Assis sur la terrasse de l'Oak Room, le sanctuaire réservé aux membres du 25e étage du luxueux Post Oak Hotel de Houston, Tilman Fertitta fait ses présentations lorsqu'il aperçoit un morceau de chips errant sur le sol. Il le ramasse instinctivement et le jette - bien qu'il soit en fait propriétaire du joint, il y a donc beaucoup de serveurs à sa disposition pour faire ce genre de rangement. Mais c'est une seconde nature pour un milliardaire qui a appris le métier de la restauration depuis le rez-de-chaussée et ne peut pas étouffer son garçon de chambre intérieur.
Fertitta est sorti sur cette éponge chaude d'une soirée à Houston pour échapper à la climatisation typiquement glaciale à l'intérieur - tous les thermostats de cette ville sont-ils réglés à 60 degrés en été ? - cela surpasse son t-shirt et sa veste sombres standard. Mais le bruit de la circulation sur l'autoroute I-610 en contrebas est incessant, alors il se lève et rôde sur la terrasse comme pour évaluer toute possibilité de mettre fin à cet outrage acoustique. « Il doit y avoir quelque chose que nous puissions faire », dit-il.
Peut-être qu'il fera déplacer l'autoroute.
Au cours des quatre dernières décennies, Fertitta a construit Fertitta Entertainment, un conglomérat de restaurant, de jeux, d'hôtellerie, de divertissement et de sport - et est devenu une célébrité des affaires, avec sa propre émission de télévision, Acheteur d'un milliard de dollars --en démontrant une capacité à prêter attention aux petites choses et à réaliser de grandes affaires dans toutes les proportions nécessaires.
Il est devenu entrepreneur à 20 ans. Environ 10 ans plus tard, après avoir pris le contrôle d'une petite entreprise de restauration de la région de Houston nommée Landry's fin 1986, il s'est lancé dans une stratégie de roll-up classique, lui donnant aujourd'hui 522 restaurants sous quelque 60 enseignes, y compris Mastro's, Willie G's, Bubba Gump Shrimp Co., Chart House, Saltgrass Steak House, Bill's Bar & Burger, Morton's et, plus récemment, Del Frisco's. Fertitta et sa famille possèdent également quatre aquariums et un Hilton, un Holiday Inn et un Westin, entre autres hôtels, ainsi qu'un concessionnaire Bentley et Rolls-Royce. Il y a le Pleasure Pier à Galveston et un autre à Kemah, au Texas. Oh, il a aussi des casinos. Et une équipe de basket NBA. Cette année, ces diverses entreprises généreront environ 4,6 milliards de dollars de revenus et généreront 800 millions de dollars d'ebita.
'Je voudrais dire que je suis le gars le plus intelligent de la pièce, mais je ne le suis pas', dit-il Inc. , ce qui peut être ou non une fausse modestie. Vous ne pouvez pas aller sur l'un des sites Web de l'entreprise sans voir sa tasse grisonnante en permanence regarder depuis la couverture de son nouveau livre, Tais-toi et écoute , ce qui montre à peu près qu'il est bien sûr plus intelligent que vous. 'Mais je fais plus de choses mieux que la plupart des gens', concède-t-il.
Il marque un point. « Faire plus et mieux » pourrait être son mantra. C'est essentiellement la différence entre être un investisseur et être un opérateur. Au fil du temps, Fertitta a appris à devenir un cadre supérieur et a appliqué ces compétences à un nombre toujours croissant de secteurs d'activité. « Les gens l'appelaient un restaurateur », explique Rick Liem, son directeur financier de longue date. «Mais c'est vraiment un entrepreneur et un très, très bon homme d'affaires. Je me fiche de ce que l'entreprise est. Il s'en rendra compte.
L'une des choses qu'il a découvertes était l'industrie du jeu. En 2005, en tant que PDG de Landry's Restaurants Corp., alors une société ouverte, il a dépensé près de 320 millions de dollars pour acheter les casinos Golden Nugget sur Fremont Street au centre-ville de Las Vegas et à Laughlin, Nevada. Il n'avait aucune expérience dans le domaine des casinos et le prix était un multiple élevé. Lorsqu'il a présenté l'idée pour la première fois à son gourou des fusions et acquisitions, Dave Jacquin, fondateur de North Point Advisors, le conseil n'était pas ambigu. 'Je lui ai dit : 'C'est fou'', dit Jacquin.
Mais j'ai un plan, répondit Fertitta. Et le plan était : Tilman Fertitta. « Il fait le pari sur lui-même, dit Jacquin, et puis il fait payer ces paris.
Le pari était de dépenser 300 millions de dollars pour rénover le Golden Nugget de Fremont Street et construire une nouvelle tour, malgré un timing classiquement mauvais. Lorsque la crise financière a frappé en 2008, la crise féroce qui a suivi a empalé Vegas. La plus grande entreprise de l'industrie, Caesars Entertainment Operating Co., finirait par faire faillite, alourdie par plus de 20 milliards de dollars de dettes. Landry's aussi avait des dettes arrivant à échéance en 2008 et les prêteurs s'évaporaient.
Mais Fertitta s'est avéré être l'un des rares dans l'industrie à avoir joué pendant les moments difficiles. 'Tout au long de la crise, il a fait un travail remarquable en gérant son entreprise', a déclaré Rich Handler, PDG de Jefferies Financial Group, la banque d'investissement qui l'a soutenu dans le refinancement de la dette de l'entreprise. Fertitta achèterait ensuite trois autres propriétés de casino, dont le Trump Marina Hotel and Casino en faillite à Atlantic City, qui seraient toutes rebaptisées Golden Nuggets. La division casino produira 300 millions de dollars de bénéfices d'exploitation cette année sur un chiffre d'affaires de 1,1 milliard de dollars.
Il y a deux ans, Fertitta a fait une autre acquisition. Lorsque sa ville natale NBA Houston Rockets est devenue disponible, il a demandé à Landry de lui faire un chèque de dividende de 1,7 milliard de dollars afin qu'il puisse réaliser le rêve de sa vie et acheter l'équipe. Il avait été détenteur d'un abonnement pendant 40 ans et à un moment donné un propriétaire minoritaire. Le prix à payer : 2,2 milliards de dollars. Pour conclure l'accord, il a versé un acompte de 100 millions de dollars au propriétaire de l'époque des Rockets, Leslie Alexander. «Je lui ai dit:« Si je ne peux pas fermer, l'argent est à vous », dit Fertitta.
Il a fermé en 50 jours, un record NBA pour un transfert de franchise. Le prix était aussi un record NBA. Lorsqu'on lui a dit qu'il avait peut-être dépassé de quelques centaines de millions de dollars, la réponse de Fertitta a été : « Qu'est-ce que 200 millions de dollars dans 10 ou 20 ans ? » Il voulait dire que la valeur d'une franchise NBA moderne va dans un sens : vers le haut. (Les Brooklyn Nets viennent de changer de mains pour 2,35 milliards de dollars.)
Des gestes audacieux tels que l'achat du Golden Nugget puis des Rockets peuvent donner l'impression que Fertitta, 62 ans, est votre cape et l'épée sauvage du Texas. Il a certainement les jouets : une paire de Gulfstream GV, deux hélicoptères et un yacht de 164 pieds appelé Promenade . (Il en a aussi commandé un plus gros.) Il a construit le Post Oak Hotel non pas parce que Houston avait besoin d'un hôtel cinq étoiles, mais parce que Tilman Fertitta en avait besoin. Il a dépensé 400 millions de dollars pour le construire. Il a payé comptant.
Mais le flash peut être trompeur. En octobre dernier, il a proposé de racheter les Caesars recapitalisés, une proposition audacieuse étant donné que ses hôtels-casinos Golden Nugget sont toujours des valets par rapport aux rois des Caesars. Lorsque Eldorado Resorts a offert 17,3 milliards de dollars pour l'entreprise, un accord qu'il a trouvé trop riche, Fertitta a rapidement plié. 'J'aurais mis toute mon entreprise au jeu, et j'ai un assez bon programme en l'état', dit-il. Inc. 'Quand j'étais plus petit, je prenais d'énormes risques, mais maintenant que j'ai réussi, je ne peux plus faire ça.'
À la suite de l'acquisition des Rockets, la société a commencé à éponger sa dette de 4 milliards de dollars comme un propriétaire remboursant consciencieusement une hypothèque FHA de 30 ans, seulement dans ce cas à hauteur de 200 millions de dollars par an. L'objectif de Fertitta est de s'assurer que 'la pagaie ne me heurte pas le cul' - le risque imprévu qui peut frapper n'importe quel entrepreneur. Éviter la pagaie et profiter des entreprises qui ne le font pas a rendu la Fertitta de plus en plus conservatrice de plus en plus riche.
Avec l'industrie de la restauration saturée et le ralentissement économique dans l'air, Fertitta expérimente de nouvelles façons de financer les transactions. 'Nous n'avons pas la flexibilité de faire certaines des choses sur lesquelles mon père comptait dans le passé', explique le fils et aide de camp de Fertitta, Patrick, 25 ans. 'C'est donc juste être un peu plus créatif.' Par exemple, Fertitta et Jefferies ont déposé une introduction en bourse pour une société d'acquisition à usage spécial, ou SPAC, qui est un véhicule qui peut être utilisé pour n'importe quoi, comme, par exemple, une fusion avec une autre entreprise de restauration.
En d'autres termes, si l'économie va au sud, Fertitta veut être prêt. 'Vous devez vous rappeler', dit-il, 'je vaux 5 milliards de dollars aujourd'hui parce que je suis un opportuniste.'
Fertitta croit il a été mis sur terre pour être entrepreneur. Enfant, il dit : « Je n'ai jamais regardé de dessins animés. J'ai porté une mallette. Son père, Vic, possédait un restaurant appelé Pier 23 sur l'eau sur Galveston Island, un front de mer près de Houston. Fertitta a commencé à y travailler pendant son adolescence et a progressivement maîtrisé chaque élément de l'opération, de la cuisine à l'avant de la maison, jusqu'à ce qu'il puisse essentiellement gérer l'endroit sans la supervision d'un adulte. Il était, réalisa-t-il, particulièrement doué pour les chiffres.
« Les gens l'appelaient un restaurateur, mais c'est vraiment un entrepreneur. Je me fiche de ce que l'entreprise est. Il s'en rendra compte.Un étudiant agité, Fertitta a rebondi de Texas Tech à l'Université de Houston, faisant ses premiers investissements en cours de route. Il a abandonné pour des raisons financières : « Je gagnais trop d'argent », dit-il. (Pas de rancune : il est maintenant président du conseil d'administration de l'UH.) En 1978, il a commencé à se lancer dans la vente au détail avec un magasin de vêtements pour femmes, puis a vendu les vitamines et les suppléments de santé de Shaklee dans des magasins franchisés qu'il a ouverts autour de Houston. L'expérience Shaklee a été précieuse, dit-il, car elle lui a appris à faire des présentations devant de grands groupes et à préparer des supports de vente.
Il s'est avéré être un adopteur précoce. Lorsque les jeux d'arcade vidéo ont explosé au début des années 1980, il est devenu un distributeur de Pac-Man et d'autres machines, partageant la prise avec les propriétaires d'hôtels, de bars et de magasins locaux. Des décennies plus tard, il serait à l'avant-garde des paris en ligne dans son casino d'Atlantic City et a rapidement construit un leader de catégorie. Il a également formé une entreprise de construction et construit des maisons et de petits centres commerciaux alors que le marché immobilier du Texas était en plein essor, financé par l'argent facile des sociétés d'épargne et de crédit locales.
Il était endetté de 2 millions de dollars lorsque le marché immobilier commercial s'est effondré, engendrant la crise de l'épargne et des prêts du milieu des années 1980. Bien que plus tard, ce resserrement du crédit semble être un petit changement par rapport à la Grande Récession, chaque S&L au Texas a échoué. Il n'y avait aucun prêt, et aucun espoir. Mais avec l'aide d'un avocat qui travaillait pour le cabinet d'avocats de son cousin, Fertitta a renégocié sa dette à des conditions favorables. Il a ensuite tout utilisé, des locations d'équipement aux cartes de crédit pour revenir dans le match. 'Vous ne pouviez pas emprunter d'argent au Texas pendant 10 ans', dit-il à propos de la crise bancaire. L'avocat serviable, Steve Scheinthal, a été tellement impressionné par ce qu'il a vu qu'en 1992 il a quitté le cabinet d'avocats du cousin pour travailler pour Fertitta – et n'est jamais parti. Pourquoi? « Parce qu'il était dynamique, qu'il était impétueux et qu'il était un visionnaire », explique Scheinthal, qui est maintenant vice-président exécutif de l'entreprise. 'Il avait des idées, et elles semblaient toutes avoir du sens.'
Une bonne idée : ils pourraient rivaliser avec la marque dominante de restaurants de fruits de mer, Red Lobster. Après avoir racheté le contrôle de Landry's et de son frère Willie G's en 1986 aux frères Landry et à leurs associés, Fertitta se lance dans la construction. Il y avait quelques endroits ratés à Houston, mais finalement Landry's - haut de gamme mais accessible - a commencé à faire son chemin.
Ce qui lui manquait, c'était une monnaie pour financer la croissance. Red Lobster et l'Outback Steakhouse, en pleine croissance, avaient chacun accès à des actions. Ainsi, en 1994, Landry est devenu public. 'Je gagnais 40 millions de dollars [annuellement] et je gagnais 4 millions de dollars', dit Fertitta. 'Vous devenez public en tant que concept chaud, et vous vous réveillez et vous valez 100 millions de dollars.'
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Beaucoup d'entrepreneurs ne peuvent pas s'adapter à la propriété publique ou faire face aux hyènes du Lower Manhattan. Fertitta a prouvé qu'il pouvait jouer au hardball de Wall Street dans une quête de deux ans qui a de nouveau privé la société en 2010 pour 1,4 milliard de dollars, alors qu'il repoussait les investisseurs activistes qui l'accusaient d'avoir baissé le prix. 'Il fait partie de ces opérateurs uniques qui comprennent les marchés des capitaux autant que Wall Street', déclare Jefferies's Handler.
Cette compréhension a façonné le segment de la restauration. Au lendemain de la récession, Fertitta a joué le grand requin blanc dans une mer de phoques blessés, dévorant des chaînes allant du piège à touristes Bubba Gump aux steakhouses haut de gamme comme Mastro's. La recette de l'entreprise : acheter des restaurants avec des concepts forts et de bons emplacements mais une exécution médiocre et les amener rapidement aux normes de Landry. Cela signifie, si nécessaire, une refonte, comme chez Morton, et ne pas lésiner sur la maintenance, qui a toujours été l'un des épouvantails de Fertitta. « Vous devez dépenser des dollars d'investissement pour la maintenance », dit-il. « C'est le meilleur conseil que je puisse donner à quiconque dirige une grande entreprise. »
Le pick-up le plus récent d'un concurrent en difficulté: la chaîne de steakhouses Del Frisco, que Landry's a accepté d'acheter fin septembre pour un montant de 300 millions de dollars. Expliquant l'opportunité, Fertitta déclare : « C'est une grande marque et une entreprise mal gérée. Il roulera simplement Del Frisco's dans sa propre machine bien huilée.
Fertitta fait partie des rares PDG de l'industrie à avoir occupé tous les postes de restauration et à avoir étudié tous les aspects de la gestion d'un restaurant réussi. 'Vous ne pouviez pas aller au restaurant avec lui sans prendre de cours', explique Patrick Fertitta, 'que ce soit du point de vue d'un serveur, ou de la façon dont un plat est préparé, ou de la façon dont un hôte ou une hôtesse gère une attente. ' Cela agace le père de Patrick que les PDG de sociétés de restauration cotées en bourse ne puissent pas même plier une serviette correctement tout en étant surpayés pour sous-performer dans le poste le plus élevé.
Bien que Fertitta vote pour la masse plutôt que pour la classe, son entreprise ne fonctionnera pas avec des acteurs de la restauration de produits de base tels que Chili's, Olive Garden et Applebee's, qui dépensent beaucoup en promotions ou « acheter l'entreprise », comme on l'appelle. Dans l'ensemble de l'industrie, les ventes des magasins comparables sont stables, en fonction d'un nombre croissant de restaurants, de sorte que la concurrence s'intensifie. « Il n'y a pas de clients de rechange » est un tilmanisme bien connu. Dans des endroits tels que Willie G's, les serveurs vous offriront une expérience culinaire bien préparée, de l'introduction obligatoire du serveur à la grande visite en passant par le menu. Ne vous attendez pas à des offres de crevettes à volonté.
Les personnes qui sont avec Fertitta depuis le plus longtemps vous diront que sa force n'est pas son instinct de joueur mais la rigueur d'un mathématicien dans la résolution de problèmes. Il prêche constamment un message : Connaissez vos chiffres. À moins que vous ne compreniez parfaitement comment vous gagnez de l'argent ou le perdez, vous avez un passe-temps, pas une entreprise, et vous risquez d'échouer. 'Si vous n'avez pas d'état financier pour continuer, vous travaillez essentiellement à partir d'une boîte à cigares', dit-il. « Vous ne savez rien. » Cela semble être un conseil assez prosaïque, mais si d'autres entreprises l'avaient suivi, il ne les achèterait probablement pas.
Chaque mercredi, Les dirigeants d'entreprise et de Golden Nugget se réunissent dans le bureau de Fertitta pour un appel afin de revoir les chiffres de la semaine précédente. La réunion porte sur les taux d'occupation, le nombre de nuitées par rapport à l'année précédente et les baromètres standard de l'industrie tels que le revPAR (revenu par chambre disponible) et l'ADR (tarif journalier moyen), tout en notant les changements subtils dans le calendrier - un samedi soir de moins en par mois, disons, qui influencent les revenus.
Les participants se concentrent sur les moindres détails. Le Golden Nugget à Laughlin est en baisse de 79 nuitées en août, mais il est toujours occupé à près de 90 %. Il y a une tempête en direction de Biloxi, qui abrite une autre pépite d'or, et les autorités locales ont interdit la baignade, mais la plage est ouverte ; les médias disent que la plage est fermée. (« Putain de médias stupides », dit une voix de Biloxi.) De nouveaux concurrents ont ouvert leurs portes à Atlantic City, mais les bénéfices ont augmenté de 700 000 $ par rapport à l'année dernière. Pourquoi? Les dirigeants d'A.C. n'ont pas cédé à la remise. C'est une leçon précieuse. 'Vous n'avez pas à le donner', crie Fertitta. C'est ainsi que les casinos font faillite. Ils en donnent trop.
Après la rencontre, Fertitta montre sa montre. 'Nous couvrons plus en 17 minutes que la plupart des entreprises ne le font en une heure parce que je n'aurai pas de longues réunions', dit-il. Sa durée d'attention est à peu près aussi longue que cette phrase. D'ailleurs, les chiffres lui disent tout.
Dans son unité de restauration, les cadres reçoivent chaque matin des rapports flash détaillant les performances de chaque emplacement la veille. Les exceptions sont détectées rapidement, ce qui rend difficile pour un petit problème de devenir un problème plus important. C'est un autre tilmanisme : concentrez-vous sur les 5 % de votre entreprise qui ne fonctionnent pas bien. « Nous pouvons gérer notre entreprise à 1 % près des prévisions », dit-il.
Lors de la réunion suivante, dans une salle de conférence attenante à son bureau, les problèmes sont locaux, concernant le Post Oak Hotel et la Oak Room, l'aire brillante et décorée à mort de l'hôtel. Environ une douzaine de personnes sont là, et quelqu'un remet à Fertitta un projet de promotion du football destiné aux membres. Il se rend vite compte que le club n'est pas ouvert à l'une des dates proposées. 'Si je ne l'attrape pas, vous l'enverrez', avertit-il le groupe. « Vous êtes trop nombreux ici [pour ça]. » (Après la réunion, il dira : « Les erreurs semblent me sauter dessus. ») Ensuite, il choisit une nouvelle robe pour les invités du Post Oak, une qui peut résister à 45 ou 50 lavages. C'est un niveau de détail au-delà de la plupart des PDG. Mais, dit-il, 'Je suis là, alors je pourrais aussi bien prendre la décision.'
Il est infailliblement courtois avec les gens - comme si tous ceux qu'il rencontre étaient des clients - et infailliblement direct aussi. 'L'une des choses que mes gens aiment chez moi, c'est que tout le monde sait toujours où ils en sont', dit-il. 'Je suis très simple.' Lors de la réunion sur les jeux, Fertitta a réprimandé un cadre pour ne pas s'être présenté à un dîner pour gros joueurs la veille au soir. Les deux réunions servent de résumé de son style de gestion : profondément analytique mais avec une compréhension de l'expérience client. Et il repart avec des décisions en main.
L'été dernier, Fertitta a pris une autre décision apparemment risquée. Ses Rockets ont échangé le garde des étoiles Chris Paul et s'est engagé à dépenser 207 millions de dollars pour le contrat du garde du monde entier d'Oklahoma City, Russell Westbrook, qui servira de partenaire sur le terrain pour le garde de tous les univers de Houston, James Harden. « Les basketteurs voulaient le faire et j'ai approuvé. Assez simple, dit-il. « Ils savent à quel point il est important pour moi de gagner.
Le commerce a secoué la NBA, mais Fertitta dit que l'absorption du contrat de Westbrook était un risque intelligent. En raison des politiques de livre ouvert de la NBA, il connaît le budget des joueurs de chaque équipe et le salaire de chaque joueur, ce qui facilite la vie d'un gars comme lui. «C'est ce que fait un entrepreneur», dit-il. « Chaque entreprise est indépendante et vous ne pouvez pas vous laisser entraîner par le bruit. »
À une époque où les décisions des stars quant à l'endroit où elles joueront peuvent décider des championnats, le propriétaire devient un autre joueur. 'Les agents libres intelligents choisissent maintenant les propriétaires', déclare le directeur général des Rockets, Daryl Morey. — Et Russell a choisi Tilman.
Fertitta n'a pas l'intention de prendre sa retraite de sitôt, mais il ne prendra pas ces décisions pour toujours. Son fils Patrick est clairement dans la ligne de succession, et ses trois frères et sœurs ont toujours su qu'ils rejoindraient l'entreprise. Le frère aîné de Patrick, Michael, 27 ans, termine ses études de droit, tandis que sa sœur cadette Blayne, 22 ans, et son frère Blake, 19 ans, sont encore étudiants. Contrairement à leur père, ils finiront leurs études avant d'aller travailler. «Dès le plus jeune âge, non seulement il nous a encouragés à nous impliquer dans l'entreprise, mais c'était attendu. C'était exigé », dit Patrick.
Et ils en auront probablement plus dans leur assiette. Fertitta a décrit l'achat des Rockets comme générationnel, une plate-forme pour l'avenir qui pourrait facilement inclure plus d'équipes. Avec une seule marque de casino et seulement cinq emplacements - et une industrie en constante évolution - il y a clairement de la place à ajouter. Fertitta Entertainment pourrait même redevenir une entreprise publique et transférer une partie des risques aux actionnaires.
Non pas que Fertitta ait peur du risque. L'intrépidité est dans la description de poste pour les bâtisseurs d'empire. C'est l'imprudence qui peut les détruire. Fertitta a trouvé sa fortune en comprenant la différence.
Le portefeuille Fertitta
Les avoirs d'un décrocheur universitaire - des restaurants, des casinos, des hôtels, des quais de plaisance et une équipe de basket-ball de la NBA.
Restaurants | Chiffre d'affaires 2018 : 2,6 milliards de dollars
Landry's a rassemblé plus de 60 marques, dont Mastro's, Morton's, Bill's Bar & Burger, Willie G's, Bubba Gump et Saltgrass Steak House.
Jeux | Chiffre d'affaires 2018 : 1,1 milliard de dollars
Fertitta a fait payer le Golden Nugget à Vegas malgré son achat juste avant la récession de 2008.
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Divertissement et hospitalité | Chiffre d'affaires 2018 : 500 millions de dollars
Les lieux de divertissement comprennent le Galveston Island Historic Pleasure Pier et quatre aquariums. Fertitta possède également l'hôtel cinq étoiles Post Oak à Houston, le San Luis Resort à Galveston Island et un Hilton, un Westin et un Holiday Inn.
Sportif | Chiffre d'affaires 2018 : 400 millions de dollars
Fertitta a payé un montant record de 2,2 milliards de dollars pour les Houston Rockets de la NBA. (Il a aussi beaucoup dépensé pour les joueurs.)
