À l'intérieur du Blue Whale, Pedus International est Harold Shapiro. Il est l'homme de Dick Dotts sur la scène.
Le Pacific Design Center, la « baleine bleue » pour ses voisins hollywoodiens, est la Mecque des décorateurs de la côte ouest, une cour éblouissante entourée de boutiques chères, 750 000 pieds carrés de salles d'exposition vendant des tapis orientaux, des meubles ornés et des accessoires coûteux « au commerce. ' Mais quand Harold Shapiro vient lors de sa visite hebdomadaire, il ne voit pas les six histoires brillantes de verre azur du centre s'élevant dans le smog de Los Angeles. Il voit des vitres à laver. Il ne voit pas la dame en pantalon de cuir, ni le couple androgyne en cachemire marchant main dans la main. Il voit leurs détritus. Mégots de cigarettes sur le béton. Peluches sur le tapis. Un film de poussière sur un cadre photo qu'il balaie inconsciemment.
À 50 000 $ par mois, l'équipe de 15 personnes de Pedus Janitorial de Shapiro est la plus grosse dépense du directeur du bâtiment David Shively après les services publics. Y a-t-il un feu électrique tard dans la nuit, laissant les tapis trempés et les murs striés de suie ? Appelez Harold. Les 100 000 visiteurs qui s'ébattent à la foire gay annuelle d'Hollywood ont-ils quitté le parking en ruine ? Appelez Harold. « Je pourrais trouver des entreprises non syndiquées moins chères », dit Shively. «Mais Harold nous a vendu Pedus sur ses performances. Il est au travail quand j'ai besoin de lui. Si j'appelle, il fera bouger les choses.
Lorsque Dick Dotts, le PDG de Pedus International, âgé de 41 ans, essaie d'expliquer la croissance qui a fait de son entreprise la première place du classement INC. 500 de 1984, il désigne des personnes comme Harold Shapiro. Vétéran de 31 ans dans le secteur du nettoyage, Shapiro a passé la majeure partie de sa carrière en tant que superviseur de route et de division pour les opérations de Los Angeles de National Cleaning Contractors Inc., basé à New York. Mais chez National, il était un salarié frustré, son opération « un beau-fils » d'une bureaucratie distante qui l'a submergé de règles et de procédures. En 1980, lorsque Pedus a acquis les opérations de National à Los Angeles, tout a changé.
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Désormais, Shapiro parcourt les autres installations de Blue Whale et de Pedus une fois par semaine, un signal sonore à sa ceinture au cas où un autre client appellerait. «Je travaille comme j'ai toujours travaillé», dit Shapiro. 'C'est un aller, un regard et une action constants.' Mais chez Pedus, il est vice-président adjoint, avec un seul mandat : s'occuper des clients. Sa rémunération, comme celle de tout manager de Pedus, est liée à un plan d'intéressement personnel basé sur la croissance de sa division.
Trouver des managers comme Shapiro était au cœur du plan de Dick Dotts pour Pedus depuis le début. Depuis son lancement en 1979, la croissance de Pedus est venue d'acquisitions, et le talent de gestion a été l'actif le plus important qu'elle a acheté.
« Vous ne pouvez pas créer une grande entreprise de services », insiste Dotts. « Ce que vous devez faire, c'est embaucher des personnes qui ont la même fierté d'être propriétaire que vous.
«Nous ne construisons pas une entreprise. Nous rassemblons des entrepreneurs.
Pour entendre Dotts parler, il n'a eu qu'un seul grand changement à apporter au plan d'affaires qu'il a rédigé pour Pedus il y a cinq ans. Commençant avec un capital de 200 000 $ et une entreprise de sécurité de 68 employés, le fournisseur de main-d'œuvre basé à Los Angeles est devenu un géant des services avec plus de 7 000 employés et 70 millions de dollars de ventes pour l'exercice 1984, passant des services de garde au personnel de conciergerie, aux travailleurs de l'alimentation, et les hôpitaux, s'étendant à 10 villes différentes à travers l'ouest et le sud-ouest. Mais ce n'était pas tout à fait ce que Dotts avait prévu. Il avait prévu que Pedus atteindrait 100 millions de dollars d'ici 1983. Maintenant, il s'attend à ce que cela lui prenne jusqu'en 1986.
Dotts est venu à Pedus un peu comme les managers qu'il allait recruter plus tard - enthousiastes, ambitieux et frustrés. À deux reprises, il s'est cogné la tête sur l'échelle de l'entreprise, laissant un créneau prioritaire chez Pacific Telephone & Telegraph Co. après 5 ans lorsqu'il a appris qu'il était trop jeune pour d'autres promotions, le départ de Bekins Moving & Storage 10 ans plus tard lorsqu'il a été écarté pour la présidence. Ainsi, lorsqu'un recruteur lui a suggéré de s'envoler pour New York pour rencontrer Peter Dussmann au début de 1979, il était prêt pour un changement.
Dussmann, un entrepreneur munichois qui avait transformé 500 $ et un travail de nettoyage d'appartements bechelor dans sa ville natale en une grande entreprise européenne de conciergerie, cherchait à faire un investissement américain. Mais plutôt que d'acheter des actions ou des obligations, Dussmann voulait utiliser son argent pour créer une nouvelle entreprise. En une heure, la paire avait conclu un accord. Dussmann fournirait le capital initial; Dotts fournirait l'expérience américaine et la gestion pratique ; ensemble, ils créeraient une organisation nationale de service. Dussmann a proposé de donner à son nouveau PDG un contrat à vie, jusqu'à ce que les avocats soulignent qu'en Californie, tout ce qui dépasse huit ans constituerait une 'servitude involontaire'. Au lieu de cela, ils se sont installés sur sept ans – avec des options de renouvellement à vie.
« Je vais planter le premier arbre, lui dit Dussmann. « Vous faites pousser la forêt. »
Ils ont appelé la société Pedus, du nom de Peter Dussmann, mais ce ne devait pas être une copie du succès européen de l'entrepreneur allemand. Bien que Dussmann ait fait fortune en construisant un service de conciergerie, Dotts voulait englober tous les types de main-d'œuvre semi-qualifiée compatibles - gardes de sécurité, gardiens de parking et employés de cafétéria. Et contrairement aux affaires européennes de Dussmann, qui s'étaient développées en interne, le plan de Dotts mettait l'accent sur les acquisitions, rachetant le meilleur des entreprises familiales qui dominent le marché du travail dans la Sunbelt.
«Pour la plupart d'entre eux, leur taille a dépassé à la fois leurs compétences en gestion et leurs ressources», explique Dotts. « En assumant certains de ces fardeaux, ils sont de retour dans la chasse. Ils peuvent se concentrer sur ce qu'ils aiment faire : créer une entreprise.
Dotts a fait sa première acquisition cette année-là, en achetant une société de sécurité de Los Angeles, Security International, pour 85 000 $. Il a parqué sa femme pour être sa comptable temporaire, et il a installé des bureaux flambant neufs sur Wilshire Boulevard. À d'autres égards, admet-il, ce n'était pas une start-up typique. « Nous avions l'avantage de ne pas avoir à nous soucier de l'argent.
Dotts a passé ses débuts à se concentrer sur la rencontre avec la poignée de clients de sa première acquisition ; leur satisfaction était la clé de ses plans marketing. S'ils aimaient son service de garde, ils pourraient ouvrir des portes à d'autres clients potentiels des services de sécurité. Et ils seraient eux-mêmes de nouveaux clients potentiels au fur et à mesure qu'il acquerrait de nouveaux services à offrir.
En fait, ses acquis n'étaient pas toutes les mamans et les pops auxquels il s'attendait. Bien qu'il ait racheté quatre petites entreprises au cours des cinq années suivantes, la majeure partie de sa croissance est venue de l'absorption de divisions abandonnées par des entreprises beaucoup plus grandes. En 1980, il a acquis l'exploitation de National à Los Angeles, et avec elle quelque 12 millions de dollars de ventes. En 1982, il a acheté les filiales de sécurité et de nettoyage de The Bekins Co., la société mère de la société dont il avait été remplacé pour la présidence. Cela a rapporté 36 millions de dollars supplémentaires en affaires et une expansion à San Diego, San Francisco, Phoenix, Tucson et Dallas. Mais à chaque acquisition, grande ou petite, il achetait des managers, des personnes qu'il pensait pouvoir partager son sens du service client et sa fierté de livrer satisfaction.
« Ensuite, je leur donnerais leur tête », explique Dotts. Il n'y avait pas de comités, pas de hiérarchie et pas de notes de service. Tout le monde était sur une base de prénom; les décisions étaient prises en face à face, Dotts se faisant l'avocat du diable plutôt que le décideur ultime. Le gestionnaire avait ses propres incitations à la croissance. Cette fois, Dotts planterait l'arbre ; ce serait leur travail de faire pousser la forêt.
Tim Gilmore, président et chef de la direction de Pedus Security Services Inc., s'émerveille du résultat. « Mon autonomie est presque totale, dit-il. 'En fait, Dick me frustre parfois – il ne veut pas s'asseoir et dire' Ceci est votre programme de marketing. ' Mais cette liberté est ce qui me motive. Et cochez que son entreprise l'a fait : depuis que Gilmore a rejoint Pedus avec l'acquisition de Bekins Protection Services, il a vu son entreprise passer de 12 millions de dollars à 30 millions de dollars.
Eddie Neel a vu des résultats tout aussi spectaculaires. Pendant 19 ans, Neel avait dirigé sa propre entreprise à Dallas, appelée Metroplex Maintenance Services Inc., sous-capitalisée et à peine rentable, atteignant un chiffre d'affaires d'un peu moins d'un million de dollars avant de la vendre à Bekins en 1979. Lorsque Pedus a acheté Bekins, Dotts a fait Neel, vice-président et directeur régional du Texas, et Neel a fait grimper les ventes à plus de 10 millions de dollars par an.
« La différence, c'est la gestion, dit Neel. « Ils m'ont dit : « Cette zone est à vous ; vous êtes responsable de la croissance ; vous êtes responsable du P&L.' Ensuite, ils m'ont laissé tout le reste. C'est un peu comme avoir ma propre entreprise.
Le siège social de Pedus se trouve dans une rue calme du quartier hispanique de Los Angeles, quatre bâtiments en béton blanc surbaissés parsemés de panneaux bilingues dirigeant le flux constant de demandeurs d'emploi vers le bâtiment approprié. Comme la plupart des actifs de l'entreprise, les bâtiments du siège sont venus dans le cadre d'une acquisition, puis ont été transformés, nettoyés et polis, les puits Pedus repeints en rouge et blanc, les couloirs bordés d'art graphique et abstrait.
Dick Dotts est assis dans son bureau du coin, fumant des cigarettes à la chaîne et sirotant du café dans la tasse à café «No More Mr. Nice Guy» que son personnel lui a offerte pour Noël. Il sourit : tout s'est en grande partie déroulé comme prévu. Avec 6 300 employés des services de construction et 2 500 employés des services de sécurité (à temps plein et à temps partiel) -- la main-d'œuvre à la croissance la plus rapide sur l'INC. 500 -- Pedus est devenu une présence majeure dans l'industrie. Avec des bureaux répartis dans tout le Sud-Ouest, il est en passe de devenir une organisation nationale. Bien que la barre des 100 millions de dollars soit encore dans quelques années, Dotts ne doute pas qu'il l'atteindra, tant qu'il pourra trouver de nouvelles entreprises et de nouveaux managers à acquérir.
Dotts a vu son rôle changer au fil des années depuis qu'il a signé son contrat avec Peter Dussmann en 1979. Bien qu'il trouve toujours du temps pour les clients, il passe maintenant la majeure partie de son temps avec ses gestionnaires, redéfinissant les plans d'incitation au fur et à mesure que les circonstances changent et affinant son des systèmes de contrôle pour s'assurer qu'ils ont la liberté de continuer à croître.
'Je m'éclate', dit Dotts. « C'est un investissement dans les gens. Le plaisir est de les voir grandir.
« Nous sommes un groupe de personnes qui se réunissent et qui s'amusent de la même chose. Il n'y a pas d'autre philosophie que de s'amuser en faisant ce que vous faites. Mais il y a longtemps que ça a cessé d'être Dick Dotts. L'entreprise ne grandit pas parce que je tire les gens vers le haut. Il grandit parce qu'ils me poussent vers le haut.
