, dit-il.
Aurait-il dû s'inquiéter ? L'entreprise était toujours rentable. Beaucoup de ses ouvriers ne semblaient ni surpris ni troublés. Les états financiers - ils ne faisaient aucune distinction entre les stocks finis et inachevés et ne donnaient donc aucun indice sur les noix invendues au cours des années précédentes - n'étaient d'aucune aide. Pourtant, il ne semblait pas juste à Koeze d'avoir raté le plan de vente d'une telle marge. « J'ai certainement été choqué », dit-il.
L'ancienne méthode consistait à estimer les ventes de l'année à venir - en modifiant essentiellement les résultats de l'année dernière - et à programmer l'usine en cycles longs et ininterrompus pour produire l'inventaire nécessaire : noix de cajou, noix mélangées, bonbons. Même si les commandes sont arrivées, cela ne correspondait pas aux attentes. C'était pratique pour les travailleurs de la production mais finalement coûteux pour l'entreprise.
Koeze a réuni les gens de la production, des ventes et de l'expédition et leur a dit de résoudre le problème. « Une énorme amélioration est survenue en disant simplement que cela compte vraiment », dit-il. En 1998, les invendus s'élevaient à 200 000 $. «Un numéro avec lequel je peux vivre», dit-il. Aussi une lueur d'espoir que ses travailleurs, s'ils le leur demandaient, pourraient réellement aider à résoudre un problème. Un changement radical, y compris des réunions biquotidiennes pour ajuster la production aux résultats des ventes alors que la saison des fêtes se réchauffe, a maintenant ramené les marchandises invendues à moins de 150 000 $, même si les ventes ont presque doublé.
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Scott Koeze avait été contraint à 28 ans de reprendre l'entreprise lorsque son père est décédé subitement, et il entretenait depuis une relation amour-haine avec Koeze Co.. Il s'était toujours assuré que Jeff se sente une liberté absolue dans le choix d'une carrière. Bien que les deux aient un tempérament très différent, ils recherchaient la compagnie l'un de l'autre. Quand il était enfant, se souvient Jeff, son père partait au travail à 5h45 la plupart du temps. 'Mais si je pouvais le retenir jusqu'à 6h, Looney Tunes viendrait, et il regarderait avec moi pendant une heure.
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Dans sa jeunesse, Jeff allait parfois à l'usine avec son père, pelletant les peaux de cacahuètes loin du torréfacteur et dans des sacs de toile de jute, et coinçant son corps mince dans des endroits étroits pour inspecter les excréments de rongeurs. Mais Jeff ne s'est jamais vu diriger Koeze Co.
Et c'était particulièrement la compagnie de son père. Scott Koeze avait fait quelques gestes intelligents. Il avait vendu sa plus grande gamme de produits, le beurre d'arachide de marque maison (une opération de 10 millions de dollars), lorsqu'il s'est rendu compte que l'entreprise était sur le point d'être étranglée par la consolidation des supermarchés. Il avait créé une entreprise vendant les noix et les bonbons de Koeze par le biais de groupes communautaires faisant des collectes de fonds. Et il avait développé le commerce de catalogue pour étendre les ventes à l'échelle nationale.
Mais il avait une touche de patron fou en lui. Quelques semaines après avoir été embauchée comme assistante de Scott Koeze il y a 26 ans, Deborah Owsinski a présenté son nouveau patron à son mari. ''Je suis si heureux de vous rencontrer. J'aime votre femme », se souvient-elle d'avoir dit Scott. «Et il s'est retourné et a planté un gros baiser humide sur ma bouche. Ce genre de donner le ton. Il était hilarant. J'ai adoré travailler pour Scott. Il n'était pas prévisible.
Tout le monde ne riait pas. Tom Lakos, qui dirige les deux points de vente de Koeze, tous deux à Grand Rapids, se souvient que Scott Koeze l'avait surpris 'juste pour m'attraper en train de ne pas travailler'. Plus d'une fois, le patron a tellement crié à Lakos, sur une variété de sujets, qu'un collègue a fondu en larmes.
L'incohérence a conduit à un dysfonctionnement. Scott Koeze était connu pour avoir demandé aux employés de se pencher sur son dernier caprice. Ensuite, il l'oubliait et exprimait sa surprise ou son manque d'intérêt lorsque les travailleurs lui faisaient rapport avec des propositions. Alors les gens ont commencé à ignorer ses demandes.
Jeff Koeze, inconscient de ce petit drame, était perplexe quand, en tant que nouveau patron, « je demandais aux gens de faire des trucs – et ils ne le feraient pas. Ce n'est que plus tard qu'il a découvert pourquoi. 'En fin de compte, c'était un comportement tout à fait logique', dit-il.
En effet, il a fallu un certain temps à Jeff pour se rendre compte qu'il avait un conflit de personnalité - pas avec n'importe quel individu mais avec les rituels établis chez Koeze Co. C'est un problème qui aveugle beaucoup de ceux qui entrent dans une nouvelle entreprise au sommet. Hyperrationnel, selon sa propre description, et habitué aux collègues universitaires qui étaient également câblés de cette façon, Jeff s'attendait à ce que les travailleurs de Koeze Co. se comportent de la même manière.
Mais ils avaient appris de Scott Koeze. 'Je n'ai jamais eu de plan', dit Scott. « Je me suis levé le matin et j'ai couru comme un diable. » C'est facile de le croire. Ces jours-ci, il s'habille comme un cow-boy, un homme dégingandé avec un chapeau, des bottes et une chemise à boutons-pression. Et il ne semble pas pouvoir rester assis dans sa propre maison, perchée sur une colline surplombant le lac Michigan sur la péninsule de Leelanau. Lorsque je lui rends visite, il me traîne pour une balade en buggy derrière un duo de gros chevaux frisonnes à travers sa vaste propriété.
Câlinant les chevaux à chaque tournant, il plaide coupable de micro-gestion. «Je dirais:« Déplacez-vous et laissez-moi le faire », dit-il. Lorsqu'il a découvert que ses employés avaient rédigé un guide sur le traitement des plaintes des clients, il leur a dit : « Brûlez ce fichier. Je veux traiter chaque plainte.
'J'avais des problèmes avec les gens et je le savais', dit Scott Koeze. «Et je ne pouvais pas aller plus loin dans mon entreprise. J'en avais plein le ventre.
Jeff Koeze a initialement acheté une participation minoritaire à son père, financée sur 10 ans. Environ cinq ans après avoir dirigé l'entreprise, convaincu qu'il voulait rester, il a persuadé son père de vendre son contrôle de vote. « Tu sais aussi bien que moi, les gens ont fait des choses étranges en vieillissant, expliqua-t-il à son père. La note pour cette partie de la vente a encore cinq ans à courir. Jeff possède maintenant les deux tiers de l'entreprise et ses parents possèdent le reste.
LES GENS RÉSISTENT AU CHANGEMENT
Si quelque chose semble être une idée intelligente pour Jeff Koeze, il l'essaiera généralement. Il a toujours été ainsi. Il a choisi de changer d'école secondaire au cours de sa première année et de déménager à Cranbrook, un pensionnat privé de la banlieue de Détroit, où il savait qu'il obtiendrait des études plus difficiles. Il n'avait pas peur d'être le petit nouveau. « C'est le rêve de tout lycéen, non ? » il dit. « Vous pouvez recommencer. »
Ayant montré la sagesse du changement, les travailleurs de Koeze Co. l'adopteraient sûrement. Koeze avait besoin que l'entreprise soit un lieu où les critiques étaient partagées et acceptées. Il a fait venir un collègue de Caroline du Nord, le psychologue organisationnel Roger Schwarz, qui dirige maintenant son propre cabinet de conseil. Schwarz prône une forme de communication particulièrement ouverte entre les hommes d'affaires. Pas d'agendas cachés. Pas d'attaques sournoises dans les réunions. Ses théories peuvent être particulièrement ennuyeuses pour les personnes puissantes, car il soutient que les dirigeants, en communiquant mal (en mettant les critiques en sandwich entre des cuillerées d'éloges de mauvaise foi ou en posant des questions sur un sujet délicat sans d'abord expliquer pourquoi), provoquent souvent le comportement même des entendre des critiques, refus de porter volontairement de mauvaises nouvelles) qui les agace le plus.
Lorsque Schwarz a demandé aux managers de Koeze de rédiger des récits de conflits qu'ils avaient eus les uns avec les autres, un exercice pour disséquer les habitudes de parole improductives, certains ont résisté. Ils considéraient les méthodes de Schwarz comme BS et n'étaient pas fous d'ouvrir de vieilles blessures. L'un a refusé de participer. Koeze n'a pas vu quel était le problème. 'Le seul risque était que quelqu'un se mette à pleurer', dit-il.
Et bien que Schwarz considère Jeff Koeze comme l'un de ses clients les plus dévoués aux méthodes – « Jeff est facilement un neuf ou un 10 » sur une échelle de 10 points – Koeze à ce jour sent son équipe sur la pointe des pieds autour de sujets difficiles. 'Malgré toute notre formation', a écrit Koeze dans le cadre d'une étude de cas pour l'un des manuels de Schwarz, 'J'ai récemment décrit le fait d'éviter de fournir des informations négatives concernant les performances des autres comme une caractéristique essentielle de la culture de Koeze.' Sans une discussion libre, comment pourrait-il amener le personnel à adopter différentes façons de faire des affaires ?
Koeze a fait venir un professeur de philosophie local, Michael De-Wilde, qui utilise la littérature pour amener divers groupes, y compris des prisonniers, à discuter de leur situation. Chez Koeze, DeWilde a assigné Steinbeck's Des souris et des hommes . Les ouvriers ne tardèrent pas à se comparer à ses personnages. « Vous êtes comme Lennie » (le travailleur mentalement faible qui ne connaît pas sa propre force), a carrément dit un employé de Koeze à un autre. DeWilde dit que l'exercice a aidé deux travailleurs à réaliser qu'ils voulaient quitter Koeze, et cela a atténué les problèmes dans l'atelier de production.
En 2004, DeWilde a aidé Koeze à faire face à un problème de service dans ses magasins de détail. Les travailleurs étaient trop passifs dans le service - ils campaient derrière le comptoir plutôt que de rôder dans le magasin pour engager des clients indécis. Et ils étaient trop agressifs lorsqu'il s'agissait de traiter les plaintes ; ils étaient réticents à simplement donner à un client mécontent un nouveau pot de noix. Aucun des deux problèmes n'était énorme, mais Koeze savait que tout échec à résoudre une plainte en faveur du client risquerait de perdre cette personne pour de bon. Et les ventes n'allaient pas augmenter d'elles-mêmes - ses employés de vente au détail devaient vendre.
Koeze a demandé à DeWilde de résoudre le problème de service, et d'une manière qui l'empêcherait d'être surpris par des problèmes une deuxième fois. Pendant 10 mois, les employés de la vente au détail se sont rencontrés toutes les deux semaines - lors de sessions de deux heures, entièrement rémunérées - et ont partagé leurs idées et leurs frustrations. Marcia Huber, qui a travaillé près d'une décennie dans les magasins Koeze, a déclaré que sa formation initiale était 'presque nulle'. Elle savait qui appeler en cas de problème mais n'avait pas appris comment résoudre les problèmes. Le client parfois contrarié était donc une source de grande inquiétude pour elle et pour les autres.
Avec l'aide de DeWilde, les vendeurs ont décidé que c'était OK, lorsqu'un client frappe à la porte après l'heure de fermeture, de le laisser entrer ; les clients pouvaient goûter n'importe quoi dans le magasin; et si un client n'était pas satisfait de quelque chose, le personnel devrait le remplacer gratuitement et sans poser de questions. 'Cela a pris beaucoup d'anxiété de voir quelqu'un franchir la porte avec un sac Koeze', dit Huber.
Lorsqu'elle a rencontré DeWilde, elle a déclaré: 'Au début, nous étions intimidés par son éducation.' Mais au fil du temps, ajoute-t-elle, « je me suis sentie très heureuse que l'entreprise fasse autant d'efforts. Cela a renforcé notre confiance.
Pourtant, le changement arrivait souvent trop lentement pour convenir à Jeff Koeze.
PARFOIS, LE PATRON DOIT CHANGER
À sa sixième ou septième année chez Koeze Co., dit Jeff, il ressentait « une grande frustration personnelle ». Être un patron, réalisa-t-il, signifiait souvent déléguer à des personnes ayant des compétences inférieures aux vôtres. Cela signifiait également qu'une grande partie de votre propre entreprise vous était cachée, car les travailleurs ne partagent pas beaucoup de ce qu'ils savent. Ces problèmes, bien sûr, aucun patron ne peut les résoudre. Il se demandait s'il devait vendre.
'Je n'étais pas bien adapté à cette entreprise ou à aucune autre', se souvient Koeze avoir pensé. «Il y avait des choses qui devaient être corrigées à mon sujet. J'étais probablement rationnel à l'excès. En tant qu'étudiant de premier cycle en Caroline du Nord, il s'était épanoui à Chi Psi, la fraternité la plus ringard de l'école. Pour son style de débat franc, ses frères l'ont élu « Yankee le plus odieux » sept semestres d'affilée.
« Il a adoré gagner cette distinction », déclare Donald Beeson, un frère Chi Psi. « Il était très direct.
En tant que professeur, parmi ses collègues, Koeze a fonctionné en supposant que le meilleur argument gagne n'importe quel point. « L'autorité formelle est rarement utilisée », dit-il. Inhérente à cette approche est la conviction qu'il ne faut pas dire aux gens quoi faire. Il faudrait plutôt leur apprendre à décider quoi faire.
Mais l'approche était étrangère aux travailleurs de Koeze Co. Il a fallu l'aide de Schwarz, DeWilde et d'autres, mais Koeze a finalement compris « à quel point il était peu probable que j'arrive à convaincre les gens de faire les choses à ma façon. . L'autre élément est ma propre réticence à utiliser l'autorité.
En effet, il devait parfois simplement donner des ordres. Il a dû arrêter ses recherches et juste prendre une décision. 'Il deviendra tellement anal sur les chiffres qu'il les analysera de manière excessive', déclare Paul Bernhard, un comptable qui a conseillé Scott et Jeff Koeze sur les questions de succession.
Donc, Koeze a changé. Il a pris certains des médicaments de Roger Schwarz qu'il avait prescrits à d'autres : il a commencé à partager ses pensées, et cela a mis les gens à l'aise. À la demande de DeWilde, il est également devenu plus patient. Et Koeze a écouté et modifié son propre discours. Il s'est rendu compte qu'il déroutait les gens en discutant verbalement avec lui-même de la question même sur laquelle il était sur le point de donner un ordre. 'C'est aggravé par l'habitude que j'ai de penser à voix haute', dit-il. « Quelque part ici, il y a un ordre. C'est tout ce qu'ils écoutent. « Quand vas-tu me dire quoi faire ? » '
Et Koeze a cessé de désirer des travailleurs qu'il ne pouvait pas se permettre et a plutôt investi dans ceux qu'il avait. «Nous ne pouvons pas nous permettre d'embaucher des gens sophistiqués», dit-il. « Mais nous en avons besoin. » Il a appris à repérer les traits de caractère de ses employés actuels - compulsion, curiosité - qui se traduisent par des compétences en affaires. Son mécontentement, a-t-il décidé, 'était principalement dû au fait que je devenais incisif avec les gens'.
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En s'installant dans Koeze Co., Jeff Koeze s'est fortement impliqué dans des activités extérieures, dont certaines ressemblaient trop à la gestion d'une entreprise. Il siégeait au conseil d'administration d'un groupe antitabac et il faisait partie de la sacristie de son église. Son directeur créatif, Martin Andree, a convaincu Koeze qu'il se dépassait. « Les moyens de subsistance des gens et des familles dépendent de vous », lui a dit Andree. « Vous devez prendre soin de vous. »
Mike Redman, un ancien cadre de Steelcase qui a rencontré Koeze à la sacristie de l'église puis est venu travailler chez Koeze Co., a également averti son nouveau patron : ' Si vous voulez faire pousser ce truc, vous allez devoir abandonner une partie de ces choses extérieures.
Koeze a écouté. Il a renoncé à son siège au conseil d'administration du groupe antitabac en 2002 et a réduit d'autres engagements. Il s'est lancé dans des passe-temps éclairants tels que le tir au pigeon d'argile et l'apiculture (en s'autorisant toujours une pile de livres sur de tels sujets). Le changement lui a donné plus d'énergie pour s'attaquer à des projets qui lui semblaient trop difficiles. Il a relancé le commerce du beurre de cacahuète, mais en tant que marque premium, Cream-Nut, vendue chez des détaillants haut de gamme. Il a finalement fait rédiger un plan stratégique, en 2007.
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En devenant plus patient, il s'est rendu compte que certains travailleurs avaient en fait grandi. Debbie Stokes, une employée de longue date, se souvient s'être demandé, à l'arrivée de Jeff, « Qui est le geek avec le nœud papillon ? » Mais au fil des années, elle a vu une âme sœur et elle a compris que ses propres envies compulsives de s'organiser pouvaient désormais se déchaîner au bureau. « C'était amusant de mettre en place tous ces nouveaux processus », dit-elle.
Koeze Co. est devenu plus intelligent. Une grande partie de la gestion d'une entreprise repose sur des projets que peu d'entrepreneurs font assez fréquemment pour vraiment maîtriser. La lecture a aidé Koeze et ses employés à réaliser une série de grandes améliorations.
Le catalogue de vente par correspondance, de 30 à 40 articles sur 12 pages à l'arrivée de Jeff, compte jusqu'à 100 articles cette année, sur 28 pages. Le million d'exemplaires sont envoyés avec environ 70 codes clés, qui permettent à l'entreprise de suivre les ventes par pochette, les jours d'envoi des catalogues et la liste de diffusion louée utilisée.
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Un nouveau système téléphonique est en cours d'installation. Avant que l'entreprise ne signe un contrat, Deborah Owsinski, aujourd'hui cadre, s'est renseignée sur le sujet puis a rédigé une demande de proposition de 10 pages. Cela ressemblait à quelque chose qu'une entreprise beaucoup plus grande émettrait, explique Mike Borowka, directeur du développement commercial chez Quantum Leap Communications, le fournisseur qui a remporté le contrat. «Ils avaient tout scénarisé, tout ce processus. C'est un peu intimidant », dit Borowka.
Koeze a demandé à Owsinski de rechercher une rémunération incitative. Elle l'avait fait plusieurs fois pour Scott Koeze, seulement pour voir son travail ignoré. Mais elle a relu et est devenue amoureuse d'un livre, Puni par des récompenses , par Alfie Kohn, qui s'oppose aux incitations individuelles pour les enfants, les étudiants et les travailleurs. Elle a persuadé Koeze de mettre en œuvre un plan d'intéressement sans primes individuelles. Il récompense la performance collective. 'Je ne dirigerais pas une banque d'investissement de cette façon', déclare Koeze. « Mais ça marche pour nous. »
Réparer le centre d'appels en 2007 a peut-être été la meilleure heure de Jeff Koeze. Un échantillon de commandes prises a montré qu'un nombre inquiétant de 35 pour cent contenait des erreurs : le nom Whithead tapé comme Connard ; le cadeau de voeux avec notre amour rendu comme sans amour . Ceux-ci ont été attrapés avant de sortir. Qui sait ce qui n'a pas été attrapé ?
Koeze Co. dispose d'un manuel de formation de 550 pages pour les dizaines de travailleurs temporaires qu'elle embauche chaque automne pour doter le centre d'appels en personnel, et certains reçoivent jusqu'à sept semaines de formation rémunérée pour leurs 10 semaines de travail productif. Mais il y avait une histoire de mauvais sang entre les auditeurs et les superviseurs qui corrigent les erreurs de commande et ceux qui prennent les commandes.
Toutes les mesures du monde n'allaient pas arranger ça. Jeff Koeze a donc engagé Marybeth Atwell, une assistante sociale clinique avec une expérience minimale des affaires, pour conseiller les groupes opposés. Comme Schwarz l'avait fait, elle a examiné les modèles de discours. Les auditeurs et superviseurs se tenaient au-dessus des preneurs de commandes, et elle a suggéré de s'asseoir à côté d'eux pour discuter des erreurs. Les auditeurs et les superviseurs avaient tendance à commander (« J'ai besoin de vous parler ») plutôt qu'à demander (« Avez-vous une minute ? »). Et ils ont exprimé leur exaspération (« Vous avez fait la même erreur que vous avez commise hier. Quel est le problème ici ? ») au lieu de suggestions constructives (« J'ai remarqué que vous avez fait cette erreur à plusieurs reprises. Pouvez-vous revenir en arrière et examiner comment vous avez fait cela ?').
Les preneurs de commandes, dont beaucoup revenaient des années précédentes chez Koeze, avaient également besoin d'un regard neuf. 'Si vous démarrez une dynamique dans le groupe de haine du superviseur, personne n'en profite', leur a dit Atwell. «Beaucoup de ces personnes sont au chômage et veulent vraiment du travail», dit-elle. « Donc, ils apportent beaucoup de leurs propres frustrations. »
Les erreurs de prise de commande ont diminué jusqu'à 10 %, et presque toutes les erreurs sont détectées avant l'expédition.
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L'entreprise de cajou, après une douzaine d'années, ressemble beaucoup à son propriétaire. Obsédé par les chiffres mais compatissant. Et intelligent. Au cours de longues conversations, DeWilde, le professeur de philosophie, et Koeze, l'homme aux noix de cajou, ont parlé de la notion d'amitié d'Aristote : s'entourer de personnes qui vous mettent au défi d'être à votre meilleur. Pour Jeff Koeze, l'entreprise est cet ami - ou, selon les mots de DeWilde, 'un moyen pour lui d'être qui il veut être'. Koeze, ajoute-t-il, « veut aller travailler le matin. Ce n'était pas toujours le cas quand je l'ai rencontré.
Et Koeze dit qu'il se souvient du conseil de son père : on ne peut pas apprendre à gérer une entreprise en lisant des livres. « Je suppose que je dirais que vous le pouvez, en lisant beaucoup, beaucoup de livres, puis en les exécutant. »
Jeff Bailey est un écrivain basé à Chicago.
