Il y a quelques années, Dustin Moskovitz, co-fondateur et PDG d'Asana, a ouvert une réunion d'une manière qui, dans la plupart des entreprises, aurait pu apparaître comme carrément passive-agressive.
le La société de San Francisco, qui fabrique des logiciels d'entreprise qui aident les équipes à collaborer sur des projets, organisait sa semaine semestrielle de la feuille de route.Pendant ce temps, toutes les opérations s'interrompent pendant cinq jours de réflexion, d'évaluation et de planification. L'une des nombreuses sessions de la semaine de la feuille de route portait sur la structure des futures semaines de la feuille de route ; les équipes de vente et de produit avaient des idées contradictoires sur la façon dont elles devraient fonctionner.
Moskovitz, un milliardaire discret aux cheveux touffus que l'on voit généralement porter une chemise à carreaux, a lancé la discussion en expliquant exactement comment il aimerait voir le conflit résolu. Puis il s'excusa et quitta la pièce. Trente minutes plus tard, Moskovitz a été convoqué. Le verdict : la solution qu'il proposait avait été poliment rejetée. Le personnel en avait trouvé un meilleur.
Moskovitz n'aurait pas pu être plus heureux. En rejetant sa suggestion, ses employés ont démontré l'un des principes centraux d'Asana, à la fois l'entreprise et le logiciel qu'elle fabrique : le patron n'a pas toujours raison, même s'il est toujours le patron. De nombreuses entreprises soutiennent cette notion du bout des lèvres ; Asana l'a institutionnalisé et l'a rendu sous forme de code informatique.
Asana le pense vraiment - à tel point que Moskovitz quittera une réunion, comme il l'a fait ce jour-là en 2016, plutôt que de risquer d'influencer le résultat avec ses deux cents. 'Même si vous leur dites que c'est leur appel, savoir ce que pense le PDG peut sembler équivalent à une commande directe', dit-il. 'Dans ce cas, j'avais pris moi-même certaines des décisions initiales, en leur donnant une inertie supplémentaire, alors je voulais créer un conteneur où l'équipe se sentait libre de suivre son propre chemin.'
Pour tout le confort tendance offert par Asana - cours de yoga, kombucha à la pression, trois délicieux repas bio gratuits par jour, vacances illimitées et congés familiaux généreux - les avantages démesurés ne sont pas nécessairement ce qui amène les gens ici, ni expliquent-ils pourquoi les 300 employés d'Asana sont l'un des lieux de travail les plus heureux du moment. Le plus souvent, c'est l'occasion d'exercer des responsabilités d'une manière difficile à trouver ailleurs. Dès le début, les deux fondateurs d'Asana, Moskovitz et Justin Rosenstein, ont entrepris de construire une culture pas comme les autres, une culture où les titres de poste sont malléables, la transparence est absolue, l'échec est rencontré avec le calme zen, et les seules qualifications sont la conscience de soi et curiosité.
Ce faisant, ils ont également construit un mastodonte. Asana concourt dans un espace bondé. Son logiciel permet aux membres d'équipes de diviser des projets complexes en tâches distinctes, d'attribuer et de planifier chacune d'entre elles, et de suivre leur progression, tout en intégrant l'ensemble avec la messagerie électronique, les calendriers et d'autres applications. Des concurrents comme Trello et Basecamp possèdent bon nombre des mêmes capacités, mais 35 000 entreprises payantes préfèrent la version d'Asana, et grâce à elles, les revenus d'Asana augmentent de 80 % par an. Les ventes ont atteint entre 60 et 90 millions de dollars en 2017, soit une valorisation de 900 millions de dollars lors de son dernier tour de table.
Ça sonne tellement dans la Silicon Valley, n'est-ce pas ? Pourtant, Asana est né comme un remède au style de gestion New Age si répandu dans la capitale de la technologie. Au milieu des années 2000, Rosenstein était chef de produit chez Google, où son travail comprenait l'idée initiale et le prototype de Gchat. Dans l'esprit de la libre pensée et de l'égalitarisme qui caractérisaient Google à l'époque, les grandes décisions devaient être fondées sur le consensus plutôt que dictées par une hiérarchie descendante. «Un enfer vivant», dit Rosenstein, qui se souvient de l'épreuve d'obtenir un feu vert de cette façon. 'Il y avait tellement de gens qui pouvaient dire non, et il n'y avait pas de bon protocole pour savoir qui pouvait dire oui.'
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En 2007, Rosenstein a quitté Google pour Facebook, où il a aidé à mettre au point l'une des innovations phares du réseau social naissant, le bouton J'aime, tout en travaillant sous Moskovitz, l'un des premiers employés de l'entreprise en raison du fait qu'il avait été le colocataire de Mark Zuckerberg. En tant que responsable de l'ingénierie de Facebook, Moskovitz supervisait une équipe qui se développait aussi vite qu'elle pouvait remplir des chaises Aeron vides avec des codeurs. Garder une trace de qui travaillait sur ce qui est devenu plus difficile.
Rosenstein s'est porté volontaire pour aider, et les deux ont piraté un outil interne appelé Tasks, qui a divisé les projets en morceaux et les a rendus faciles à suivre. Les tâches ont été un tel succès qu'on a demandé à Rosenstein de mettre de côté d'autres tâches et de les développer.
En apprenant à se connaître, Moskovitz et Rosenstein ont découvert qu'ils étaient tous les deux de sérieux praticiens de la méditation et du yoga. (Asana est un mot hindi qui signifie « pose », comme dans le yoga.) Indépendamment, chacun avait découvert que l'adhésion aux traditions de la sagesse orientale comme le bouddhisme et le taoïsme apportait non seulement un sentiment de bien-être, mais également une productivité accrue. Pourquoi, se demandaient-ils, les entreprises n'exploitaient-elles pas cela pour faciliter le travail de leurs employés ?
'Il a été démontré que des milliers d'années de tradition fonctionnent très bien pour améliorer votre efficacité et votre état d'esprit, mais historiquement, cela n'a tout simplement pas été appliqué au niveau organisationnel', explique Rosenstein. Mais ça pourrait l'être. « Les principes fonctionnent aussi bien lorsque vous évoluez qu'au niveau individuel. »
En 2008, Moskovitz et Rosenstein ont quitté Facebook pour créer une entreprise dont le produit permettrait aux équipes de travailler ensemble avec plus de succès, éliminant ainsi une grande partie du « travail sur le travail » qui avait occupé Moskovitz chez Facebook. Au cours de leur première semaine en tant que startup à deux, ils ont accompli deux choses : ils ont écrit une version simple de la base de code Asana et ils ont compilé une liste des valeurs que l'entreprise incarnerait.
Un tel exercice peut sembler complaisant pour une entreprise de deux personnes sans produit, mais Rosenstein dit que la liste de valeurs était la clé de tout ce qui s'est passé depuis : ' Cela a toujours été très contre-intuitif et étrange pour moi que les gens pensent, ' Oh , la culture, c'est la chose que nous pourrions mettre en veilleuse.' La culture est la somme de toutes les interactions que vous avez en tant qu'organisation. Même si nous n'étions que des hommes d'affaires acharnés, ce serait toujours la chose rationnelle à faire.
L'une de ces valeurs, la clarté, est au cœur du fonctionnement d'Asana à la fois en tant que produit et en tant qu'entreprise. Dans le produit, chaque tâche peut être attribuée à une seule personne et comporte un délai d'exécution spécifié. De même, dans l'entreprise, chaque travail nécessitant une décision relève d'un domaine de responsabilité, ou AOR, et est attribué à un titulaire AOR individuel. Les domaines de responsabilité sont attribués sur la base de l'expertise et non de l'ancienneté. Il n'y a pas de consensus ou d'idées sur le mât pour voir ce qui pourrait voler; alors que les titulaires d'un AOR sont encouragés à solliciter d'autres opinions et arguments dans presque tous les cas, les décisions qu'ils rendent sont définitives. Chacun est le PDG dans sa propre sphère d'influence. 'Parfois, nous l'appelons dictature distribuée', explique Rosenstein.
Le système AOR nécessite d'autres valeurs pour obtenir les meilleurs résultats. L'un est l'authenticité, définie chez Asana comme « être capable de dire des vérités dures ». Pour aider les employés à surmonter leurs habitudes acquises en matière de sécurité et de gentillesse, Asana les envoie suivre un programme de formation de deux jours proposé par le Conscious Leadership Group. 'Ils s'entraînent littéralement à dire des vérités inconfortables d'une manière à la fois directe et compatissante', explique Rosenstein. Presque toutes les informations sur qui travaille sur ce qui est visible pour tout le monde.
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Dans le bouddhisme zen, méditer sur les paradoxes est un moyen de détendre l'esprit et d'abandonner ce qu'il pense savoir. C'est ainsi qu'Asana encourage les gens à aborder les problèmes. S'accrocher à de fausses dichotomies conduit souvent les entreprises à accepter des compromis qu'elles n'ont pas besoin d'accepter, explique Rosenstein.
La valeur la plus élevée d'Asana, la pleine conscience, est arrachée directement au bouddhisme 101. La pleine conscience est la capacité « d'être conscient de ce qui se passe, de pouvoir réfléchir et d'apprendre de nos erreurs, et d'être capable de prendre des décisions conscientes à l'avenir sur la façon dont nous voulons opérer », déclare Rosenstein. La Road Map Week est une façon pour l'entreprise d'« institutionnaliser » la pleine conscience. C'est la valeur maîtresse car, dans une si grande expérience culturelle, la pleine conscience est ce qui permet à l'entreprise de voir quand une nouvelle hypothèse ne se révèle pas comme prévu.
L'atmosphère ostensiblement réfléchie d'Asana peut sembler de la torpeur par rapport à l'éthique du mouvement rapide et de la rupture de la plupart des startups, mais l'idée que ces startups avancent en fait plus vite est exactement le genre de fausse dichotomie que Rosenstein cherche toujours à réfuter. « Les gens qui créent des entreprises se disent : « Nous n'avons pas le temps de réfléchir sérieusement à où nous allons, car nous sommes trop occupés à faire la chose », dit-il. Mais lorsque vous frayez de nouveaux chemins, le voyageur qui vérifie sa boussole finira presque toujours par emprunter un itinéraire plus direct. 'Nous avons vu des cas extrêmes d'entreprises qui s'effondrent complètement à un moment donné parce qu'elles ont sous-investi dans la culture.' (Tu prends des notes, Uber ?)
Vous n'avez pas besoin d'accepter la valeur des traditions de la sagesse orientale ou de vous soucier autant du bien-être émotionnel des employés pour penser qu'il y a quelque chose à la méthode Asana. Rosenstein et Moskovitz sont heureux de mettre les résultats de l'entreprise pour preuve. 'Au fil du temps, de plus en plus d'entreprises commenceront à ressembler à cela et cela ne semblera pas inhabituel', déclare Rosenstein. « Les gens découvriront que c'est tout simplement plus efficace ».
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