Quelques années auparavant, Elon Musk a écrit un e-mail aux employés de Tesla décrivant les façons dont l'entreprise pourrait se différencier de ses concurrents. « Nous ne pouvons évidemment pas rivaliser avec les grands constructeurs automobiles en termes de taille », a écrit Musk, « nous devons donc le faire avec intelligence et agilité ».
Une partie de « l'intelligence et de l'agilité », a insisté Musk, était de résister à la tendance à créer des divisions au sein de Tesla, un problème qui infecte souvent les entreprises à mesure qu'elles grandissent.
Musk a expliqué :
Les gestionnaires doivent travailler dur pour s'assurer qu'ils ne créent pas de silos au sein de l'entreprise qui créent une mentalité nous contre eux ou entravent la communication de quelque manière que ce soit. Il s'agit malheureusement d'une tendance naturelle qui doit être combattue activement. Comment cela peut-il aider Tesla pour les départements à ériger des barrières entre eux ou à considérer leur succès comme relatif au sein de l'entreprise plutôt que collectif ? Nous sommes tous dans le même bateau. Considérez-vous toujours comme travaillant pour le bien de l'entreprise et jamais pour votre département.
Fait intéressant, Steve Jobs a encouragé une philosophie similaire chez Apple de nombreuses années auparavant.
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Les emplois sont revenus à Apple en 1997, l'entreprise étant au bord de la faillite. Peu de temps après, Apple a commencé à travailler sur un nouvel appareil que Jobs décrirait intelligemment comme «un millier de chansons dans votre poche». Cet appareil, bien sûr, était l'iPod.
L'iPod a été surnommé 'le tueur de Walkman', une référence au précédent roi des parts de marché des lecteurs de musique portables, le Sony Walkman. Mais comment Apple a-t-il pu dépasser Sony, une énorme entreprise qui dominait le marché, possédait sa propre société de musique et avait elle-même mis au point le Walkman ?
Parce que Jobs a adopté la 'règle sans silo'.
Dans sa biographie sur Jobs, Walter Isaacson explique :
Pourquoi [Sony] a-t-il échoué ? En partie parce que c'était une entreprise, comme AOL Time Warner, qui était organisée en divisions (ce mot lui-même était menaçant) avec leurs propres résultats ; l'objectif de parvenir à une synergie dans de telles entreprises en incitant les divisions à travailler ensemble était généralement insaisissable.
Jobs n'a pas organisé Apple en divisions semi-autonomes ; il contrôlait étroitement toutes ses équipes et les poussait à travailler comme une seule entreprise cohésive et flexible, avec un seul résultat net.
Isaacson poursuit en décrivant comment Sony, comme de nombreuses entreprises, s'inquiétait également de la cannibalisation. La construction d'un nouveau lecteur de musique et d'un service encourageant les gens à partager des chansons numériques nuirait probablement à la division du disque de l'entreprise. Mais Jobs a prêché de manière célèbre qu'une entreprise ne devrait pas avoir peur de se cannibaliser.
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'Si vous ne vous cannibalisez pas, quelqu'un d'autre le fera', a déclaré Jobs.
Comme l'illustrent ces deux histoires, la règle du non silo était indissociable des doctrines de l'entreprise qui ont contribué au succès d'Apple et de Tesla. C'est une règle fondée sur des principes de intelligence émotionnelle, la capacité de faire fonctionner les émotions pour vous plutôt que contre vous.
Et cela peut aussi aider votre organisation.
Pourquoi devriez-vous adopter la règle du non-silo
Au fur et à mesure que votre entreprise grandit, le potentiel de comportement de division augmente également. Que ce soit consciemment ou inconsciemment, les équipes s'affrontent souvent et travaillent parfois à l'encontre de l'intérêt de l'autre, dans le but de faire bonne impression sur le patron.
Comment lutter contre cette tendance ?
En adoptant la règle du non silo.
Encouragez les chefs d'entreprise à voir la situation dans son ensemble et à travailler pour le bien de l'entreprise dans son ensemble. Vous pouvez le faire via votre messagerie, comme Musk. Mais, comme Jobs, vous devez également le faire par la manière dont vous organisez vos équipes et l'exemple que vous vous donnez.
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Par exemple, lors de la constitution d'une équipe pour travailler sur un projet, assignez des membres de différents départements pour travailler ensemble. S'il s'agit d'un projet marketing, incluez au moins un membre de vos départements produit, conception, finances et opérations - et vice versa.
Efforcez-vous d'augmenter l'étendue des rôles individuels des membres de l'équipe ou de former des personnes dans différents départements. Créez des boucles de rétroaction qui aident les individus à comprendre comment le travail de leur équipe affecte celui des autres équipes. Cela aide les individus à réfléchir de manière plus critique, à comprendre comment l'entreprise travaille ensemble et à développer des méthodes qui utilisent les ressources dans un domaine pour résoudre des problèmes dans un autre.
Enfin, si vous travaillez en équipe et que vous ou vos collègues rencontrez un problème difficile, partagez-le. Demander de l'aide. Demandez spécifiquement aux personnes qui travaillent à l'extérieur de votre département de vous aider à voir au-delà de votre perspective limitée et à promouvoir une pensée innovante.
Bien sûr, la règle du non-silo ne fonctionne que si vous obtenez l'adhésion de tous les membres de l'organisation. Assurez-vous donc que vous, ainsi que les dirigeants de l'entreprise, donnez le bon exemple. Récompensez non seulement ceux qui réussissent très bien, mais aussi ceux qui aident les autres à réussir.
Réitérez que le seul véritable résultat qui compte est le de l'entreprise ligne de fond.
Faites-le correctement et vous utiliserez la règle du non-silo pour encourager une véritable collaboration au sein de votre entreprise - et faire travailler les émotions pour vous plutôt que contre vous.
