La gestion des ventes fait référence à l'administration du personnel qui vend la ou les gammes de produits d'une entreprise. Il comprend la planification, la mise en œuvre et le contrôle des programmes de vente, ainsi que le recrutement, la formation, la motivation et l'évaluation des membres de la force de vente. Dans une petite entreprise, ces différentes fonctions peuvent être exercées par le propriétaire ou par le directeur des ventes. Le rôle fondamental du directeur des ventes est de développer et d'administrer un programme de vente qui contribue efficacement aux objectifs de l'organisation. Le directeur des ventes d'une petite entreprise déciderait probablement du nombre de vendeurs à employer, de la meilleure façon de les sélectionner et de les former, du type de rémunération et des incitations à utiliser pour les motiver, du type de présentation qu'ils devraient faire et de la manière dont la fonction de vente devrait être structuré pour un contact maximum avec les clients.
La gestion des ventes n'est qu'une facette du mix marketing global d'une entreprise, qui englobe des stratégies liées aux « quatre P » : produits, prix, promotion et emplacement (distribution). Les objectifs liés à la promotion sont atteints grâce à trois fonctions de soutien : 1) la publicité, qui comprend le publipostage, la radio, la télévision et les publicités imprimées, entre autres médias ; 2) la promotion des ventes, qui comprend des outils tels que des coupons, des rabais, des concours et des échantillons ; et (3) la vente personnelle, qui est le domaine du directeur des ventes.
Bien que le rôle des directeurs des ventes soit multidisciplinaire, leurs principales responsabilités sont les suivantes : 1) définir les objectifs d'une force de vente ; 2) la planification, la budgétisation et l'organisation d'un programme pour atteindre ces objectifs ; 3) la mise en œuvre du programme ; et 4) contrôler et évaluer les résultats. Même lorsqu'une force de vente est déjà en place, le directeur des ventes considérera probablement ces responsabilités comme un processus continu nécessaire pour s'adapter aux changements internes et externes.
FIXATION DES OBJECTIFS
L'établissement d'objectifs est généralement basé sur les objectifs de vente globaux d'une entreprise, modifiés par la combinaison de produits à déplacer. Les objectifs de vente globaux doivent être atteints, bien sûr, mais l'équilibre doit également être maintenu. Une entreprise qui fabrique trois types de bateaux différents, par exemple, dont le modèle le plus cher a les marges bénéficiaires les plus élevées mais le bateau le moins cher est le plus facile à vendre, l'objectif sera structuré pour déplacer autant de bateaux les plus chers modèles possibles. L'équilibre entre les régions entre également dans le processus de définition des objectifs. Les ventes dans certaines régions peuvent être plus difficiles (beaucoup moins de lacs) mais nécessaires pour maintenir le volume total de l'entreprise. Si plusieurs lignes sont vendues (tentes et remorques, par exemple), des objectifs différents s'appliqueront à chaque catégorie. L'établissement des objectifs dépendra de la gamme de produits. Dans le cas habituel, l'historique sera un guide et les objectifs seront fixés à la lumière de l'historique - et des désirs de modifier les performances passées - en augmentant toutes les ventes, les ventes à marge élevée, la création de ventes pour de nouveaux produits, etc.
PLANIFICATION, BUDGÉTISATION ET ORGANISATION
Une fois les objectifs fixés, le directeur des ventes peut accepter ou être obligé de modifier l'approche générale des ventes pour l'année en cours. Les modèles en cours et les nouveaux nécessitent une budgétisation et, occasionnellement, des changements dans l'organisation. Des questions structurelles fondamentales sont en jeu telles que le canal de distribution, les forces à déployer et le programme de vente (incentives, grilles tarifaires, programmes de publicité coopérative, etc.) qui sera utilisé. Une entreprise, par exemple, peut être engagée dans une transition de la vente directe en utilisant ses propres succursales de vente en tant que distributeurs à l'utilisation de distributeurs indépendants. Le processus de planification au cours de la première année peut impliquer la recherche et le démarrage de trois nouveaux distributeurs, la fermeture de deux succursales de l'entreprise et la relocalisation de ses meilleurs vendeurs. Dans une autre opération, l'objectif peut simplement nécessiter l'ajout de quatre nouveaux vendeurs et leur formation. Dans un autre cas encore, l'entreprise peut avoir décidé de distribuer une partie de sa production par l'intermédiaire d'un 'Big Box', créant ainsi de la mauvaise volonté parmi ses détaillants de service-et en conséquence a décidé d'offrir aux détaillants un programme de vente plus attrayant, plus co -op participation publicitaire et remises élevées à quatre reprises s'ils organisent des ventes saisonnières. Enfin, dans un autre cas encore, aucun grand changement n'est en vue, mais il faut quand même formuler des budgets, remplacer les vendeurs à la retraite et poursuivre les programmes lancés dans le passé.
Pour les start-up, bien sûr, l'organisation commerciale doit être construite à partir de zéro après que sa structure générale a été déterminée. Dans de telles situations, la planification, la budgétisation et l'organisation prennent des dimensions plutôt redoutables. L'approche idéale est de se concentrer sur l'embauche des meilleurs commerciaux possibles, de les intégrer le plus rapidement possible, puis de les utiliser pour faciliter le processus.
LA MISE EN OEUVRE
La mise en œuvre du plan aura des accents différents selon que l'opération est opérationnelle ou doit être construite ou reconstruite. Le recrutement, la formation et l'établissement de la rémunération sont les principales activités de mise en œuvre des start-ups ou des expansions. Il en va de même pour la conception des territoires de vente et l'attribution d'objectifs de vente à chacun.
Recrutement
Recruter des vendeurs nécessite idéalement une compréhension des clients et du marché, notamment ses aspects physiques, le temps de déplacement nécessaire pour atteindre les points ciblés et le type de vente impliqué. Les directeurs des ventes expérimentés apportent généralement de telles compétences au travail ou, s'ils viennent d'un domaine différent, effectueront des visites préliminaires sur le terrain pour se faire une idée.
Le gestionnaire peut rechercher des candidats par le biais de la publicité, du recrutement universitaire, des sources de l'entreprise et des agences de placement. Les autres vendeurs sont une autre excellente source de vendeurs. Dans ce domaine, être un, c'est en connaître un. Le recrutement commercial présente des caractéristiques particulières difficiles à décrire en termes analytiques, en particulier dans l'environnement des petites entreprises où les relations ont tendance à être plus étroites. Mais, en effet, dans tous les domaines de la vente, les managers s'appuient beaucoup sur leur expérience de la vente pour trouver des personnes qui ont le don particulier. Les généralisations sont dangereuses, mais les bons vendeurs ont de bonnes compétences en communication, apprécient le contact humain, sont disciplinés, peuvent tolérer le rejet avec bonne humeur, répondent aux récompenses et ont un niveau élevé d'énergie - souvent nécessaire parce que les ventes peuvent être fatigantes, peuvent exiger beaucoup heures debout, et parfois des efforts physiques pour faire la démonstration des produits. Dans la vente technique, une formation en ingénierie est souvent requise en plus de traits de personnalité favorables. Les généralisations sont dangereuses parce que les personnes expérimentées dans ce domaine savent que souvent les personnes apparemment les moins probables s'avèrent être de grands producteurs tandis que celles qui semblent idéales échouent lamentablement. Tout ne peut pas être déterminé en administrant des tests de personnalité. Les bons vendeurs ont quelque chose en commun avec les entrepreneurs ; les deux catégories sont notoirement diverses.
Formation
Après avoir recruté une force de vente adaptée, le manager doit déterminer la quantité et le type de formation à dispenser. La plupart des formations à la vente mettent l'accent sur la connaissance des produits, de l'entreprise et du secteur. En fait, seulement 25 pour cent environ du programme de formation moyen de l'entreprise aborde les techniques de vente. En raison du coût élevé, de nombreuses petites entreprises essaient de limiter la quantité de formation qu'elles offrent. Le coût moyen de la formation d'une personne à la vente de produits industriels, par exemple, dépasse généralement 30 000 $. Cependant, les directeurs des ventes peuvent obtenir de nombreux avantages avec des programmes de formation compétents. Par exemple, la recherche indique que la formation réduit le roulement du personnel, réduisant ainsi le coût effectif de l'embauche de nouveaux travailleurs. Une bonne formation peut également améliorer les relations avec les clients, augmenter le moral des employés et stimuler les ventes. Les méthodes de formation courantes comprennent des conférences, des études de cas, des jeux de rôle, des démonstrations, une formation en cours d'emploi et des cours d'auto-apprentissage. Idéalement, la formation devrait être un processus continu qui renforce continuellement les objectifs de l'entreprise.
Compensation
Une fois la force de vente en place, le manager doit imaginer un moyen de rémunérer les individus. Le système de rémunération idéal atteint un équilibre entre les besoins de la personne (revenus, reconnaissance, prestige, etc.) et les objectifs de l'entreprise (maîtriser les coûts, augmenter les parts de marché, augmenter la trésorerie, etc.), de sorte qu'un commercial peut réaliser les deux par les mêmes moyens. La plupart des approches de rémunération de la force de vente utilisent une combinaison de salaire et de commission ou de salaire et de prime. Le salaire donne au directeur des ventes un contrôle supplémentaire sur les activités du vendeur, tandis que la commission fournit au vendeur une plus grande motivation à vendre.
Bien que les récompenses financières soient le principal moyen de motiver les travailleurs, la plupart des organisations de vente utilisent également d'autres techniques de motivation. Les bons directeurs des ventes reconnaissent que les vendeurs ont des besoins autres que ceux de base satisfaits par l'argent. Par exemple, ils veulent sentir qu'ils font partie d'une équipe gagnante, que leurs emplois sont sécurisés et que leurs efforts et contributions à l'organisation sont reconnus. Les méthodes pour répondre à ces besoins comprennent des concours, des vacances et d'autres prix basés sur les performances, en plus des avantages d'auto-amélioration tels que les frais de scolarité pour les études supérieures. Les quotas sont un autre outil couramment utilisé par les managers pour stimuler leurs commerciaux. Les quotas, qui peuvent être définis pour des facteurs tels que le nombre d'appels passés par jour, les dépenses consommées par mois ou le nombre de nouveaux clients ajoutés chaque année, donnent aux vendeurs une norme par rapport à laquelle ils peuvent mesurer le succès.
Concevoir les territoires et répartir les efforts de vente
En plus de recruter, former et motiver une force de vente pour atteindre les objectifs de l'entreprise, les directeurs commerciaux de la plupart des petites entreprises doivent décider comment désigner les territoires de vente et répartir les efforts de l'équipe commerciale. Les territoires sont des zones géographiques attribuées à des vendeurs individuels. Les avantages de l'établissement de territoires sont qu'ils améliorent la couverture du marché, réduisent le chevauchement inutile des efforts de vente et permettent à chaque vendeur de définir sa responsabilité personnelle et de juger du succès individuel. Cependant, de nombreux types d'entreprises, telles que les sociétés immobilières et les compagnies d'assurance, n'utilisent pas de territoires.
La répartition des personnes sur différents territoires est une tâche importante de gestion des ventes. En règle générale, les quelques principaux territoires produisent un volume de ventes disproportionné. Cela se produit parce que les gestionnaires créent généralement des zones plus petites pour les stagiaires, des territoires de taille moyenne pour les membres d'équipe plus expérimentés et des zones plus grandes pour les vendeurs seniors. Un inconvénient de cette stratégie, cependant, est qu'il devient difficile de comparer les performances entre les territoires. Une autre approche consiste à diviser les régions par clientèle existante et potentielle. Un certain nombre de programmes informatiques existent pour aider les responsables commerciaux à créer efficacement des territoires en fonction de leurs objectifs. Une bonne planification et un bon acheminement des appels de vente peuvent réduire les temps d'attente et de déplacement. D'autres méthodes courantes pour réduire les coûts associés aux appels de vente consistent à contacter de nombreux clients à la fois pendant les salons professionnels et à utiliser le télémarketing pour qualifier les prospects avant d'envoyer un vendeur passer un appel personnel.
CONTRLER ET ÉVALUER
Une fois le plan de vente mis en œuvre, la responsabilité du directeur des ventes devient le contrôle et l'évaluation du programme. Au cours de cette étape, le directeur des ventes compare les buts et objectifs initiaux avec les réalisations réelles de la force de vente. Les performances de chaque individu sont comparées à des objectifs ou des quotas, en examinant des éléments tels que les dépenses, le volume des ventes, la satisfaction des clients et les flux de trésorerie.
Une considération importante pour le directeur des ventes est la rentabilité. En effet, de simples chiffres de vente peuvent ne pas refléter une image précise de la performance de la force de vente. Le gestionnaire doit creuser plus profondément en analysant les dépenses, les initiatives de réduction des prix et les contrats à long terme avec les clients qui auront un impact sur les revenus futurs. Une analyse approfondie de ces influences et des influences connexes aidera le gestionnaire à déterminer la véritable performance en fonction des bénéfices. À utiliser dans les futurs efforts de définition d'objectifs et de planification, le responsable peut également évaluer les tendances des ventes en fonction de différents facteurs, tels que la gamme de produits, le volume, le territoire et le marché. Une fois que le responsable a analysé et évalué les réalisations de la force de vente, ces informations sont utilisées pour apporter des corrections à la stratégie et au programme de vente actuels. En d'autres termes, le directeur des ventes revient à l'étape initiale de définition des objectifs.
ENVIRONNEMENTS ET STRATÉGIES
Les objectifs et les plans adoptés par le directeur des ventes seront grandement influencés par l'orientation sectorielle de l'entreprise, sa position concurrentielle et sa stratégie de marché. Les orientations sectorielles de base disponibles pour une entreprise comprennent les biens industriels, les biens de consommation durables, les biens de consommation non durables et les services. Les entreprises qui fabriquent des biens industriels ou vendent des services hautement techniques ont tendance à dépendre fortement de la vente personnelle comme outil de marketing. Les directeurs des ventes de ces organisations se concentrent généralement sur le service à la clientèle et l'éducation et emploient et forment une force de vente de niveau relativement élevé. En revanche, les directeurs des ventes qui vendent des biens de consommation durables intégreront probablement les efforts de leur force de vente dans les initiatives publicitaires et promotionnelles connexes. Les efforts de gestion des ventes liés aux biens de consommation non durables et aux services aux consommateurs mettront généralement l'accent sur les ventes en volume, une force de vente de calibre relativement faible et l'accent mis sur les clients à volume élevé. Dans certains types d'activités de service, par exemple le conseil, les études de marché et la publicité, les ventes sont très souvent menées par des cadres de haut niveau ou les principaux qui supervisent réellement le travail à effectuer, par exemple des chercheurs seniors ou des chargés de compte.
RÉGULATION
Outre les marchés et les industries, une autre influence environnementale principale sur le processus de gestion des ventes est la réglementation gouvernementale. En effet, les activités de vente dans les entreprises sont régies par une multitude de lois étatiques et fédérales conçues pour protéger les consommateurs, favoriser des marchés concurrentiels et décourager les pratiques commerciales déloyales.
La principale des dispositions antitrust affectant les directeurs des ventes est la loi Robinson-Patman, qui interdit aux entreprises de pratiquer une discrimination en matière de prix ou de services. En d'autres termes, une entreprise ne peut pas offrir d'incitations spéciales aux gros clients basées uniquement sur le volume, car de telles pratiques ont tendance à nuire aux petits clients. Les entreprises peuvent accorder des remises aux acheteurs, mais uniquement si ces incitations sont basées sur des économies réelles glanées dans les processus de fabrication et de distribution.
De même, la loi Sherman interdit à un vendeur de forcer un acheteur à acheter un produit (ou un service) afin d'avoir la possibilité d'acheter un autre produit, une pratique appelée « contrat de liage ». Une compagnie de téléphone interurbain, par exemple, ne peut exiger de ses clients qu'ils achètent son équipement téléphonique comme condition préalable à l'achat de son service interurbain. La loi Sherman réglemente également les accords de réciprocité, par lesquels les entreprises conviennent d'acheter des produits les unes aux autres. Les transactions réciproques sont considérées comme anticoncurrentielles parce que les gros acheteurs et vendeurs ont tendance à avoir un avantage déloyal sur leurs concurrents plus petits.
Plusieurs réglementations en matière de protection des consommateurs impactent également les directeurs commerciaux. Le Fair Packaging and Labelling Act de 1966, par exemple, restreint l'étiquetage trompeur, et le Truth in Lending Act exige des vendeurs qu'ils divulguent intégralement tous les frais financiers incorporés dans les contrats de crédit à la consommation. Les lois de rétractation, qui existent généralement au niveau des États, permettent aux acheteurs d'annuler les contrats conclus avec les vendeurs à domicile dans un certain délai. De plus, la Federal Trade Commission (FTC) exige que les vendeurs à domicile qui travaillent pour des entreprises engagées dans le commerce interétatique annoncent clairement leur objectif lorsqu'ils font appel à des prospects.
BIBLIOGRAPHIE
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