Un cercle de qualité est une technique de gestion participative qui fait appel à l'aide des employés pour résoudre des problèmes liés à leur propre emploi. Les cercles sont constitués d'employés travaillant ensemble dans une opération qui se réunissent à intervalles réguliers pour discuter des problèmes de qualité et pour concevoir des solutions d'amélioration. Les cercles de qualité ont un caractère autonome, sont généralement de petite taille et sont dirigés par un superviseur ou un cadre supérieur. Les employés qui participent aux cercles de qualité reçoivent généralement une formation sur les méthodes formelles de résolution de problèmes, telles que le brainstorming, l'analyse de Pareto et les diagrammes de cause à effet, et sont ensuite encouragés à appliquer ces méthodes à des problèmes spécifiques ou généraux de l'entreprise. Après avoir terminé une analyse, ils présentent souvent leurs conclusions à la direction, puis s'occupent de la mise en œuvre des solutions approuvées. Soit dit en passant, l'analyse de Pareto porte le nom de l'économiste italien Vilfredo Pareto, qui a observé que 20 % des Italiens recevaient 80 % du revenu, d'où le principe selon lequel la plupart des résultats sont déterminés par quelques causes.
L'intérêt des fabricants américains pour les cercles de qualité a été suscité par des améliorations spectaculaires de la qualité et de la compétitivité économique des produits japonais dans les années qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale. Les cercles de qualité japonais mettaient l'accent sur la prévention des défauts plutôt que sur l'élimination lors de l'inspection post-production. Les cercles de qualité japonais ont également tenté de minimiser les rebuts et les temps d'arrêt résultant de défauts de pièces et de produits. Aux États-Unis, le mouvement du cercle de qualité a évolué pour englober les objectifs plus larges de réduction des coûts, d'amélioration de la productivité, de participation des employés et d'activités de résolution de problèmes.
Le mouvement du cercle de qualité, ainsi que le contrôle total de la qualité, bien qu'embrassés de manière majeure dans les années 1980, ont largement disparu ou ont subi des transformations importantes pour les raisons décrites ci-dessous.
est-ce que colin o donoghue est marié
CONTEXTE
Les cercles de qualité étaient à l'origine associés aux techniques de gestion et de fabrication japonaises. L'introduction des cercles de qualité au Japon dans les années d'après-guerre a été inspirée par les conférences de W. Edwards Deming (1900-1993), statisticien pour le gouvernement américain. Deming a basé ses propositions sur l'expérience des entreprises américaines opérant selon les normes industrielles du temps de guerre. Notant que la direction américaine avait généralement confié aux supérieurs hiérarchiques et aux ingénieurs environ 85 pour cent de la responsabilité du contrôle de la qualité et aux travailleurs de la chaîne seulement environ 15 pour cent, Deming a fait valoir que ces parts devraient être inversées. Il a suggéré de repenser les processus de production pour mieux prendre en compte le contrôle qualité et de former en permanence tous les employés d'une entreprise, de haut en bas, aux techniques de contrôle qualité et aux technologies de contrôle statistique. Les cercles de qualité étaient le moyen par lequel cette formation continue devait avoir lieu pour les travailleurs de la production.
Deming a prédit que si les entreprises japonaises adoptaient le système de contrôle de qualité qu'il préconisait, les nations du monde entier imposeraient des quotas d'importation sur les produits japonais d'ici cinq ans. Sa prédiction a été confirmée. Les idées de Deming sont devenues très influentes au Japon et il a reçu plusieurs prix prestigieux pour ses contributions à l'économie japonaise.
Les principes des cercles de qualité de Deming ont simplement déplacé le contrôle de la qualité à une position plus précoce dans le processus de production. Plutôt que de s'appuyer sur des inspections de post-production pour détecter les erreurs et les défauts, les cercles de qualité ont tenté d'empêcher les défauts de se produire en premier lieu. En prime, les temps d'arrêt de la machine et les déchets de matériaux qui se produisaient auparavant en raison de défauts du produit ont été minimisés. L'idée de Deming selon laquelle l'amélioration de la qualité pourrait augmenter la productivité a conduit au développement au Japon du concept de contrôle de la qualité totale (TQC), dans lequel la qualité et la productivité sont considérées comme les deux faces d'une pièce. TQC exigeait également que les fournisseurs d'un fabricant fassent appel à des cercles de qualité.
Les cercles de qualité au Japon faisaient partie d'un système de relations patronales-syndicales relativement coopératives, impliquant les syndicats d'entreprise et des garanties d'emploi à vie pour de nombreux employés permanents à temps plein. Conformément à ce système décentralisé axé sur l'entreprise, les cercles de qualité ont fourni un moyen par lequel les travailleurs de la production étaient encouragés à participer aux affaires de l'entreprise et par lequel la direction pouvait bénéficier de la connaissance intime des travailleurs de la production du processus de production. Rien qu'en 1980, les changements résultant des suggestions des employés ont entraîné des économies de 10 milliards de dollars pour les entreprises japonaises et des primes de 4 milliards de dollars pour les employés japonais.
L'intérêt américain actif pour le contrôle de la qualité japonais a commencé au début des années 1970, lorsque le constructeur aérospatial américain Lockheed a organisé une visite des usines industrielles japonaises. Ce voyage a marqué un tournant dans le schéma précédemment établi, dans lequel les managers japonais avaient fait des visites éducatives d'usines industrielles aux États-Unis. Par la suite, les cercles de qualité se sont répandus rapidement ici ; en 1980, plus de la moitié des entreprises du Fortune 500 avaient mis en place ou prévoyaient de mettre en place des cercles de qualité. Certes, ceux-ci n'ont pas été installés de manière uniforme partout, mais introduits à des fins expérimentales et ultérieurement étendus de manière sélective – et également terminés.
Au début des années 1990, le National Labor Relations Board (NLRB) des États-Unis a rendu plusieurs décisions importantes concernant la légalité de certaines formes de cercles de qualité. Ces décisions étaient fondées sur la loi Wagner de 1935, qui interdisait les syndicats d'entreprise et les organisations syndicales dominées par la direction. Une décision du NLRB a jugé illégaux les programmes de qualité établis par l'entreprise, qui présentaient des programmes dominés par l'entreprise et traitaient des conditions d'emploi au sein de l'entreprise. Une autre décision stipulait que les comités patronaux-syndicaux d'une entreprise étaient en fait des organisations syndicales utilisées pour contourner les négociations avec un syndicat. À la suite de ces décisions, un certain nombre de représentants d'employeurs ont exprimé leur crainte que les cercles de qualité, ainsi que d'autres types de programmes de coopération patronale-syndicale, soient entravés. Cependant, le NLRB a déclaré que ces décisions n'étaient pas des actes d'accusation généraux contre les cercles de qualité et les programmes de coopération patronale-syndicale, mais visaient spécifiquement les pratiques des entreprises en question.
BALLES D'ARGENT ET TIR
Au milieu des années 2000, les cercles de qualité sont presque universellement relégués à la poubelle des techniques de gestion. James Zimmerman et Jamie Weiss, écrivant dans Qualité , a résumé l'affaire comme suit : « Les initiatives de qualité et de productivité se sont succédées au cours des dernières décennies. La liste des « déjà exécutés » comprend les cercles de qualité, le contrôle statistique des processus, la gestion de la qualité totale, les diagnostics du protocole Baldrige, la planification des ressources à l'échelle de l'entreprise et la production au plus juste. La plupart ont été solides en théorie mais incohérents dans la mise en œuvre, ne tenant pas toujours leurs promesses sur le long terme.'
Revue de marketing Nilewide dit la même chose dans des termes similaires : « Les modes de gestion devraient être la malédiction du monde des affaires – aussi inévitablement que la nuit suit le jour, la prochaine mode suit la dernière. Rien ne caractérise mieux le caractère désastreux de cette prétendue excellence suivante que l'exemple des cercles de qualité. Ils ont atteint des sommets à la mode à la fin des années 80 en présentant le soi-disant secret des entreprises japonaises et comment des entreprises américaines telles que Lockheed les ont utilisées à leur avantage. Au milieu de tous les nouveaux articles de consultants et de gestion, tout le monde a ignoré le fait que Lockheed les avait abandonnés en 1978 et moins de 12% des entreprises d'origine les utilisaient encore.'
Harvey Robbins et Michael Finley, écrivant dans leur livre, Pourquoi les nouvelles équipes ne fonctionnent pas , pour l'exprimer sans ambages : « Maintenant, nous savons ce qui est arrivé aux cercles de qualité à l'échelle nationale – ils ont échoué, car ils n'avaient aucun pouvoir et personne ne les écoutait. » Robbins et Finley citent le cas de Honeywell qui a formé 625 cercles de qualité mais qui, en 18 mois, en a tous abandonné sauf 620.
L'industrie japonaise a évidemment adopté et appliqué des cercles de qualité (l'idée d'un penseur américain) et QC a contribué à la domination actuelle du Japon dans de nombreux secteurs, notamment dans l'automobile. Si le contrôle qualité est devenu une mode aux États-Unis et n'a pas réussi à livrer, la mise en œuvre était certainement une raison importante, comme l'ont souligné Zimmerman et Weiss. Les adaptateurs américains de QC ont peut-être vu la pratique comme une solution miracle et n'ont pas pris la peine de tirer directement. La raison pour laquelle une succession d'autres techniques de gestion sans aucun doute sensées n'ont apparemment pas réussi à obtenir du succès peut être due à une tendance de la gestion moderne à adopter les recettes mécaniques du succès sans se soucier de les comprendre et de les intérioriser pleinement et d'en absorber l'esprit. .
quel age a max thieriot
EXIGENCES POUR RÉUSSIR
Les problèmes d'adaptation, qui ont conduit à l'abandon des cercles de qualité, sont mis en évidence par un regard sur les conditions que deux experts jugent nécessaires au succès des cercles de qualité. Ron Basu et J. Nevan Wright, dans leur livre La qualité au-delà de Six Sigma (une autre technique de gestion de la qualité) a spécifié sept conditions pour une mise en œuvre réussie des cercles de qualité. Ceux-ci sont résumés ci-dessous :
- Les cercles de qualité doivent être entièrement composés de bénévoles.
- Chaque participant doit être représentatif d'une activité fonctionnelle différente.
- Le problème à traiter par le CQ doit être choisi par le cercle , non par le management, et le choix honoré même s'il ne débouche visiblement pas sur un objectif de management.
- La direction doit soutenir le cercle et le financer de manière appropriée même lorsque les demandes sont insignifiantes et que les dépenses sont difficiles à envisager comme contribuant à de vraies solutions.
- Les membres du cercle doivent recevoir une formation appropriée en résolution de problèmes.
- Le cercle doit choisir son propre chef parmi ses propres membres.
- La direction doit désigner un manager comme mentor de l'équipe, chargé d'aider les membres du cercle à atteindre leurs objectifs ; mais cette personne ne doit pas gérer le QC.
« Des cercles de qualité ont été essayés aux États-Unis et en Europe, souvent avec des résultats médiocres », déclarent Basu et Wright. « D'après notre expérience de première main combinée des cercles de qualité en Australasie, au Royaume-Uni et en Europe, en Amérique du Sud, en Afrique, en Asie et en Inde, nous pensons que les cercles de qualité fonctionneront si [ces] règles sont appliquées. »
Tout gestionnaire expérimenté, tenant compte des règles indiquées ci-dessus et des environnements de gestion typiques dans lesquels il ou elle a travaillé ou a travaillé dans le passé, sera en mesure de discerner assez facilement pourquoi QC n'a pas pris fermement racine dans l'environnement américain. Quant au propriétaire de petite entreprise, il ou elle peut en fait être en très bonne position pour essayer cette approche si cela lui semble naturel. Un élément de succès évidemment important, confirmé par Basu et Wright, est que le QC doit être pratiqué dans un environnement de confiance et d'autonomisation.
quelle est la taille de Jeff Dye
BIBLIOGRAPHIE
Basu, Ron et J. Nevan Wright. La qualité au-delà de Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Gérer les modes de qualité : comment l'Amérique a appris à jouer le jeu de la qualité . Oxford University Press, 1999.
« Imiter l'excellence ? » Revue de marketing Nilewide . 23 octobre 2005.
Robbins, Harvey et Michael Finley. Pourquoi les nouvelles équipes ne fonctionnent pas : ce qui ne va pas et comment y remédier . Éditions Berrett-Koehler, 2000.
Zimmerman, James P. et Jamie Weiss. « Les sept péchés capitaux de Six Sigma : alors que les sept péchés peuvent être mortels, la rédemption est possible ». Qualité . janvier 2005.
