Lorsque Mohandas Gandhi était un jeune avocat, il était si timide qu'il ne pouvait même pas se résoudre à parler dans une salle d'audience ouverte. Il était également impulsif et avait un mauvais caractère. Nelson Mandela était un nationaliste en colère, qui a vigoureusement plaidé pour unir ses forces avec d'autres groupes raciaux dans une coalition pour lutter contre l'apartheid.
Pourtant, comme je l'explique dans mon livre Cascades , les deux hommes ont appris à se conquérir et sont devenus des leaders inspirants qui ont mené un changement transformationnel. Les mouvements, comme leur nom l'indique, doivent être cinétiques pour réussir. Ils doivent commencer à un endroit et finir ailleurs, en évoluant et en changeant en cours de route.
Il en est de même pour une organisation. Pour créer un réel impact sur le monde, vous devez d'abord conduire le changement en interne. Toute véritable transformation doit commencer par des valeurs, car les valeurs sont la manière dont une entreprise honore sa mission. Cela demande de l'engagement car les valeurs, si elles doivent être plus que des platitudes, coûtent toujours quelque chose. Les grandes entreprises, cependant, prennent cet engagement.
Construire un génome de valeurs
Lorsque Lou Gerstner a pris la direction d'IBM en 1993, la société était au bord de la faillite. Beaucoup pensaient que c'était un dinosaure et qu'il devrait être démantelé. Pourtant, Gerstner a vu que ses clients en avaient besoin pour les aider à exécuter leurs systèmes critiques et la mort d'IBM était la dernière chose qu'ils voulaient. Il savait que pour sauver l'entreprise, il l'aurait transformée et il est parti de ses valeurs.
'Chez IBM, nous avions perdu de vue nos valeurs', Irving Wladawsky-Berger , m'a dit l'un des lieutenants en chef de Gerstner. « IBM a toujours valorisé la compétitivité, mais nous avions commencé à nous concurrencer en interne plutôt que de travailler ensemble pour battre la concurrence. Lou a mis un terme à cela et a même licencié certains cadres supérieurs connus pour leurs querelles internes.
Il n'est jamais facile de pousser les cadres supérieurs à la porte. La plupart travaillent dur, sont ambitieux et intelligents, c'est ainsi qu'ils sont devenus des cadres supérieurs en premier lieu. Pourtant parfois il faut virer des méchants , même s'ils semblent extérieurement être de bons interprètes. C'est ainsi que vous changez la culture et créez un lieu de travail collaboratif.
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Ce faisant, Gerstner a dirigé l'un des grands retournements de l'histoire de l'entreprise. À la fin des années 90, son entreprise était à nouveau florissante et continue d'être rentable à ce jour. Cela n'aurait jamais été vrai s'il considérait le problème comme un simple problème de stratégie et de tactique. IBM a d'abord dû changer de l'intérieur.
Forger un objectif commun et une conscience partagée
Lorsque Général Stanley McChrystal a d'abord pris le contrôle des forces spéciales en Irak, il savait qu'il possédait une machine militaire magnifiquement conçue. Aucune force au monde ne pourrait égaler leur efficience, leur expertise et leur efficacité. Pourtant, bien qu'ils aient gagné toutes les batailles, ils perdaient la guerre.
Le problème, comme il l'a expliqué dans son livre, Équipe des équipes , n'était pas une question de capacité, mais d'interopérabilité. Ses forces tueraient ou captureraient des agents d'Al-Qaïda et recueilleraient des renseignements précieux. Pourtant, il fallait souvent des semaines pour interroger les détenus et analyser les données. À ce moment-là, l'information n'était souvent plus pertinente ou exploitable.
Ce que McChrystal a réalisé, c'est que si ses forces devaient vaincre un réseau, elles devaient devenir un réseau et il a entrepris de créer des liens au sein de son organisation pour améliorer la confiance et l'interopérabilité. Il a amélioré les postes d'officier de liaison pour n'inclure que les meilleurs opérateurs et commandos intégrés dans les équipes de renseignement et vice versa.
Alors que la structure formelle et les lignes d'autorité traditionnelles sont restées bien en place, les principes de fonctionnement ont considérablement changé. La transformation n'a pas été immédiate, mais bientôt les relations personnelles et les objectifs communs ont remplacé les coutumes, les procédures et les rivalités internes archaïques. Même ceux qui résistent au changement se sont retrouvés en infériorité numérique et ont commencé à modifier leurs points de vue.
Cela a permis à McChrystal de changer également sa façon de diriger. Alors que dans les organisations traditionnelles, l'information passe par la chaîne de commandement et les décisions sont prises au sommet, McChrystal a vu que ce modèle pouvait être inversé. Désormais, il aidait les informations à arriver au bon endroit et les décisions pouvaient être prises plus bas. En conséquence, l'efficacité opérationnelle a été multipliée par dix-sept et les terroristes ont rapidement pris la fuite.
Créer une conscience culturelle
En tant que l'un des plus grands bureaux de crédit au monde, les clients d'Experian en dépendent pour déterminer quels clients présentent de bons risques et lesquels ne le sont pas. Si ses normes sont trop laxistes, les organismes de crédit perdent de l'argent en faisant des créances douteuses. Cependant, l'inverse est également vrai. Il y a aussi des conséquences si elle ne parvient pas à identifier les bons risques de crédit.
« L'une des choses qui ont fait le succès des États-Unis tout au long de leur histoire est le principe selon lequel tout le monde peut participer au rêve américain », m'a dit Alexander Lintner, président du groupe chez Experian. « Pourtant, aujourd'hui, si vous n'avez pas accès au crédit, il est très difficile de vivre ce rêve. Vous ne pouvez pas acheter une maison ou une nouvelle voiture ou faire beaucoup d'autres choses que la plupart des gens veulent faire.
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'Si nous comptons uniquement sur les cotes de crédit traditionnelles, environ 26 millions d'adultes en âge de travailler sont exclus du système de crédit', a-t-il poursuivi. « Cela signifie que nos clients passent à côté de 26 millions de clients potentiels. Donc, chez Experian, nous avons travaillé sur scores étendus basés sur des données alternatives , comme le loyer et les factures de services publics, pour aider à établir un historique de crédit.'
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En tant qu'immigrant assez récent dans le pays, Lintner connaît les problèmes que l'absence d'antécédents de crédit officiels peut causer. Il attribue les efforts de son entreprise pour promouvoir des programmes de sensibilisation culturelle à l'interne par le biais de Groupes de ressources d'employés pour conduire une passion pour résoudre les problèmes des clients et du grand public, en particulier liés à l'inclusion financière.
La transformation est toujours un voyage, jamais une destination
De toute évidence, Experian n'a pas lancé ses groupes de ressources pour les employés en tant que stratégie de développement de produits, mais pour améliorer la vie de ses employés. « Nous nous efforçons de faire en sorte qu'un groupe de personnes très diversifiées sente qu'Experian est leur maison », déclare Lintner. Néanmoins, son engagement interne a permis de créer de l'empathie pour ceux qui sont exclus du système financier et a permis de trouver une solution.
Il est probable que cela ne se terminera pas par l'utilisation de données alternatives pour améliorer les cotes de crédit, mais affectera de nombreuses autres facettes de son activité. Pour susciter un véritable désir de résoudre des problèmes, il doit être authentique. Tout comme Gandhi et Mandela, vous devez d'abord conduire le changement en interne si vous espérez créer un réel impact sur le monde.
Wladawsky-Berger parle de la transformation antérieure d'IBM en des termes similaires. 'Parce que la transformation concernait d'abord les valeurs et la technologie ensuite, nous avons pu continuer à adopter ces valeurs alors que la technologie et le marché continuaient d'évoluer', m'a-t-il dit et attribue cette transformation des valeurs à la rentabilité continue de l'entreprise. Alors qu'IBM a encore eu ses défis au fil des ans, personne ne parle plus de le briser.
Ce que la plupart des organisations ne parviennent pas à comprendre et à intérioriser, c'est que la transformation est toujours un voyage, jamais une destination. Il n'y a pas de retour sur investissement immédiat du changement culturel. Les investisseurs ne vous encourageront pas à licencier les meilleurs employés qui perturbent ou à créer des groupes de ressources pour les employés. Pourtant, les grandes entreprises comprennent que la transformation commence toujours à la maison.
Divulgation: Dans le passé, Experian a payé pour que j'assiste à sa conférence annuelle et que je me déplace pour parler à ses dirigeants.
