LE SYSTÈME DE TEMPS GLACÉ qui a roulé le long de la côte atlantique et vitré la ville de New York le 14 février 2007, était désagréable, mais pas le pire auquel les compagnies aériennes aient jamais été confrontées. Les transporteurs principaux comme American et Delta connaissaient l'exercice. Ils ont annulé des vols par anticipation tout en déplaçant du matériel et des équipages pour éviter la tempête et minimiser les perturbations. Le petit nouveau sur le tarmac, JetBlue , s'est envolé face à la tempête en premier. Et floppé.
Le transporteur à bas prix avait à peine sept ans, et se développait rapidement et joyeusement parce que les clients adoraient son panache, ses prix et ses produits : des sièges confortables, la télévision par satellite gratuite et des équipages de conduite en roue libre mais attentifs. La concentration de sa flotte à New York et à Boston a cependant rendu le transporteur plus vulnérable aux conditions hivernales, et alors que la tempête commençait à faire des ravages sur les opérations, JetBlue a rapidement appris que ses réseaux de communication et de logistique n'avaient pas évolué avec le reste de l'équipe. Avec des équipages déplacés, la compagnie aérienne annulerait plus de 1 000 vols en cinq jours épouvantables, bloquant les clients des Caraïbes au Queens. Un jet plein de passagers est resté sur le tarmac pendant huit heures. La débâcle a finalement coûté 30 millions de dollars à la compagnie aérienne.
Avant même que l'orage ne soit passé, Le fondateur et PDG de JetBlue, David Neeleman menait une tournée d'excuses sans escale, s'engageant à mettre à niveau les systèmes et à arranger les choses pour les clients. 'Ce sera une entreprise différente à cause de cela', a-t-il déclaré Le New York Times . Il avait raison à ce sujet. Trois mois plus tard, JetBlue a annoncé que Neeleman quittait le poste de PDG et devenait président. Au moins, Neeleman n'était pas à bord d'un vol lorsque sa propre planche l'a poussé à la porte.
Si vous recherchez une étude de cas d'un entrepreneur qui est à plusieurs reprises frappé par des événements exogènes, Neeleman est ce qu'il vous faut. Il est aussi un étudiant en rebond. Au début des années 1990, il a construit sa première compagnie aérienne, Morris Air, à partir de l'épave de sa propre agence de voyages en faillite. Il a lancé JetBlue moins de deux ans avant que le 11 septembre n'immobilise les compagnies aériennes pendant des semaines, a limité les voyages pendant un an et a mis en faillite la majeure partie de l'industrie. Puis vint cette tempête. « On ne peut pas tout contrôler », dit-il maintenant, sans malveillance particulière. « J'ai écrit un e-mail à l'équipe et j'ai dit : « Peu importe ce qui vous arrive dans la vie ; c'est comme ça qu'on s'en occupe. '
Neeleman a commencé à construire Breeze, sa cinquième start-up de compagnie aérienne, juste avant que Covid-19 ne vide les aéroports du pays. C'était après son retour du Brésil, où il a lancé la très populaire Azul Airlines en 2008. ' J'ai engagé 50 personnes pour Breeze et nous avancions le long de la piste ', dit-il, grignotant des collations de la compagnie aérienne un lundi récent dans le bureaux vides d'un parvenu au sous-sol d'un immeuble beige à Darien, Connecticut. « Il aurait été facile pour moi de dire:« Désolé, je ne peux tout simplement pas faire ça. » Alors que les grandes compagnies aériennes, dont Delta, United et American, obtiendraient plus de 50 milliards de dollars de prêts et de subventions du gouvernement fédéral pour surmonter la pandémie, Neeleman devrait investir son propre argent, quelque 30 millions de dollars, dans son entreprise naissante. (La société a ensuite reçu moins d'un million de dollars en PPP.) 'Mais une grande partie de l'équipe Breeze a quitté son travail pour venir ici', dit-il, 'et j'ai juste senti que je leur devais de le faire. Alors j'ai dit, OK, faisons en sorte que cela se produise. Gardons un pied sur le frein et un pied sur l'accélérateur.
Après plus d'un an de course au décollage, Breeze prend son envol le 23 mai avec des vols dans 16 villes en commençant par Charleston, S.C., Tampa, Floride et Hartford, Connecticut. Le réseau s'étendra ensuite jusqu'au 22 juillet jusqu'à l'ouest de Tulsa, en Oklahoma, et comprendra également le nord-ouest de l'Arkansas (alias Bentonville, où se trouve le siège de Walmart). Les prix des billets varieront initialement de 39 $ à 89 $ pour un aller simple.
Nous avons tendance à considérer l'industrie du transport aérien comme une entreprise avec une barrière à l'entrée élevée — tous ces avions et terminaux coûteux. Mais l'entrée n'est pas aussi difficile que de maintenir une compagnie aérienne rentable sur une longue période de temps, comme des dizaines de transporteurs défunts (Braniff, n'importe qui ?) peuvent le démontrer. La capacité de Neeleman à repérer les opportunités et à associer le bon service client à une efficacité opérationnelle exigeante l'a aidé à défier les probabilités plus souvent que tout autre entrepreneur de compagnies aériennes. Il en va de même pour une sorte de vision en tunnel qui accompagne le trouble déficitaire de l'attention - un handicap qui a entraîné un énorme revers de carrière mais a également alimenté son succès.
brittanya o campo nom du mari
« Il y a deux phrases que j'ai beaucoup entendues, dit-il. « L'une est : « Eh bien, David, si c'était une si bonne idée, les gens l'auraient déjà fait ». Ah bon? L'autre est : 'David, ce n'est pas si simple.' ' Il marque une pause. « Eh bien, oui, c'est – c'est aussi simple que cela. »
L'HISTOIRE DE L'AVIATION est rempli de chiffres fringants. Le cofondateur de Pan Am, Juan Trippe, était un véritable titan qui a rendu les voyages aériens glamour dans les années 1930 et a introduit l'ère des avions à réaction. Eddie Rickenbacker, l'imbattable pilote de course et as de la chasse de la Première Guerre mondiale, a acheté et construit Eastern Air Lines. Howard Hughes, l'entrepreneur, concepteur d'avions et producteur hollywoodien follement excentrique, a en grande partie créé TWA. Avance rapide et voici Richard Branson, le magnat de la musique qui a apporté sa marque personnelle Cool Britannia à Virgin Atlantic. Et n'oublions pas Herb Kelleher, un avocat texan en quête d'amusement qui aimait les gens, les cigarettes et le Wild Turkey (pas toujours dans cet ordre) et a cofondé Southwest.
Ensuite, il y a Neeleman, juste un gars de Salt Lake City. Et c'est lui - un homme décontracté et accessible dans un gilet en molleton avec toute la menace d'un père de banlieue - qui peut s'avérer être l'innovateur le plus implacable de tous. Breeze, dont le vol inaugural décollera à la mi-mai, réinvente ce à quoi peut ressembler un service aérien de haute qualité et à bas prix. Depuis JetBlue, Neeleman, comme le gamin qui regarde dans le chapiteau du cirque, aspirait à revenir dans l'industrie aérienne américaine. Mais vouloir quelque chose ne fait pas un plan d'affaires, alors pendant des années, il a cherché le bon angle et le bon moment.
L'opportunité qui s'est révélée était la suivante : les principaux acteurs avaient non seulement réduit leurs bénéfices au cours de la dernière décennie, mais avaient également réduit leurs coûts. Leurs contrats de travail s'étaient engraissés, ce qui n'était que justice, étant donné leur rentabilité croissante. Pour compenser la hausse des coûts, les grands transporteurs détournaient davantage de voyageurs vers leurs hubs, où ils pouvaient remplir les plus gros avions qu'ils achetaient.
Neeleman avait déjà vu cela auparavant - c'est un cycle qui se répète dans son industrie - et il savait que cela ouvrait la porte à un vol direct entre les marchés plus petits. Allegiant, Spirit et Frontier, qui ont créé le segment des transporteurs à très bas prix (ULCC), avaient déjà profité de cette ouverture. L'angle de Neeleman : utilisez la technologie pour offrir un meilleur service et un peu plus de classe que les ULCC, mais maintenez les tarifs tout aussi bas - et résumez le tout pour les gens en appelant Breeze « Seriously Nice ». (La société a à l'origine joué avec le terme la plus belle compagnie aérienne du monde.)
quelle est la taille de yolanda adams
C'est ainsi que Breeze prend son envol dans ce qui est soit le meilleur, soit le pire moment de l'histoire pour démarrer une compagnie aérienne. Pire parce que les gros transporteurs ont brûlé de l'argent à raison de 25 à 30 millions de dollars par jour en 2021. Mieux parce que les vaccinations et l'immunité collective permettront aux gens de voyager à nouveau librement. Breeze les attendra avec une flotte de 13 Embraer 190 et E195. La société ajoutera des Airbus 220 long-courriers à l'automne.
Dans les airs, Breeze n'empilera pas les gens les uns sur les autres, ne les écrasera pas avec des frais excessifs et offrira trois catégories de sièges : Nice, Nicer et Nicest - la dernière étant une option de classe affaires à prix avantageux. sur les A220. Au lancement, Breeze desservira 49 liaisons directes à partir de 15 villes, en commençant par Tampa jusqu'à Charleston, en Caroline du Nord ; les autres villes incluent Pittsburgh, Nashville et la Nouvelle-Orléans. Pensez Rust Belt à Sun Belt.
Le pivot est une application pour les passagers que Breeze utilisera pour réduire les coûts tout en éliminant les frictions et en améliorant l'expérience du client - des réservations à l'enregistrement, en passant par les bagages, la commande de nourriture ou le retour à la maison. « Quand j'ai lancé JetBlue, c'était une entreprise de service à la clientèle qui faisait justement voler des avions », explique Neeleman. « Breeze est une entreprise technologique qui pilote des avions. »
NEELEMAN, 61 ans, s'est lancé dans le secteur de l'aviation de passagers grâce à une agitation latérale qui a basculé. Il est né au Brésil, où son père a d'abord été missionnaire mormon puis journaliste. Après avoir grandi principalement dans l'Utah, Neeleman a également été envoyé au Brésil pour sa mission. Après son retour à la maison, un camarade de classe de l'Université de l'Utah a raconté comment un ami avait des multipropriétés dans des condos hawaïens qu'il ne pouvait pas déménager. Neeleman, qui s'est lancé en affaires à l'âge de 9 ans dans l'épicerie de son grand-père, a demandé un rendez-vous. Dans l'accord qu'il a conclu pour commercialiser les multipropriétés, il paierait au propriétaire un prix fixe par nuit, et tout ce qui était au-dessus lui appartenait. Il a compensé 350 $ lors de sa première réservation; bientôt, d'autres propriétaires de multipropriété ont également demandé de l'aide.
Il a franchi la prochaine étape logique, en achetant des billets d'avion en gros à prix réduit et en les emballant pour ses clients en copropriété à destination d'Hawaï. Peu de temps après, il avait une entreprise de 6 millions de dollars. Il a abandonné l'école. Et puis, peu avant Noël 1983, il a reçu un appel de la compagnie aérienne en démarrage qui transportait tous ses clients. Il faisait faillite. L'entreprise de Neeleman, à son tour, a fait faillite en retournant de l'argent à des clients dont les vacances avaient été gâchées.
Comme son héros, le co-fondateur de Southwest Herb Kelleher, Neeleman est un collectionneur de personnes. Et pour Breeze, il a reconstitué une partie du groupe JetBlue.June et Mitch Morris, qui possédaient une agence de voyages à Salt Lake, avaient pris note de ce que faisait le jeune entrepreneur. Sous leur aile, il s'est de nouveau installé, cette fois sous le nom de Morris Air, d'abord en tant que service charter, puis en tant que compagnie aérienne régulière. En développant Morris Air, Neeleman et les Morris ont étudié attentivement Southwest et son PDG, Kelleher, et ils ont copié autant qu'ils le pouvaient dans les opérations et la culture. Dans les années 1990, ils s'étaient étendus à plus d'une douzaine de villes.
En 1993, June Morris, atteinte d'un cancer, a contacté Kelleher pour lui demander de fusionner leurs deux sociétés. Southwest a acheté Morris Air pour 129 millions de dollars en actions, et Neeleman a déménagé à Southwest dans le cadre de l'accord. (Heureusement, June Morris s'en remettrait.) Pour Neeleman, c'était un scénario de rêve, car il se mettrait au travail avec Kelleher, son héros, et avait une chance de reprendre l'entreprise un jour. 'Il m'a fait croire que si je m'occupais de mes P et Q, je serais son successeur un jour', a déclaré Neeleman à NPR en 2019.
Cinq mois plus tard, Kelleher a renvoyé Neeleman. Le raisonnement : même vos plus grands fans ne peuvent plus vous supporter, lui a dit Kelleher. Neeleman ne se souciait pas autant de ses P et de ses Q qu'il était obsédé par eux, essayant de laisser sa marque sur Southwest et ne parvenant pas à contrôler son ADD. Il avait été chargé de fusionner les deux organisations sur une période de deux ans. Il l'avait fait en six mois mais avait entraîné ses collègues à la distraction avec son intensité.
De retour à Salt Lake, Neeleman rêvait de créer une autre compagnie aérienne nationale, mais il avait signé une clause de non-concurrence de cinq ans. Il s'est tourné vers le Canada et est devenu investisseur et cofondateur de WestJet. Et il a pensé aux innovations qu'il pourrait apporter à l'industrie même sans avions. Une base de données relationnelle que Neeleman et un collègue de Morris Air avaient développée pour analyser les tarifs, les horaires et la rentabilité, ainsi que pour émettre des billets électroniques, est devenue la base d'une nouvelle plate-forme de réservation et de données, Navitaire. Il est utilisé par de nombreuses compagnies aériennes aujourd'hui, y compris Breeze. La paire a vendu Navitaire à Hewlett-Packard en 1998.
Lorsqu'il a fondé JetBlue en 2000, Neeleman s'est fortement appuyé sur l'un des concepts qu'il avait empruntés à Kelleher : le leadership serviteur. (L'expression a en fait été inventée par l'exécutif d'AT&T, Robert K. Greenleaf.) C'est une philosophie populaire et un concept simple : vous travaillez pour vos employés, et non l'inverse, et l'un des aspects clés est de prêcher. Si vous donnez à chacun la responsabilité de servir le client, alors vous feriez mieux de faire de même, patron. Kelleher travaillait régulièrement à bord, servait des boissons (naturellement) et aidait même à nettoyer les avions - des délais d'exécution rapides étaient essentiels au succès de Southwest.
Neeleman a transporté le concept de personnes heureuses dirigeant une compagnie aérienne heureuse à New York. Il a déménagé sa famille vers l'est - pas facile avec neuf enfants à la remorque - et a recueilli 135 millions de dollars. Et, comme Kelleher, il a donné le ton en rôdant dans les avions de JetBlue, en servant des boissons, en demandant aux clients comment il pourrait faire mieux. Et il a aidé à nettoyer les jets. 'Plus vous servez de personnes, plus vous changez de vie, plus vous êtes heureux aussi', a-t-il déclaré.
Comme Kelleher, Neeleman est un collectionneur de personnes. Pour Breeze, il a reconstitué une partie du groupe JetBlue. Surtout, il a ajouté des recrues du pionnier de l'ULCC, Allegiant, qui ont apporté avec elles des informations financières stratégiques. « Beaucoup de membres de l'équipe l'ont rejoint pour une raison similaire : ils ont travaillé avec lui dans le passé ou ils savaient qu'il était un visionnaire capable de créer quelque chose de spécial », explique le directeur financier Trent Porter, un ancien cadre d'Allegiant.
C'est son énergie. Son style de leadership est tellement différent de celui de la plupart des PDG », déclare Doreen DePastino, vice-présidente de Breeze en charge des opérations en vol, des opérations de la station et des services à la clientèle et membre de la tribu JetBlue. «Il veut vraiment connaître les membres de son équipe. Les gens gravitent autour de lui. Lorsque vous combinez vision et charisme, il est plus facile d'amener les gens à adhérer à des idées qui peuvent sembler farfelues, comme installer un écran de télévision dans chaque dossier de siège (une innovation JetBlue). 'Les gens disaient:' Cela ne fonctionnera pas ', et tout d'un coup, nous le ferions, et cela fonctionnerait', dit DePastino.
LE DÉFI STRATÉGIQUE de gérer une compagnie aérienne se résume à ceci : où volons-nous, à quel niveau de coûts d'exploitation et comment différencions-nous le service client ? Ces problèmes sont analogues aux problèmes auxquels la plupart des entreprises sont confrontées, mais dans l'aviation, tout est amplifié. Chez JetBlue et maintenant Breeze, Neeleman a cherché de nouvelles réponses.
La question «où» a été peut-être la plus facile à comprendre pour Breeze – car, même avant la pandémie, les grandes compagnies aériennes et les ULCC abandonnaient leur territoire. En partie à cause de leurs contrats syndicaux, qui limitaient leur capacité à piloter des jets plus petits, les majors embarquaient plus de personnes dans des avions plus gros. Au fur et à mesure que les ULCC ont mûri, ils ont fait la même chose. 'Avec des avions plus gros, vous devez viser des marchés de plus en plus gros', explique Lukas Johnson, directeur commercial de Breeze, poste qu'il occupait chez Allegiant. Les petits et moyens marchés sont laissés pour compte. 'Beaucoup de villes du centre du pays n'ont pas connu beaucoup de croissance de sièges ces dernières années', dit-il.
L'application Breeze est conçue pour éliminer les points d'étranglement entre les passagers et les avions. Cela signifie moins de personnes sur le terrain et moins de coûts.Lorsque Breeze a analysé les données, il a découvert toute une catégorie de villes et d'itinéraires mal desservis. La FAA compile une statistique appelée passagers quotidiens dans chaque sens (PDEW) qui contient exactement où les gens voyagent et ce qu'ils paient en moyenne. Un marché comme Huntsville, en Alabama, à destination d'Orlando a un PDEW relativement faible car il n'est pas pratique de voler entre ces deux points ; les passagers doivent changer à Atlanta ou à Charlotte. Dans des paires de villes comme celle-ci, Breeze pense pouvoir étendre le PDEW de manière exponentielle en offrant un service direct. «Soudain, les gens le regardent et disent que je peux y voler en une heure et pour 59 dollars. Je vais y aller trois ou quatre fois par an. Cela crée simplement un marché », explique Neeleman. (Dans ce cas, le marché s'appelle VFF, comme pour rendre visite à des amis et à la famille.)
Breeze vise également à obtenir un avantage de coût dans les types d'avions qu'il pilote. La plupart des compagnies aériennes visent à optimiser une métrique appelée coût par siège mile disponible, qui est mesuré par rapport aux revenus par siège mile disponible - l'idée générale étant que les revenus devraient dépasser le coût, qui est variable. Chez Azul, Neeleman a compris que les frais de déplacement d'un avion - les frais fixes - pouvaient être tout aussi importants pour obtenir un avantage concurrentiel. Et c'est là qu'un Airbus 220-300 efficace pourrait gagner. Faire fonctionner ce jet, par exemple, ne coûte qu'un tiers de ce que coûte le plus gros A321. Le plus gros jet peut avoir un coût moyen de siège inférieur, mais des coûts totaux beaucoup plus élevés, d'autant plus que la distance augmente. « Dans ce cas, le coût du voyage le plus bas l'emporte », déclare Johnson.
avec qui dolph ziggler est-il marié
Il n'y a pas de formule pour la troisième étape de la stratégie de Breeze, que la société, après avoir affiné le slogan « la plus belle compagnie aérienne du monde » appelle désormais « Sérieusement Nice ». Une chose qui n'est pas agréable, dit Neeleman, c'est un employé qui vous sourit après avoir fait la queue pendant 30 minutes. L'application Breeze est conçue pour éliminer les points d'étranglement entre les passagers et les avions. Cela signifie moins de personnes sur le terrain et moins de coûts.
Breeze lance également un programme dans lequel elle embauchera des stagiaires universitaires de l'Utah Valley University et les transformera en machines de service à la clientèle. En échange d'un salaire, de cours gratuits et d'un logement, les étudiants suivront une formation puis travailleront une quinzaine de jours par mois tout en suivant leurs cours collégiaux en ligne. « Le plus important, c'est que nous allons fournir un excellent service avec des gens aimables dans un bel avion avec une atmosphère amusante », déclare DePastino.
Alors que Neeleman s'est préparé au lancement de Breeze au cours de la dernière année, la pandémie a changé l'échiquier de l'industrie en faveur de l'entreprise. Les majors ont été contraintes de réduire drastiquement leurs flottes, en retirant les jets les moins efficaces et en abandonnant les marchés marginaux de gros. C'est un scénario fait pour Breeze. « Des marchés plus importants figurent désormais sur notre liste », déclare Porter. « L'espace total que nous pouvons traiter est en fait plus grand. »
Cette fenêtre ne sera pas ouverte longtemps. La reprise de l'industrie du transport aérien domestique s'accélère d'ici le mois, et les compagnies aériennes rétablissent le service aussi vite qu'elles le peuvent. Les aéroports et les jets se rempliront. Il y aura des files de plus en plus longues, et des clients frustrés. Neeleman, qui ne peut pas respecter les lignes - elles signalent l'inefficacité et l'inattention des clients - sera là pour observer, servir lui-même le client occasionnel et toujours, toujours à la recherche de nouveaux angles. 'Cela me rend fou quand je vais dans un aéroport et que je passe devant un Starbucks et qu'il y a 50 personnes en ligne', dit un homme qui ne boit même pas de café. « Comment diable pouvons-nous réinventer tout cela ? »
Les données suggèrent qu'environ une nouvelle compagnie aérienne par décennie prospère réellement. Neeleman l'a fait quatre fois sans précédent et pense qu'il peut le faire à nouveau. Son dossier suggère que ce devrait être un jeu d'enfant, mais avec des turbulences occasionnelles.
