Dans le grand salon d'une charmante et belle maison de plage à Pebble Beach, en Californie, un jeune PDG impétueux engage un débat animé avec les 11 employés de sa nouvelle startup. Le PDG et l'équipe vont et viennent, se poussant les uns les autres sur les détails essentiels d'un nouveau produit qu'ils développent .
Ce que personne ne savait à l'époque, c'est que des conversations comme celle-ci jetteraient un jour les bases de l'une des entreprises les plus précieuses au monde.
C'était en 1985 et le PDG était Steve Jobs.
Après avoir été forcé de quitter Apple, Jobs a rapidement formé une nouvelle startup, NeXT. La société a développé des ordinateurs et des logiciels destinés aux marchés de l'enseignement supérieur et des entreprises. La plupart des membres de l'équipe NeXT étaient d'anciens employés d'Apple qui suivaient leur ancien patron et étaient déjà habitués aux débats animés de leur temps de travail ensemble sur le Macintosh.
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Cela a pris 10 ans, mais NeXT a finalement été racheté par Apple, ce qui a conduit Jobs à prendre la direction de la société qu'il a cofondée. À son retour, Jobs a apporté une structure de gestion et un ensemble de normes culturelles qui ont continué à façonner Apple à ce jour.
L'étude de cette structure conduit à des leçons majeures pour tous ceux qui dirigent une entreprise aujourd'hui, de la startup à la grande entreprise.
Détruire les silos
Lorsque Jobs est revenu en 1997, Apple avait une structure conventionnelle pour une entreprise de sa taille. Les directeurs généraux géraient des produits, ou des « unités commerciales », chacun avec ses propres résultats. Et, comme dans de nombreuses grandes entreprises, ces directeurs généraux ont souvent travaillé les uns contre les autres, conduisant Apple au bord de la faillite.
Dans un article récent pour HBR , Joel M. Podolny et Morten T. Hansen, respectivement doyen et membre du corps professoral de l'Université Apple, décrivent la rapidité avec laquelle Jobs a réorganisé les choses.
« Estimant que la gestion conventionnelle avait étouffé l'innovation, Jobs, au cours de sa première année de retour en tant que PDG, a licencié les directeurs généraux de toutes les unités commerciales (en une seule journée), a placé l'ensemble de l'entreprise sous un seul P&L et a combiné les départements fonctionnels disparates. des unités commerciales en une seule organisation fonctionnelle», écrivent Podolny et Hansen.
Autrement dit, Jobs a détruit à lui seul les silos qui tuaient Apple, obligeant l'ensemble de l'entreprise à travailler ensemble comme une unité unique et cohérente.
Ce qui est remarquable, c'est qu'Apple continue à fonctionner sous cette structure générale aujourd'hui, malgré le fait que l'entreprise est près de 40 fois plus grande en termes de chiffre d'affaires et est passée d'environ 8 000 employés à 147 000.
Aujourd'hui, le PDG Tim Cook (comme Jobs avant lui) ' occupe la seule position dans l'organigramme où la conception, l'ingénierie, les opérations, le marketing et la vente au détail de l'un des principaux produits d'Apple se rencontrent ', expliquent Podolny et Hansen. « En effet, outre le PDG, l'entreprise fonctionne sans directeur général conventionnel : des personnes qui contrôlent tout un processus, du développement du produit à la vente et sont jugées selon une déclaration de résultat.
Le succès soutenu d'Apple a prouvé que son modèle peut fonctionner pour des entreprises de différentes tailles.
Pour que ce modèle fonctionne, cependant, les dirigeants d'Apple devraient avoir trois choses :
1. Expertise approfondie
2. Immersion dans les détails
3. Volonté de débattre (en collaboration)
Décomposons chacun de ces éléments et voyons comment les leçons peuvent vous aider, vous et votre entreprise.
Expertise approfondie
« Apple n'est pas une entreprise où les directeurs généraux supervisent les directeurs ; c'est plutôt une entreprise où des experts dirigent des experts», écrivent Podolny et Hansen.
Aujourd'hui, de nombreuses entreprises commettent l'erreur d'embaucher ou de promouvoir des personnes qui ont de bonnes compétences organisationnelles mais qui ont peu d'expertise dans leur domaine d'intervention. Jobs a identifié cela comme l'un des premiers problèmes d'Apple.
'Nous sommes passés par cette étape chez Apple où nous sommes sortis et avons pensé:' Oh, nous allons être une grande entreprise, embauchons des cadres professionnels ', a déclaré Jobs dans une interview en 1984. «Ça n'a pas marché du tout. ... Ils savaient gérer, mais ils ne savaient rien faire. Si vous êtes une personne formidable, pourquoi voulez-vous travailler pour quelqu'un dont vous ne pouvez rien apprendre ? »
Selon Jobs, les meilleurs managers étaient les experts qui n'ont jamais voulu être manager mais ont décidé qu'ils devaient l'être, car ils avaient l'expertise la plus profonde et pouvaient guider leurs équipes de la meilleure façon.
Apple continue de donner la priorité à l'expertise et à l'expérience aujourd'hui.
'L'hypothèse est qu'il est plus facile de former un expert à bien gérer que de former un manager à devenir un expert', écrivent Podolny et Hansen. «Les dirigeants d'Apple pensent que les talents de classe mondiale veulent travailler pour et avec d'autres talents de classe mondiale dans une spécialité. C'est comme rejoindre une équipe sportive où l'on apprend et joue avec les meilleurs.'
Immersion dans les détails
Apple attend de ses dirigeants qu'ils connaissent les détails complexes des fonctions de son équipe, car cela leur permet de prendre de meilleures décisions.
« Les managers racontent des histoires de guerre concernant des présentations à des hauts dirigeants qui explorent les cellules d'une feuille de calcul, des lignes de code ou un résultat de test sur un produit », rapportent Podolny et Hansen.
Mais au fur et à mesure de sa croissance, Apple a rencontré des défis. Hauts dirigeants ne pouvait pas rester immergé dans les détails de tout; il n'y avait tout simplement pas assez de temps dans la journée.
Pour résoudre ce problème, Apple dit qu'il encourage les dirigeants à « décider quelles activités nécessitent toute leur attention » ; les dirigeants restent totalement immergés dans les détails de ces activités. Les dirigeants d'Apple peuvent alors déléguer d'autres activités - qui sont toujours importantes, mais moins prioritaires - à d'autres membres de leur équipe.
Les avantages de faire cela sont doubles. Premièrement, les dirigeants créent une équipe de spécialistes qui peuvent apprendre les uns des autres et dont ils peuvent accéder rapidement aux détails en cas de besoin. Deuxièmement, ils forment les membres de l'équipe à devenir des experts dans leurs propres domaines d'intérêt et sur la manière dont ils peuvent déléguer s'ils devaient être promus à un poste plus élevé à l'avenir.
Débat collaboratif
Bien sûr, de nombreuses entreprises ont une expertise collective approfondie, ce qui rend la troisième exigence si importante pour les dirigeants d'Apple : la volonté de s'engager dans un débat collaboratif.
Jobs et son équipe l'ont fait il y a 30 ans, et les dirigeants d'Apple continuent de le faire aujourd'hui. Des experts débattant des experts, partageant ouvertement leurs points de vue et les conséquences des décisions potentielles. Et « parce qu'aucune fonction n'est responsable d'un produit ou d'un service à elle seule », expliquent Podolny et Hansen, ce type de « collaboration interfonctionnelle est crucial ».
Le mot clé, cependant, est collaboratif .
N'oubliez pas que l'objectif d'Apple est d'éliminer les silos et de créer une équipe unique et performante. Pour y parvenir efficacement, les dirigeants d'Apple doivent bien travailler ensemble, c'est pourquoi, en théorie du moins, Apple préfère promouvoir des dirigeants qui sont des collaborateurs éprouvés.
'Les dirigeants sont censés avoir des opinions fortes et bien fondées et les défendre avec force, tout en étant également prêts à changer d'avis lorsqu'on leur présente des preuves que les opinions des autres sont meilleures', écrivent Podolny et Hansen. Pour équilibrer les capacités d'être à la fois partisan et ouvert d'esprit, expliquent-ils, cela dépend de la « compréhension et du dévouement profonds de ces dirigeants envers les valeurs et l'objectif commun de l'entreprise », ainsi que d'un engagement à prendre des décisions qui sont en harmonie avec ceux-ci. valeurs et son objectif, quel que soit le degré de difficulté.
Le résultat, expliquent les auteurs, sont des discussions où les participants se sentent libres d'être en désaccord, de repousser et de promouvoir ou de rejeter des idées, le tout au service de l'amélioration du travail des uns et des autres et de la recherche des meilleures solutions.
Dans le même ordre d'idées, Podolny et Hansen soulignent que les primes des cadres supérieurs de R&D sont basées sur les chiffres de performance d'Apple en tant qu'entreprise, plutôt que d'être liées au succès de produits individuels.
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C'est comme une startup, une startup qui compte plus de cent mille employés et qui est devenue l'une des entreprises les plus valorisées au monde.
Donc, si vous voulez que vos gens travaillent ensemble plutôt que les uns contre les autres, prenez une leçon de Steve Jobs et trouvez des leaders qui sont :
- Experts
- Immergé dans les détails
- Désireux de débattre en collaboration
Parce que même si Jobs est mort il y a 10 ans, sa philosophie de gestion a aidé Apple à devenir l'entreprise qu'elle est aujourd'hui.
